Künstliche Intelligenz – Mensch oder Maschine? In der neuesten Kurswechsel-Podcast-Episode tauchen wir tief in die Welt der Künstlichen Intelligenz ein. Zusammen mit Jannik von neusta Software Development diskutieren wir ein hochaktuelles Thema: die Rolle von KI in modernen Organisationen. Was kann KI wirklich leisten, und wo stößt sie an ihre Grenzen? Welche Auswirkungen hat sie auf unsere Arbeitswelt, und wie unterscheiden sich die Fähigkeiten von Mensch und Maschine? Herausforderungen und Chancen von KI In der Episode beleuchten wir die vielfältigen Herausforderungen und Chancen, die der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen mit sich bringt. Welche Probleme können durch KI gelöst werden, und wo entstehen neue Schwierigkeiten? Wir betrachten reale Anwendungsbeispiele und diskutieren, wie Unternehmen KI nutzen, um Prozesse effizienter zu gestalten, und warum dies oft mehr erfordert als nur technisches Know-how. Die Balance zwischen Mensch und Maschine Ist Künstliche Intelligenz wirklich die Lösung für alle Probleme, oder gibt es Bereiche, in denen menschliche Intelligenz unverzichtbar bleibt? In unserem Gespräch wird klar, dass die richtige Balance zwischen Mensch und Maschine entscheidend ist. Wir gehen darauf ein, wie Unternehmen diese Balance finden können, um sowohl Effizienz als auch Kreativität zu fördern. Praktische Tipps für den erfolgreichen KI-Einsatz Zum Abschluss der Episode geben wir praktische Tipps, wie Unternehmen KI sinnvoll implementieren können, ohne dabei die menschliche Komponente zu vernachlässigen. Wie können Teams optimal zusammenarbeiten, um das volle Potenzial der KI auszuschöpfen? Und welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur? Künstliche Intelligenz – Mensch oder Maschine? Die Episode bietet wertvolle Einblicke und gibt euch Denkanstöße, wie ihr KI in eurem Unternehmen erfolgreich einsetzen könnt, ohne die Menschlichkeit zu verlieren. Viel Spaß beim Hören!

In der heutigen Episode von Kurswechsel sprechen Frank und Alina über ein Thema, das in vielen Organisationen heiß diskutiert wird: Feedback. Doch was verstehen wir eigentlich unter Feedback? Ist es nur Kritik oder steckt mehr dahinter? Tauchen Sie mit uns ein in die Welt der Feedbackkultur. Feedback ist mehr als nur eine Rückmeldung. Es ist ein Prozess, der seinen Ursprung in der Kybernetik hat und sich auf die Interaktion von Systemen bezieht. In der heutigen Arbeitswelt ist es ein wesentliches Instrument, um Prozesse und Zusammenarbeit zu verbessern. Frank und Alina beleuchten die verschiedenen Ebenen und Missverständnisse, die mit dem Begriff Feedback verbunden sind. **Feedback als Lösung und Problem ** Die Pandemie hat die Art und Weise, wie wir kommunizieren und Feedback geben, verändert. Es ist ein Bedürfnis entstanden, sich Zeit zu nehmen und auf die gemeinsame Zusammenarbeit zu schauen. Doch Feedback ist nicht immer nur positiv. Es kann auch zu Missverständnissen und Konflikten führen, wenn es nicht richtig angewendet wird. **Feedback in der Praxis ** Feedback geben und nehmen ist eine Kunst. Es erfordert Übung und ein Verständnis dafür, wie Feedback konstruktiv eingesetzt werden kann. Frank und Alina diskutieren, wie Feedbackprozesse in Organisationen strukturiert werden können, ohne dass es zu einer "Schnackrunde" ausartet. Sie betonen die Bedeutung von psychologischer Sicherheit und einer vertrauensvollen Kultur als Grundlage für effektives Feedback.

