MANAGEMENT ÜBER|NEU|NACH|GEDACHT – Details, episodes & analysis

Anfang 2023 war Martin Kugelmann schon einmal als Gast im Podcast zu hören (#45+46, Link s.u.). Damals sprachen wir über seine Rolle und die Aufgaben als Geschäftsführer, um ein Unternehmen (Spherea GmbH) nachweislich in Richtung "Exzellenz" zu führen.
Im aktuellen Podcast ist er nicht nur als Geschäftsführer von Spherea zu hören, sondern auch als 1. Vorsitzender des Exzellenz Cluster Deutschland e.V.
Im Podcast sprechen wir über seine Wünsche, Vorgehensweisen und Erwartungen, um Unternehmen im Austausch mit anderen Unternehmen und Fachexperten in Richtung "exzellente Leistungen" zu bewegen.
Es gilt Organisationen und Menschen auf Augenhöhe zu vernetzen, um sich gegenseitig zu inspirieren und dadurch jeden Tag ein Stück besser werden zu lassen. 
Martin Kugelmann teilt auch diesmal wieder seine langjährigen Erfahrungen und Lerneffekte. Zudem betreibt er auch in seinem eigenen Podcast „Kompetenz & Excellenz – durch Führung überzeugen“ und ist mit dem Praxisbeispiel „Spherea“ auch Autor im Excellence Workbook.
Wessen Interesse an unserem neuen Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.

Ich wünsche allen viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #45+46 Der Weg vom Carve-Out zu Excellence mit 5-Sternen
🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020
🎧 Kompetenz & Exzellenz - durch Führung überzeugen (Podcast Martin Kugelmann)

W. E. Deming sah „Quick fix“, d.h. schnelle Entscheidungen und Lösungen im Management, schon vor einigen Jahrzehnten als einen eklatanten Stolperstein an.
Ein “Quick Fix”, wie es häufig in Organisationen verwendet wird, widersprach Demings Philosophie.
Deming argumentierte, dass es keine “schnellen Lösungen” für zumeist tiefgreifende Probleme in einer Organisation gebe. Stattdessen betonte er langfristige und systemische Verbesserungen.
„Quick fix“ bringen sowohl Vor- als auch Nachteile für Organisationen, Führungskräfte und die Beschäftigten mit sich, die je nach Situation variieren können:

Vorteile:
⁉️ Schnelle Entscheidungen sparen Zeit und helfen, Projekte und Aufgaben ohne Verzögerungen voranzutreiben.
⁉️Unternehmen, die schnell handeln, können Marktchancen nutzen, bevor die Wettbewerber reagieren.
⁉️Ein schnelles Reagieren auf Veränderungen im Markt oder innerhalb des Unternehmens ermöglicht eine umgehende Anpassung.

Nachteile:
⁉️Schnelle Entscheidungen können auf unvollständigen Informationen basieren, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen erhöht.
⁉️ Eilige Entscheidungen lassen oft wenig Raum für die Konsultation von internen oder externen Experten oder für die Berücksichtigung von Team-Feedback.
⁉️Kurzfristige Entscheidungen, die ohne ausreichende Analyse getroffen werden, können negative langfristige Folgen haben.
⁉️Ein ständiger Druck zu schnellen Entscheidungen kann die betroffenen Mitarbeiter/-innen belasten und zu Unzufriedenheit führen.
⁉️Schnelle Entscheidungen lösen Herausforderungen oftmals nur oberflächlich und kommen nicht zur Wurzel des Problems.

Insgesamt hängt die Qualität einer schnellen Entscheidung stark von der Situation und der Verfügbarkeit verlässlicher Informationen ab. Führungskräfte sollten in ihrem Handeln einige wesentliche Prinzipien beachten, um sowohl das Team als auch das Unternehmen erfolgreich zu führen. Dazu gehören u.a. Kommunikationsstärke, Entscheidungsfreude, Delegation, Vertrauen und Anpassungsfähigkeit.

Führungskräfte sollten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Schnelligkeit und Bedachtsamkeit, sowie Offenheit und Entschlossenheit entwickeln. Sie sind Wegweiser und Unterstützer, die das Beste aus ihren Teams herausholen, indem sie eine Kultur des Vertrauens und der Zielorientierung schaffen.
Wenn Führungskräfte unter Zeitdruck schnell handeln müssen, ist es entscheidend, einen Ansatz zu wählen, um sowohl effektive als auch verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. Nachfolgend einige Aspekte, wie Führungskräfte in solchen Situationen vorgehen können:

• Prioritäten setzen
• Kerninformationen sammeln
• Vertrauen in Expertise
• Entscheidungen klar kommunizieren
• Risiken abwägen
• Sofortiges Feedback und Anpassung
• Ruhig bleiben
• Verantwortung übernehmen

Wenn es tatsächlich mal schnell gehen muss, sollten Führungskräfte fokussiert und klar agieren, ohne dabei die Risiken und Konsequenzen aus den Augen zu verlieren.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #32 + 33 Demings’ 14 Management-Regeln

🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Quick fix versus Geisteshaltung/Kultur (8:01 Minute)
3. Das System und seine Rahmenbedingungen (11:30 Minute)
4. Geduld, Erfahrung und Experimente können hilfreich sein (25:20 Minute)

Die aktuelle Podcast Folge widmet sich dem Thema „Veränderung der Arbeitskultur“ in einem KMU und den dabei gemachten Erfahrungen und gewählten Vorgehensweisen. 

Gesprächspartnerin ist Britta Worbs. Sie ist Nachfolgerin im Familienunternehmen, 29 Jahre alt, hat Betriebswirtschaftslehre und HR studiert und ist seit über 10 Jahren im Familienunternehmen tätig. Seit drei Jahren agiert sie als Geschäftsführerin bei AAC Kabelbearbeitungssysteme GmbH, die alles rund um die Kabelbearbeitung vertreibt. Im Familienunternehmen ist sie aktuell vor allem für die Themen Personal und Qualitätsmanagement verantwortlich. 

Frau Worbs ist davon überzeugt, dass ein Arbeitsplatz mehr sein kann als nur ein Ort, an dem man Geld verdient. Um dies zu erreichen, setzt sie sich für eine wertschätzende Kommunikations- und Feedback-Kultur ein und dafür, dass ein gesundes Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem „Wohlbefinden“ im Mittelpunkt stehen. Sie möchte eine positive Veränderung in der Arbeitswelt bewirken und einen Beitrag zur Schaffung einer gesunden und erfüllenden Arbeitskultur leisten.

Ihr Unternehmen hat eine Auszeichnung für die bisher erreichten Veränderungen der Unternehmenskultur erhalten. Grund genug, um sich mit Britta Worbs u.a. über die folgenden Themen zu unterhalten:

⁉️ Wie erfolgte die Identifizierung der zu verändernden Themenfelder?
⁉️ Welche Bedeutung hatte die Kultur im Unternehmen und welche hat sie heute?
⁉️ Was wurde getan und welche Erfahrungen wurden auf dem Weg der Veränderung gesammelt?
⁉️ Welche Anforderungen mussten erfüllt werden, um das Zertifikat für wegweisende Unternehmenskultur zu erhalten?
⁉️ Was ist der Nutzen des eingeschlagenen Weges?
⁉️ Warum wurde der Veränderungsprozess mit dem "schwierigen" Themen Kultur gestartet?