Entschlüsselung des Person-Jobfits In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcasts widmen sich die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder einem Konzept, das sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber von entscheidender Bedeutung ist: dem Person-Jobfit. Alina und der Arne entwirren die Komplexität dieses Ansatzes, der auf der Harmonie zwischen den Fähigkeiten und Bedürfnissen einer Person und den Anforderungen einer Position beruht. Sie beleuchten, wie eine optimale Passung nicht nur zu höherer Arbeitszufriedenheit führt, sondern auch die Motivation und Produktivität steigert. Die beiden liefern wertvolle Einblicke in die Bedeutung einer sorgfältigen Abstimmung und zeigt auf, warum der richtige Fit in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Über die Theorie hinaus in die Praxis In der Diskussion wird eine Brücke von den theoretischen Grundlagen zu konkreten Anwendungsfällen des Person-Jobfits im Unternehmensalltag geschlagen. Die Erörterung, wie die Dynamik zwischen Bewerbern und Organisationen in realen Bewerbungsszenarien aussieht, verdeutlicht die Wichtigkeit transparenter Gespräche und des Einbezugs des Teams bei Neueinstellungen. Es wird argumentiert, dass eine tiefgehende Auseinandersetzung mit den gegenseitigen Erwartungen und Bedürfnissen das Fundament für eine dauerhafte und erfolgreiche Zusammenarbeit legt. Ein Appell für angepasste Rollen und offene Kommunikation Zum Abschluss wird Unternehmen nahegelegt, Flexibilität in der Rollengestaltung zu zeigen und individuelle Stärken sowie Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Es wird hervorgehoben, wie kontinuierliche Kommunikation und Anpassung von Erwartungen eine lebendige und zufriedene Belegschaft fördern können. Die Episode stellt eine Aufforderung dar, traditionelle Karrierepfade zu überdenken und einen Dialog zu pflegen, der eine wahre Übereinstimmung zwischen Person und Position ermöglicht. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Sollte man Effizienz gegen Flexibilität eintauschen? Wenn wir bei Kurswechsel unterwegs sind und aktiv ganzheitliche Organisationsentwicklung betreiben kommt immer die Frage auf: Steuern wir Dieses oder Jenes „zentral oder dezentral?“ Und darauf eine richtige Antwort zu geben, fällt gar nicht so leicht. Heute haben wir das Rückspiel z unserer Episode von letzter Woche. Das bedeutet Arne hat dieses Mal Frank mit einem Thema überrascht und die beiden versuchen jetzt eine passende Antwort auf diese Fragestellung zu geben. Zentral vs. Dezentral – was sind die wichtigsten Argumente? Wenn wir anfangen Organisationsentwicklungsprogramme anzustoßen, bekommen wir durchaus schnell mal Gegenwind von der Chefetage: Da geht uns doch die Effizient verloren!“ Und das ist grundsätzlich auch nicht gleich falsch. Wenn man in dezentralen, selbstorganisierten Zellen arbeiten muss man vielleicht etwas von dem Skaleneffekt einbüßen. Außerdem können nicht alle Mitarbeitenden aus einer Organisation mit allen Programmen, Computern etc… gleichgut umgehen. Wird innerhalb einer Organisation also rotiert oder eine Zelle muss Arbeit an eine andere Zelle abgeben, kann es zu Problemen kommen. Anderseits kann man als selbstorganisierte Zelle sich genau die Programme und Tools herauspicken, die am besten funktionieren. Man ist nicht auf eine zentrale Institution angewiesen, wenn es zu Überraschungen kommt, also vielleicht ein Gerät nicht mehr funktioniert oder sich ein Kund:innenwunsch rasant verändert. Man ist eben flexibler in seinen Handlungsweisen. Zentral oder dezentral – na was denn jetzt? Es gibt auf diese Frage keine allgemeingültige, richtige Antwort. Jede Organisation muss dies für sich ausprobieren und entscheiden. Wichtig ist, ein Verständnis davon zu haben, dass es beide Möglichkeiten gibt und dann ist es Aufgabe der Führung zu entscheiden, was zentralisiert wird und was eben nicht. Die Kurswechsler Frank Wulfes und Arne Schröder haben sich in dieser Episode über diese Fragestellung den Kopf zerbrochen und ein paar Erfahrungen mit uns geteilt, die sie gemacht haben, als sie eine Organisation zu diesem Thema begleitet haben. Viel Spaß beim Hören!

In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcasts haben die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes ein kleines Experiment gewagt Die beiden haben sich zur Aufnahme verabredet, aber vorher kein Thema festgelegt. Stattdessen hat Frank Arne mit einem Thema überrascht. Frank hat sich für das Thema Open Space Technology entschieden. Herausgekommen ist eine sehr spannende und informative Episode. Wie ist es zu diesem Format mal gekommen – eine kleine Anekdote Ein Mann namens Harrisson Owen hat ein großes Event organisiert, auf dem sich die Gäste über verschiedene Themen informieren und neues lernen konnten. Um die Konferenz möglichst informativ zu gestalten hat er hochrangige Menschen eingeladen und aufwendige Vorträge anfertigen lassen. Als die Konferenz dann vorbei war, kam man allerdings zu der Erkenntnis, dass bei all den minuziös geplanten Vorträge das Beste und Lehrreichste die Kaffeepausen waren. So kam er zum Entschluss, dass es dich eigentlich ein Event braucht, welches ausschließlich aus Kaffeepausen besteht – die Open Space Technology war geboren. Open Space Technology – ein mächtiges Format In unserer Arbeit als Organisationsentwickler können wir die Technik in vielen Bereichen einsetzen und richtig angewandt entsteht immer eine unfassbare Energie, mit der man Probleme lösen kann oder sich konstruktiv und effektiv weiterbilden kann. Ein paar Kleinigkeiten sollte man aber auf jeden Fall beachten, wenn man sich die Open Space Technology zu Nutze machen möchte. Was das ist das erfährst Du im neuesten Kurswechsel Podcast. Wir wünschen viel Spaß beim Reinhören!