All diese Aspekte lohnt es sich mit Britta Worbs zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #50 HR-Excellence: Ein Managementsystem für die Personalarbeit?
🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU
🎧 #27 Fehlerkultur als Gamechanger in einem KMU

Kapitelmarker:

1. Einleitung und Vorstellung
2. Warum mit "Kultur" starten? (8:18 Minute)
3. Die ersten Schritte (12:35 Minute)
4. Wie geht es weiter mit Blick auf den Reifegrad? (20:05 Minute)
5. Die Auszeichnung (22:57 Minute)

Schnittstellen, Nahtstellen oder Interdependenzen zwischen Abteilungen und Hierarchien sind die Punkte, an denen die Prozesse, unabhängig davon, ob Informationen und/oder Materialien „fließen“, einer Abteilung mit denen einer anderen Abteilung oder Hierarchie in einer Organisation interagieren. Die Güte dieser Schnittstellen können die Zusammenarbeit, die Kommunikation, den Materialfluss usw. zwischen Abteilungen durchaus erschweren und die Effizienz und Effektivität der gesamten Organisation beeinflussen.
Das Auftreten von Problemen an den Schnittstellen zwischen Abteilungen kann verschiedene Auswirkungen haben, darunter:

⁉️ Kommunikationsprobleme: Missverständnisse oder unzureichende Kommunikation zwischen den Abteilungen können zu Fehlinterpretationen, Verzögerungen oder sogar zum Scheitern von Projekten führen.
⁉️ Informationsverlust: Wenn Informationen nicht effektiv zwischen den Abteilungen ausgetauscht werden, können wichtige Daten verloren gehen oder nicht rechtzeitig weitergegeben werden, was zu ineffizienten Arbeitsabläufen führt.
⁉️ Konflikte um Ressourcen: Unklare Zuständigkeiten oder Konkurrenz um Ressourcen zwischen Abteilungen können zu Spannungen und Konflikten führen, die die Zusammenarbeit beeinträchtigen.
⁉️ Ineffizienz und Verzögerungen: Wenn Prozesse oder Entscheidungen an den Schnittstellen nicht reibungslos ablaufen, können Verzögerungen und ineffiziente Arbeitsabläufe die Folge sein.
⁉️Mangelnde Integration: Wenn die Systeme, Prozesse oder Arbeitsmethoden der Abteilungen nicht gut aufeinander abgestimmt sind, kann dies zu einer mangelnden Integration führen, was die Leistung und den Erfolg der Organisation beeinträchtigt.

Um Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen zu adressieren, können Führungskräfte u.a.:

1. Kommunikation fördern, d.h. eine offene und transparente Kommunikationskultur etablieren, die den Informationsaustausch zwischen Abteilungen erleichtert.
2. Klarheit schaffen, indem Zuständigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert werden, um Missverständnisse zu vermeiden und Konflikte zu minimieren.
3. Zusammenarbeit fördern, d.h. Anreize schaffen, die Zusammenarbeit und den Teamgeist zwischen Abteilungen zu fördern, und Möglichkeiten für gemeinsame Projekte und Initiativen schaffen.
4. Prozesse optimieren, wie z.B. Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg analysieren und optimieren, um Probleme zu identifizieren und die Effizienz zu verbessern.
5. Konfliktmanagement fördern indem Konfliktfähigkeiten entwickelt und Konflikte zwischen Abteilungen konstruktiv angegangen werden, um die Zusammenarbeit zu stärken.

Wenn Organisationen zielgerichtet Maßnahmen ergreifen, können diese dazu beitragen, Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen zu minimieren und zu verbessern, wodurch letztendlich auch die Effektivität der gesamten Organisation verbessert werden kann.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?

🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation 

Kapitelmarker:

1. Einleitung und "Wo steht unser Prozessmanagement?"
2. Schnittstellenmanagement und die Kultur (16:58 Minute)
3. Schlummernde Potenziale (32:19 Minute)

Im zweiten Teil des Gesprächs mit Sabrina Breuer geht es beim Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) um die Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben.
Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.
Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:
⁉️ Der KVP wird nicht immer mit "offenen Armen" empfangen, d.h. es gibt Widerstände mit denen umgegangen werden muss.
⁉️ Der Unterschied zwischen Verbesserungshinweis und -vorschlag sollte im Vorfeld der KVP-Einführung geklärt werden.
⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.
⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.
⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.

Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:
🎧 Podcast #54 + 55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 Podcast #62 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! (1/2)
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Ziele und Strategie im KVP (1:12 Minute)
2. KVP- Kultur in allen Abteilungen (8:30 Minute)
3. Umgang mit Widerständen (10:18 Minute)

In der aktuellen Folge widmet sich der Podcast in der Reihe "HR-Excellence" mit Sabrina Breuer dem Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und der Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben.
Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.
Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:
⁉️ Der KVP muss von der obersten Führungsebene gewollt, begründet und eingefordert werden.
⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.
⁉️ Die Führungskräfte aller Bereiche und Ebenen müssen zuerst für den KVP und dessen Themen- und Zielsetzungen inhaltlich und methodisch geschult werden.
⁉️ Alle Personen in der Organisation müssen über den Zweck und die Ziele des KVP informiert und entsprechend geschult werden, um das Konzept und die dahinterstehenden Strukturen zu verstehen, um aktiv daran teilnehmen zu können.
⁉️ Führungskräfte müssen den KVP unterstützen und die eigenen Mitarbeiter/-innen  ermuntern aktiv daran teilzunehmen, um eine erfolgreiche Implementierung und Start sicherzustellen.
⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.
⁉️ Ausreichende Ressourcen in Form von Zeit, Geld, Strukturen und Personal müssen für den KVP zur Verfügung gestellt werden, damit zeitnahe Rückmeldungen, Umsetzungen usw. bzgl. Verbesserungsvorschlägen und -hinweisen vorgenommen werden  können.
⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.
Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.

Ralf Neuhaus

Shownotes:
🎧 Podcast 18 Excellence im Unternehmen greifbar machen - Der Weg bei Howmet
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Kultur der Verbesserung (6:42 Minute)
3. Erste Schritte in Richtung KVP- Kultur (12:15 Minute)
4. Themenfelder (17:37 Minute)
5. Befähigung von  Führungskräften vs. Tempo (19:20 Minute)
6. KVP-Ziele und - Strategie (31:15 Minute)

Ambivalenzen in Unternehmen beziehen sich auf widersprüchliche oder gegensätzliche Anforderungen und Meinungen. Dies können z.B. Konflikte zwischen kurzfristigen Gewinnzielen und langfristiger Nachhaltigkeit, Geschwindigkeit und Qualitätsanspruch oder unterschiedlichen Abteilungszielen sein. 
Ambivalenzen können die Entscheidungsfindung, Zufriedenheit und Effizienz in Unternehmen beeinträchtigen. Sie bieten jedoch auch u.a. Raum für Verbesserung und Reflexion bestehender Strukturen, Systeme und Wegen der Entscheidungsfindung. 

Führungskräfte spielen oftmals eine zentrale Rolle bei der Bewältigung von Ambivalenzen in Unternehmen. Es liegt in ihrer Verantwortung, einen klaren Kurs vorzugeben, mögliche Konflikte zu managen und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Führungskräfte sollten hierbei kommunikative Fähigkeiten nutzen, um Transparenz zu schaffen und die Belegschaft auf gemeinsame Ziele auszurichten. Es ist wichtig, Ambivalenzen aktiv anzugehen, um ein produktives und harmonisches Arbeitsumfeld zu fördern.

Wenn Ambivalenzen in einem Unternehmen nicht aufgelöst werden, können unterschiedliche Probleme entstehen:
⁉️ Beschäftige können verunsichert sein, welche Handlungen oder Entscheidungen erwartet werden. Das kann die Teamdynamik beeinträchtigen und zu Konflikten führen. 
⁉️ Darüber hinaus können Unklarheiten entstehen, da unterschiedliche Meinungen und Ziele nicht klar ausgerichtet sind, was die Effizienz und Zielerreichung von Prozessen beeinträchtigen kann. 
⁉️ Es kann die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht nur beeinträchtigt werden, sondern auch ein "ungesunder" Wettbewerb zwischen Abteilungen entstehen.
⁉️ Teammitglieder könnten frustriert sein, da ihnen klare Vorgehensweisen und Zielstellungen fehlen, was die Arbeitsmoral beeinträchtigen kann.

Die Rolle der Führung in Bezug auf Ambivalenzen ist durchaus bedeutsam, da diese eine offene Kommunikation fördern und ein Umfeld schaffen sollten, in dem unterschiedliche Meinungen respektiert werden. Zudem sollten sie aktiv daran arbeiten, Konflikte zu lösen, indem eine klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen sowie das Setzen von Prioritäten erfolgt. Führungskräfte können auch als Vermittler auftreten, um unterschiedliche Standpunkte zu verstehen und gemeinsame Lösungen zu finden. Eine effektive Führung trägt dazu bei, Ambivalenzen zu (er)klären und eine positive Unternehmenskultur zu fördern.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?

🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation 

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Ambivalenzen und die Menschen in einer Organisation (11:18 Minute)
3. Die "Abwesenheit" von Ambivalenzen (19:34 Minute)
4. Der Umgang mit Ambivalenzen (26:20 Minute)
5. Zusammenfassung und Abschluss (30:48 Minute)

Nur wenige Themen werden in Unternehmen so widersprüchlich diskutiert, wie der Einsatz und der Nutzen von externen Beratern. Während es Geschäftsführungen/Vorstände gibt, die sich rühmen (nahezu) ohne externe Beratung auszukommen, gibt es aber auch welche, die scheinbar nicht ohne diese externe Unterstützung auskommen. In den Belegschaften haben Berater oftmals nicht den besten Ruf und Aussagen wie "die erzählen uns, was wir schon lange wissen", "die bringen neue Säue mit, die wir durch das Dorf treiben dürfen", "verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen", "schöne Folien bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung" usw. sind sehr häufig zu hören.

Der Einsatz von Beratern, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, geht oftmals auch mit "angesagten" Managementmoden einher. Allzu oft folgen Geschäftsführungen bzw. Vorstände diesen fremdgesetzten Moden und Trends jedoch zu unreflektiert. 

Unabhängig davon, können Berater jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen besitzen.

In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:

⁉️ Für welche Themenfelder brauche ich Berater? - Analysen, Konzepte, Umsetzung, generelle Außensicht, Training/Schulung von Methoden o.ä.? 
⁉️ Firmenzirkel, -netzwerke, -arbeitskreise usw. als Beraterersatz
⁉️ Wie kann die Auswahl von Beratern "zielgerichtet" gelingen? 
⁉️ Externe Kompetenz vs. interne Kompetenz 
⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Berater schauen?
⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern
⁉️ Umsetzungs- vs. Konzeptberatung
⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken

Im Verlauf des Podcast zeigt sich, insbesondere wenn zwei "aktive ehemalige" Berater miteinander diskutieren, wie ratsam es ist, sich als Geschäftsführung im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen mit den bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Herausforderungen in einer Organisation zu beschäftigen und zu reflektieren, ob, und wenn ja, welche Beratung Sinn macht oder, ob man nicht aus eigener Kraft die identifizierten Themen angeht.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #57 Managementgerede: Methodeneinsatz - Moden vs. gesunder Menschenverstand!?

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

Kapitelmarker:

1. Einleitung 
2. Welche Art von Beratung brauche ich als Unternehmen überhaupt? (1:40 Minute)
3. Was sind mögliche Auswahlkriterien für Berater? (15:05 Minute)
4. Verständnis der Komplexität der Umsetzung (32:32 Minute)

Die aktuelle Folge #59 ist der zweite Teil des Gesprächs mit mit Herrn Dr. Timo Marks.
Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet.