Heute zu Gast in unserem Kurswechsel Podcast ist Hans-Jürgen Heinecke Hans-Jürgen hat eine bewegte Vita hinter sich und konnte schon einige Erfahrungen in der Berufswelt machen. Angefangen hat er als Wirtschaftsprüfer, anschließend ist er zu Mercedes – was damals noch Daimler Benz hieß – gewechselt und dann führe ihn sein Weg in die Beratungsbranche. Heute ist er Buchautor, Dozent und Berater für die oberen Führungsebenen. Führung in klassischen Organisationen Die klassische Pyramidenstruktur in den meisten Organisationen engt die Vorstellungskraft der Organisationen massiv ein. Früher war das anders. Die Menschen, die ganz oben in der Pyramide standen hatten einen Wissensvorsprung und waren fähig Befehle rauzugeben, die vom Rest der Mitarbeitenden lediglich ausgeführt werden mussten. Das Modell: „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ erwies sich als produktiv und erfolgreich. Die Führungskraft – eine aus der Zeit gefallene Rolle Was wir heute erleben ist, dass Führungskräfte überfordert sind mit den Anforderungen, die an sie gestellt werden. Zum einen sollen sie immer noch die Richtung vorgeben, zum anderen jetzt aber auch dafür sorge tragen, dass es den Menschen in der Organisation gut geht. Des Weiteren müssen sie ständig einen Spagat zwischen der – wie wir sagen – Vorder- und Hinterbühne machen. Die Vorderbühne, also die formellen Strukturen, muss von ihnen weiterhin bespielt werden. Das bedeutet: Reports einholen, selbst Reports anfertigen, Kennzahlen einhalten, etc… All diese Prozesse lösen aber kein echtes, vom Markt angeliefertes Problem. Diese sollten aber definitiv gelöst werden, immerhin sind diese Probleme der eigentliche Grund, warum das Unternehmen eigentlich existiert. Vorder- und Hinterbühne haben wir schon sehr ausführlich thematisiert. Wer sich da nochmal schlau machen möchte, kann das HIER tun. Die Anforderungen des Marktes haben sich verändert Heute ist das anders: „Zukunft ist nicht mehr Zukunft“, wie Hans-Jürgen es formuliert. Damit meint er, dass das Abarbeiten der immer gleichen Probleme mehr und mehr der Vergangenheit angehört. An diese Stelle treten nun komplexe Probleme. Um diese zu lösen, reicht Wissen allein nicht mehr aus. Es braucht Kreativität und mehrere Gehirne vereint, die zusammen Probleme lösen. Das Bild einer heldenhaften Führungskraft, die allein den Ton angibt, ist da völlig unpraktikabel. Welches Führungsmodell braucht es in der Zukunft? Es gibt natürlich Alternativen zu den klassischen Modellen von Frederic Taylor oder Henri Fayol, diese konnten sich aber irgendwie noch nicht so richtig durchsetzen. Ob das in der Zukunft anders sein wird und ob klassische Führung überhaupt noch eine Chance hat, das und noch vieles mehr erfährst Du in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Irgendetwas läuft hier schief, aber ich weiß auch nicht was Kennst Du das? Man hat doch durchaus mal das Gefühl das gewisse Dinge bei sich im Unternehmen nicht zu 100 Prozent rund laufen. Problematisch ist nur, dass man die Probleme oft gar nicht wirklich konkret in Worte fassen kann. Der Begriff „Betriebsblindheit“ kommt eben auch nicht von ungefähr. Man könnte sagen: Wenn man dem Wahnsinn der eigenen Organisation tagtäglich ausgesetzt ist, dann nimmt man ihn irgendwann gar nicht mehr als solchen wahr und man wird blind für die Problemzonen der Organisationen. Ein weiteres Phänomen ist, dass man sich in Organisationen gern etwas vorschnell mit Lösungen beschäftigt. Das ist eigentlich kein Wunder, man hört immer wieder: „Gute Führungskräfte denken in Lösungen und halten sich nicht lange mit Problemen auf“. Gleiches gilt für Mitarbeitende. Aber Achtung. Eine vorschnelle Lösung lenkt zu gern davon ab, dass man das eigentliche Problem noch gar nicht richtig verstanden hat. Die Lösung bekämpft dann auch meisten eher ein Symptom und nicht das eigentliche Problem. So findet man sich schneller als gedacht bei einem ähnlichen -, oder sogar beim selben Problem wieder. Was man tun kann, um die eigene Organisation besser zu verstehen Wir Kurswechsler sind als Organisationentwickler auf diese Frage gewissermaßen spezialisiert. Wir haben die eine oder andere Methode in unserem Werkzeugkasten, die man natürlich nicht einfach „einführen“ kann, aber die dabei hilft die eigene Organisation etwas besser zu verstehen. Eine unserer liebsten Methode sind die Verketteten Gespräche nach Gerd Wohland (Denkzettel 18). Dabei führt ein externer Berater Interviews durch, in denen er bewusst provokante Thesen über diese Organisation in den Raum stellt. In den ersten Gesprächen kann sich der Externe Berater auf eine ganze Menge Gegenwind einstellen. So lernt er nach und nach aber auch mehr und mehr über diese Organisation. Ca. nach 6 bis7 Gesprächen hat der Berater ein wirklich gutes Bild, wie die Organisation eigentlich so tickt. Man kommt also von einem Vorurteil zu einem tatsächlichen Urteil und findet auch Dinge heraus, die die Mitarbeitenden selbst noch gar nicht wirklich in Worte fassen können. Verkettet Gespräche sind natürlich nicht das Ende der Fahnenstange. Es gibt noch weitere Möglichkeiten mal auf die Hinterbühne der eigenen Organisation zuschauen. In dieser Episode stellen die Kurswechslerinnen Alina Meyerdiercks und Franziska Wienß einiger Methoden vor und geben noch weitere Tipps und Tricks, die eigene Organisation wirklich zu verstehen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Das Thema heute im Kurswechsel Podcast: Agile Verwaltung „Agile Verwaltung“, das klingt doch eigentlich wie ein Widerspruch. Wir alle kennen die endlosen Telefonleitungen, in denen man hängen leibt, wenn man nur eine einzige Frage mit einer Behörde klären möchte. Termine sind immer frühestens einen Monat später frei und der Klassiker ist natürlich: „Da bin ich gar nicht zuständig, aber ich leite sie mal eben weiter…“. Kurzum, alles, was man eigentlich mit Agilität in Verbindung bringt – Wendefähigkeit, Nutzerorientierung… - wird hier schmerzlich vermisst. Was ist denn da eigentlich los in der Verwaltung? Bei uns heute zu Gast im Podcast ist Falk Golinsky. Falk hat tatsächlich klassisch bei einer Behörde gelernt. Über Umwege ist er schließlich auch zum Thema „Agilität“ gekommen, hat eine Ausbildung zum Agile Coach gemacht und ist heute Wegbegleiter für Organisationen – mit besonderem Fokus auf öffentliche Verwaltung. Falk weiß noch sehr gut, wie das ist, bei einer Behörde seine Ausbildung zu machen. Das allererste, was man lernt und immer wieder eingetrichtert bekommt ist: „Zuständigkeit überprüfen“. Außerdem sind Verwaltungen immer einem Spagat ausgesetzt. Einerseits müssen sie sorgsam und korrekt arbeiten, anderseits natürlich auch den Kunden, also den Bürger, effizient helfen, denn dafür sind sie schließlich auch da. Seit einiger Zeit tut sich was in der Verwaltung Früher wurde Verwaltung nur aus dem Blick der Behörde betrachtet. Heute geht man immer mehr dazu über, Verwaltung auch aus der Sicht der Kunden zu sehen und sich quasi als Dienstleister zu verstehen. Aber eine Behörde durch und durch zu „agilisieren“ kann nicht das Ziel sein. Verwaltung bringt eben auch viele Aufgaben mit sich, die – wie wir sagen würden – blau sind, also von geringer Dynamik und Überraschungsdichte. Für blaue Aufgaben gilt, ob in der Verwaltung oder der freien Wirtschaft, die müssen abgearbeitet werden. Agile Tools oder dergleichen würden da mehr verwirren helfen. Aber die Prozesse in der Verwaltung, wo man tatsächlich mit Überraschungen rechnen muss, aufzuspüren und sich denen mit einer neuen Arbeitsweise entgegenzustellen, das bewegt schon unfassbar viel und kann vielleicht dafür sorgen, dass man beim nächsten Mal nicht wieder hört: „Dafür bin ich gar nicht zuständig…“

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Bianca Prommer Zu Beginn ihrer Karriere war Bianca als Innovation-Coach in Unternehmen unterwegs. Sie hat aber schnell festgestellt, dass Innovation nur gelingen kann, wenn sich im Unternehmen auch Strukturen vorfinden, die Innovation ermöglichen. Innovation und „Agilität“ – das geht Hand in Hand Innovation gelingt nicht einfach so. Wer innovativ sein will, der muss auch schnell sein. Veränderungen am Markt müssen schnell erkannt werden, um als erster eine Problemlösung präsentieren zu können. In klassischen, hierarchisch organisierten Unternehmen gelingt das nicht. Langwierige Prozesse und ständige Reports halten die Mitarbeitenden von echter Wertschöpfung ab. Das hat auch Bianca erkannt und so hatte sie schnell eine Affinität für „agile“ Arbeitsweisen. Schließlich ist sie irgendwann auf Scrum gestoßen. Es folgten Weiterbildungen und zahlreiche Lektüren. Heute ist sie zertifizierter „Agile“ Coach. Bianca Prommer: „Ich mach Schluss mit meiner Jobbezeichnung Agile Coach“ Vor einiger Zeit hat ein Post von Bianca für Aufsehen gesorgt. „Ich mach Schluss mit meiner Jobbezeichnung Agile Coach“, schreibt sie bei LinkedIn. Der Beitrag hat über 10.000 Views. Bianca beobachtet momentan viele Agile Coaches, die sich stark an Frameworks festklammern und sich untereinander darüber streiten, ob nun diese oder jene Methode mehr „Agilität“ verspricht. Dabei gerät jedoch der eigentliche Sinn von Agilität in Vergessenheit: Eine Organisation dynamikrobuster gestaltet, sodass sie echte, externe Probleme effizient lösen kann. Davon hat sich Bianca in ihrem Post klar distanziert. Mehr „Agilität“ durch bestimmte Methoden – Ein Widerspruch in