Auch dieser Teil beschäftigt sich mit den möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren. 
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

Es zeigt sich im Podcast, dass u.a. neben vielen Chancen auch Risiken bestehen, denen man sich im Rahmen von (angedachten) Kooperationen bewusst sein sollte:
⁉️ Es treffen möglicherweise sehr unterschiedliche "Arbeitskulturen" aufeinander.
⁉️ Eine oftmals hohe Flexibilität und Geschwindigkeit der Start-ups trifft auf etablierte Routinen und Standards in KMU.
⁉️ Beide Seiten, d.h. KMU und Start-up, müssen sich auf die Zusammenarbeit einstellen und entsprechend vorbereiten.
⁉️ Verbesserungs- und Veränderungsprozesse können in KMU durchaus hohe Hürden darstellen. Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann diese Hürden noch weiter heraufsetzen, wenn neue Arbeitsweisen, Produkte oder Dienstleistungen aus der Zusammenarbeit heraus entstehen sollen.
⁉️ Ein Managementmodell, wie z.B. das EFQM-Modell, kann durchaus im Vorfeld als Ordnungsrahmen für die Zusammenarbeit zwischen KMU und Start-ups dienen.
⁉️ Start-ups müssen, im vollkommen positiven Sinne, sich vielmehr reflektieren. Entsprechende Stärken und Potenziale identifizieren und diese regelmäßig mit strategischen und operativen Zielen abgleichen.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit
🎧 #14 + #15 EFQM Modell — ILEP e.V.

Kapitelmarker:

1. Innovationen vs. unterschiedliche Kulturen
2. Die Zusammenarbeit mit dem EFQM-Modell begleiten?! (9:35 Minute)  
3. Kann die "Lücke" zwischen den beiden Welten geschlossen werden? (19:40 Minute)

Die aktuelle Folge #58 beschäftigt sich mit möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren.  Dies können u.a. Innovationen sein, welche z.B. Prozesse, Dienstleistungen, Produkte und/oder Geschäftsmodelle betreffen.
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.
Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet. 

Es zeigt sich im Podcast, dass sich u.a. folgende Möglichkeiten ergeben, die sich durch Kooperationen vertiefen lassen:
⁉️ Start-ups sind oft agil und flexibel, was es ihnen ermöglicht, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. KMU können von dieser Agilität profitieren und versuchen, die Zusammenarbeit zu intensivieren, um wettbewerbsfähiger zu sein. Zudem braucht Flexibilität jedoch auch Rahmenbedingungen, wie z.B. Standards. Hier haben KMU in der Regel einiges an Erfahrungen anzubieten.
⁉️ Start-ups setzen oft moderne Technologien/Software ein, um effizienter zu arbeiten. KMU können von dieser Herangehensweise lernen und z.B. digitale Innovationen in ihre Geschäftsmodelle usw. integrieren.
⁉️ Start-ups sind oft bereit, höhere Risiken einzugehen, um innovative Ideen zu verfolgen. KMU können von dieser Risikobereitschaft lernen, wenn es darum geht, neue Märkte zu erschließen oder innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten.
⁉️ Start-ups und KMU bauen oftmals enge Beziehungen zu anderen Start-ups, KMU, Investoren und weiteren Interessengruppen auf. Gemeinsam können beide Seiten von diesem Networking lernen und versuchen gemeinsam Partnerschaften mit anderen Organisationen zu etablieren, um ihr Wachstum zu fördern.
⁉️ Start-ups betonen oft eine kollaborative Unternehmenskultur, welche Innovationen fördert. KMU besitzen zumeist Erfahrungen im Umgang mit Managementsystemen usw. 
⁉️ Start-ups sind oft bereit, Talente unkonventionell anzuwerben und z.B. durch Remote-Arbeit oder flexible Arbeitsbedingungen zu binden. KMU haben oftmals ein etabliertes und strukturiertes Personalmanagement. 
⁉️ Start-ups planen oft mit dem Blick auf Skalierbarkeit, was helfen kann, schneller zu wachsen. KMU hingegen besitzen umfangreiche Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen, die sicherstellen, dass die Organisation nicht „wild“ wächst. 
⁉️ Der Austausch von Erfahrungen und good-practice-Lösungen und die Kooperation zwischen beiden kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit der beiden Kooperationspartner zu steigern.

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.
 
Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit

Kapitelmarker:

1. Einleitung und Vorstellung
2. KMU und Start-up - Wie kann die Zusammenarbeit beginnen und gelingen?  (16:12 Minute)  
3. Unterschiedliche Kulturen zusammenbringen (31:30 Minute)