sich! Wer eine Organisation auf die hohe Überraschungsdichte der Märkte in der heutigen Zeit vorbereiten will, der muss sich mit der Wahrheit abfinden, dass dies nicht durch die Einführung einer Methode gelingt und schon gar nicht immer mit derselben. Jede Organisation ist einzigartig und so muss jede Organisation auch ihren ganz eigenen Weg zu einer besseren und effizienteren Zusammenarbeit gehen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Heute beschäftigen wir uns im Kurswechsel Podcast damit, was es heißt eine Strategie zu entwickeln und wie das in Zeiten von VUKA überhaupt noch gelingen kann. Damit es keine Begriffsschwierigkeiten gibt, klären wir zunächst einmal die Begriffe „Strategie“ und „VUKA“. Strategie bedeutet die Planung von langfristigen Zielen und wie diese Ziele erreicht werden. Alternativ könnte man auch sagen, dass Strategie die Festlegung bzw. Spezifizierung des Unternehmenszwecks ist und wie man diesen anschließend erfüllt. In diesem Zusammenhang verweisen wir gern nochmal auf unsere Podcast Episode „Was ist eine Organisation?“, in der wir genau erläutert haben, welche Hebel man betätigen muss, um wirksame Veränderung in Unternehmen zu schaffen. Den Begriff „VUKA“ komplett aufzuschlüsseln, würde für diese Episode etwas den Rahmen sprengen. Im Kern Bedeutet „VUKA-Welt“, dass unsere Welt komplex ist und von vielen Überraschungen geprägt wird. Strategie hat einen sehr guten Ruf, aber wie sieht die Realität in den Unternehmen aus? Strategien genießen einen guten Ruf. Sie gelten als zukunftsweisend und versprechen Halt. Das erste Problem von Strategien ist aber schon, dass in Organisationen häufig gegeneinander laufende Interessen herrschen. Der Vertrieb hat beispielsweise andere Ziele als der Innendienst. Es gestaltet sich schwierig beides miteinander zu vereinen. Das viel größere Problem von Strategien ist jedoch, dass man den Menschen, die die Strategie entwickeln unterstellt, in die Zukunft gucken zu können und das wird in unserer VUKA-Welt zunehmend schwieriger, bis absolut unmöglich. Also ist Strategie in Relikt aus der Vergangenheit und kann weg? So einfach ist es nicht. Aber Strategie muss neu gedacht werden. Strategien müssen einen Handlungsrahmen so aufspannen, dass man sich nicht bei jeder Entscheidung neu den Kopf zerbrechen muss, sondern sich eben an der Strategie orientieren kann. Das spart Zeit und macht eine Organisation handlungsfähig. Außerdem muss ich stets im vollen Bewusstsein sein, dass man die Zukunft nicht voraussehen kann. Wenn man also Strategien entwickeln möchte, braucht es schnellstmöglich Feedback vom Marktl dafür weniger innere Referenzen. Viel Spaß beim Hören der Podcast Episode!

„Systemsprenger“ ist ein deutscher Film aus dem Jahr 2019 Hauptdarstellerin ist die 9 Jahre alte Benni, die in ihren jungen Jahren einem ziemlichen Spießrutenlauf ausgesetzt ist. Von ihrem eigenen Elternhaus über eine Adoptivfamilie landet sie später im Pflegeheim und sogar in einer Psychiatrie. Bennie fällt immer wieder durch aggressives Verhalten auf und passt irgendwie nirgends ins System. Ähh, aber was hat das eigentlich mit Kurswechsel zu tun? Die beiden Kurswechsler:innen Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes waren sehr beeindruckt von dem Film und haben ihn gleichzeitig als Anlass genommen, darüber nachzudenken, was das eigentlich über soziale Systeme aussagt, wenn sich solche Systemsprenger herausbilden? Das System siegt über den Menschen Zuerst muss man – was wir in unserem Podcast auch schon häufiger thematisiert haben – feststellen, dass der Mensch als Individuum nur zu weniger als 10% für sein Verhalten als in bestimmten Situationen verantwortlich ist. Über 90% ist der Kontext für das Verhalten von Menschen verantwortlich. Um wieder auf den Film zurückzukommen, auch in der Pädagogik findet dort aktuell ein Wandel statt. Weg von der Denke: Der Mensch verhält sich nicht „richtig“, wir müssen den Menschen „reparieren“. Hin zu: Wie muss der Kontext aussehen, damit sich ein Kind „richtig“ verhält. Was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun? Wenn wir Kurswechsler eine Organisation entwickeln wollen, geht das natürlich mit Veränderung einher. Klassischerweise gibt es auch Menschen, die dieser Veränderung skeptisch gegenüberstehen oder sie aufgrund ihrer Machtstellung innerhalb der Organisation sogar behindern können. Passiert so etwas in einer Organisation bedeutet das für uns Kurswechsler, dass wir unsere Vorgehensweise noch einmal überprüfen und anschließend leicht abändern. Wir wollen keinesfalls einfach über den Menschen „drüberfahren“ und seine Sorgen und Ängste nicht ernstnehmen. Gar nicht nur aus reinster Nächstenliebe, vor allem hat dieser Mensch, der sich unkooperativ zeigt - bewusst oder unbewusst – einen Grund dazu und diesen gilt es vernünftigerweise zu berücksichtigen, damit eine Transformation für das gesamte Unternehmen gelingen kann. Was man denn tun kann, um Organisationen „sinnvoll zu irritieren“ und wie man dabei auch alle Menschen mitnehmt, darüber geht es in der neuesten Podcast Episode. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Nico Burchhard Nico ist Unternehmer und unterstützt Organisationen auf vielfältige Weise voranzukommen. Die Themen „New Work“ und Organisationsentwicklung spielen dabei eine große Rolle, aber auch das heiße Thema Recruiting. Zusammen mit dem Startup mieli hat er eine Lösung entwickelt, den Recruiting Prozess umzudrehen und möglichst angenehm für beide Seiten zu gestalten. Denn, wie wir auch schon in anderen Episoden thematisiert haben, der Fachkräftemangel stellt Organisationen vor enorme Herausforderungen. So läuft der Prozess ab Zunächst – und das ist elementar – reflektieren sich die Unternehmen einmal gründlich und stellen sich selbst wichtige,- nicht selten - unbequeme Fragen, auf die es eine ehrliche Antwort zu finden gilt. Z.B: Warum waren wir in der Vergangenheit attraktiv für junge Talente und sind es jetzt nicht mehr? Oder wie ist die Zusammenarbeit in der Organisation wirklich gestaltet? Durch diese Reflektion werden Missstände in Unternehmen ans Licht geführt und das stiftet schon enormen Mehrwert. Nun geht es aber weiter. Man dreht das Konzept einer Bewerbung einmal komplett um. Nicht die potenziellen Mitarbeitenden bewerben sich, sondern die Organisationen bewerben sich bei ihren potenziellen Mitarbeitenden. Das Unternehmen schaltet auf den einschlägigen Social Media Plattformen Ads. Diese können sie sehr zielgenau gestalten, sodass genau dir richtigen Leute angesprochen werden. Wenn das Interesse geweckt wurde, füllt man einen kurzen, aber mit viel Bedacht gestalteten Fragenkatalog aus. Schon ist man im ersten Kontakt mit der jeweiligen Organisation. Die Unternehmen melden sich innerhalb von 48h beim „Bewerber“ und es können weitere Schritte ausgemacht werden. Wichtig ist hierbei, dass der größte Teil der Arbeit (genaue Formulierung von Anschreiben und CV) eingespart wird. Der Prozess ist erst dann mit Arbeit verbunden, wenn man bereits die Bestätigung des Unternehmens hat, dass sich das Unternehmen wirklich für einen interessiert. Teilweise liegen Probleme in Organisation aber auch sehr tief Der Recruiting Prozess vereinfacht das Bewerben für beide Seiten. Aber in manchen Unternehmen gehen die Probleme noch tiefer und sind struktureller Form. Detaillierte Stellenanzeigen engen das Bewerberspektrum teilweise sehr stark ein und sie verleiten die Menschen, die sich auf eine spezielle Stelle beworben haben, dazu, auch wirklich nur dieser Tätigkeit nachzugehen und sich nicht mit allen seinen Stärken im Unternehmen einzubringen. Woran das liegt und wie man da Abhilfe schaffen kann, das erfahrt ihr in der neusten Podcast Episode mit Nico Burchhard und Kurswechslerin Alina Meyerdiercks. Wir wünschen viel Spaß beim Reinhören!

Heute nehmen sich die beiden Kurswechsler Arne Schröder und Alina Meyerdiercks den „Flubschbegriff“ „Organisation“ vor Das Wort „Organisation“ löst bei Menschen unterschiedliche Assoziationen aus. Wir benutzen den Begriff häufig synonym zu „Unternehmen“, andere denken vielleicht eher an die Organisation im Team, die sie verbessern wollen oder auch an die Familienorganisation. Und wieder andere stellen sich die Frage, warum Organisationsentwicklung eigentlich immer scheitert. Heute wollen wir mit drei unterschiedlichen Brillen auf den Begriff „Organisation“ schauen: Die Brille der Betriebswirtschaftslehrer, die der Psychologie (oder genauer der Arbeitspsychologie) und die Brille der Systemtheorie. Die Brille der klassischen BWL Wir haben es bei uns im Podcast schon an unterschiedlichen Stellen erläutert: Die klassische BWL wurde vor ca. 75 Jahren festgeschrieben und sie entstand in einer Zeit, wo die Zukunft planbar war, und wenig Überraschung bereitgehalten hat. Die Organisation folgt also der Annahmen: Sie kennt ein bestimmtes Problem und dieses Problem verändert sich nicht. Wenn sie also weiß, wie sie es löst, kann sie es immer und immer wieder auf eine bestimmte Art lösen. So entstand das Bilder einer Organisation als gut geölte Maschine, die maximal effizient arbeitet. Jeder hat seinen Aufgabenbereich, den er bestmöglich ausfüllt und die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen ist klar geregelt. Damit diese Maschine optimal funktioniert werden Regeln und Prozesse aufgestellt, an die man sich zuhalten hat. Ob die Organisation das gut gemacht hat, kann man an einer Vielzahl von Internen Referenzen ablesen. Die Brille der (Arbeits-)Psychologie Irgendwann hat man festgestellt, dass gesunde und motivierte Mitarbeitende mehr Leistung bringen und weniger krank sind. Also hat man angefangen nicht nur das System als ganzes zu optimieren, sondern – wenn man so will – auch die einzelnen Bausteine – die Menschen. Gemeinhin wird diese Sicht leider immer ein wenig als „Soft Skills“ abgetan, also „nice to have“, aber kein Muss. Tatsächlich hat sich mittlerweile ein riesiger Forschungsapparat zu dem Thema „Motivation“ und wie man diese am Arbeitsplatz steigern kann, gebildet. Dazu habe wir vor kurzem eine Podcast-Reihe gemacht, wer möchte kann gerne noch einmal reinhören. Die systemtheoretische Brille Durch die Arbeitspsychologische Perspektive wurde zum ersten Mal der Mensch in den Mittelpunkt der Organisation gerückt. Dies erscheint auf den ersten Blick auch sehr logisch, denn geht man mal in eine Organisation herein, dann sieht man zuerst Menschen, die dort tätig sind. Nun sagt die Systemtheorie allerdings: Die Organisation besteht gar nicht aus Menschen, sondern aus der Kommunikation untereinander. Wie ist das zu verstehen? Dazu schaut man sich einmal den Begriff der „Sozialen Rolle“ an. Der Mensch ist – kontextabhängig - immer in einer anderen Sozialen Rolle unterwegs. Man verhält sich anders, wenn man grade mit seiner Familie zu Abend isst, als wenn man bei einem Meeting mit seinem Chef oder seiner Chefin am Esstisch sitzt. Überspitzt könnte man sagen: Die Organisation interessiert sich gar nicht für den kompletten Menschen, sondern eben nur für das, was er in die Organisation einbringen kann bzw. was innerhalb der Organisation kommuniziert wird und zur Wertschöpfung beiträgt. Das Fokussieren auf Prozesse und Abläufe, die zur Wertschöpfung beitragen, ist hier zentral. Entlang welcher Strukturen findet die Wertschöpfung tatsächlich statt? Meistens ist dies abweichend von den Prozessen, die eigentlich dafür vorgesehen sind. Schön und gut, aber was jetzt? Es braucht eben die passende Brille, für das passende Problem. Ist die Zukunft gut vorhersehbar, dann kann die BWL herangezogen werden. Ist das nicht der Fall, bracht es wohl die Systemtheorie.

Willkommen in der Werkstatt der Zukunft In der neuesen Episode des Kurswechsel Podcast nehmen unsere Gäste Steffen Obermann und Christina Klessmann uns mit auf eine Reise in die Welt der Innovation und Organisation. Steffen, ein leidenschaftlicher Innovator, der es liebt, die Grenzen des Machbaren zu erweitern, und Christina, eine erfahrene Coachin und Organisationsentwicklerin, teilen ihre einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen. Gemeinsam enthüllen sie, wie das scheinbar Chaotische strukturiert und in bahnbrechende Ideen umgewandelt werden kann. Erfahre, wie ein traditionelles Logistikunternehmen durch die Schaffung eines kreativen Raums – dem Zufall.lab – die Zukunft der Branche neu definiert. Die Magie des Experimentierens Das Zufall.lab ist mehr als nur ein Raum; es ist ein Experimentierfeld, in dem Fehler gemacht, gelernt und Innovationen geschaffen werden. Steffen und Christina führen uns durch die Entstehungsgeschichte dieses außergewöhnlichen Projekts und erläutern, wie durch die Bereitschaft, traditionelle Pfade zu verlassen, ein fruchtbarer Boden für Innovation und Kreativität entstanden ist. Entdecke, wie das Lab Team, bestehend aus Innovatoren und kreativen Köpfen, die Herausforderungen der Logistikbranche annimmt und Lösungen entwickelt, die sowohl nachhaltig als auch zukunftsweisend sind. Dieser Abschnitt ist eine Hommage an die Kraft des kollektiven Experimentierens und eine Einladung, die Grenzen des Bekannten zu überschreiten. Von der Vision zur Wirklichkeit In der letzten Phase der Episode nehmen Steffen und Christina die Hörer mit auf eine tiefere Ebene der Transformation, die im Zufall.lab stattfindet. Sie teilen Einsichten darüber, wie das Lab als Katalysator für organisatorische Veränderung dient, indem es einen sicheren Raum für Experimente bietet und gleichzeitig eng mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden bleibt. Die Geschichten und Beispiele aus dem Lab zeigen, dass die Zukunft der Arbeit nicht nur eine Frage der Technologie, sondern auch des menschlichen Potenzials, der Kultur und der gemeinsamen Vision ist. Lass dich inspirieren von der Leidenschaft und dem Engagement eines Teams, das sich zum Ziel gesetzt hat, die Art und Weise, wie wir arbeiten, zu revolutionieren. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute wollen wir im Kurswechselpodcast Employer Branding mal von der anderen Seite beleuchten Employer Branding ist immer noch ein Riesenthema für viele Unternehmen. Auch wir hatten das Thema schon mehrere Male bei uns im Podcast. Das Problem ist schnell erzählt: Wir steuern auf einen gewaltigen Fachkräftemangel hinzu und infolgedessen bemühen sich die Unternehmen, junge Talente für sich zu begeistern. Die äußere Verpackung der Unternehmen wird auf Hochglanz poliert und man verwendet sehr viel Energie darauf sich nach Außen bestmöglich zu präsentieren. Heute gehen wir mal bewusst einen anderen Weg und fragen junge Talente, was sie sich denn eigentlich tatsächlich wünschen und nach welchen Aspekten sie ihr zukünftiges Unternehmen auswählen. Was bewegt junge Talente eigentlich? Marc Strasser studiert Plurale Ökonomie und befindet sich aktuell im Master. Dementsprechend ist er gerade auf der Suche nach Orientierung in der Berufswelt und lohtet Arbeitsstellen aus, die für ihn in Frage kommen. Lukas Malcharzik kommt gerade aus dem Master und hat seine Bewerbungsphase gerade hinter sich gelassen und weiß noch sehr gut, wie es ist, seine ersten Schritte in der Berufswelt zu machen. Employer Branding frisst viele Ressourcen, aber ist das Alles wirklich notwendig? Mit flexiblen Arbeitszeiten und „agilem“ Arbeiten kann man heute nur noch die Wenigsten beeindrucken. Die Rahmenbedingungen (z.B. das Gehalt) sind durchaus interessant und müssen auch in einer Form geklärt werden, sie geben jedoch nicht den entscheidenden Ausschlag, ob man sich für dieses Unternehmen entscheidet oder doch ein anderes. Auch die auf Hochglanz polierten Websites der Organisationen haben eine Tendenz, sich stark aneinander anzugleichen. Dies führt dazu, dass Unternehmen sich in keiner Weise hervortun und attraktiv für junge Talente wirken. Wie kann es stattdessen gehen? Die Fragen die Lukas und Marc tatsächlich bewegt haben waren: Welches Problem soll ich lösen und wie soll ich das machen? Was muss ich wissen aber auch können? Kann ich in die Aufgaben hereinwachen und bekomme ich dabei Unterstützung? Wie kann ich mich weiterentwickeln? Ist der Job zukunftsfähig? Dabei ist stetig mitgeschwungen, dass es darum geht, das Unternehmen so zu erleben, wie es wirklich in der Praxis tickt. Und es geht darum, Erfahrungswerte von Menschen zu bekommen, die diese Tätigkeit schon ausführen. Daher schreiben Lukas und Marc gerne Mitarbeitende bei LinkedIn an, um mal eine persönliche direkte Perspektive zu bekommen. Eine Sache ist beim Bewerbungsprozess besonders wichtig: Ehrlichkeit. Selbstverständlich von den Bewerbenden, aber auch von den Unternehmen. Wenn man es mit dem Aufhübschen der Fassade übertreibt, werden potenzielle Mitarbeitende eher skeptisch. Außerdem hat am Ende keine Seite etwas davon, wenn sich ein junges Talent auf der Grundlage falscher Annahme für eine „falsche“ Position entscheidet.

Hier kommt der zweite Teil unserer Mini-Podcast-Reihe zum Thema „Motivation“ In der letzten Episode haben wir bereits die Bedürfnispyramide von Maslow und die X-Y-Theorie von McGregor angesprochen. In der heutigen Episode folgen die übrigen 3 Kapitel. Kapitel 3: David McClelland Nach McClelland liegen uns Menschen drei Motivationsmotive zu Grunde. 1. Das Leistungsmotiv: Dabei geht es darum, Dinge selbst in die Hand zunehmen und dabei auch besser zu sein als, erstens andere, zweitens aber auch als man selbst. Allgemein würde man Menschen mit einem großen Leistungsmotiv als „ehrgeizig“ bezeichnen. 2. Das Zugehörigkeitsmotiv: Hierbei handelt es sich um ein sog. „Sein-Motiv“, also zum Zeitpunkt der Handlung ist dieses Motiv erfüllt. Bei den anderen Motiven handelt es sich um sog. Wirkungsmotive. Dies bedeutet, dass man Bestimmtes tut, damit sich im Anschluss ein gewisses Motiv erfüllt. Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv haben Freude an sozialen Kontakten. Es handelt such also einerseits um „klassische“ Netzwerker, anderseits auch um Menschen, die im Zweifel dafür sorgen, die Stimmung im Team wieder ins Lot zu bringen. 3. Das Machtmotiv: Hier ist Vorsicht geboten, denn Macht hat im deutschen keine besonders gute Assoziation. Der Originalbegriff aus dem Englischen ist „Power Motive“. Da kristallisiert sich die eigentlich bedeutet besser heraus. Es handelt sich dabei um eine Person, die gerne Dinge anschiebt, der gerne Einfluss nimmt und den Rahmen festsetzt. Menschen dieses Motivs sind außerdem Innovationsreiber. Menschen des Machtmotivs müssen also auch nicht zwingend den Chef-Parkplatz in der ersten Reihe haben oder in der klassischen Organisationspyramide ganz oben stehen (So wird es fälschlicherweise oft verstanden). Sie könnten sich auch in einer Zellstruktur wiederfinden, da sie auch dort die Möglichkeit der Einflussnahme haben bzw. sie sich dabei meist sogar noch mehr entfalten können als in der klassischen Pyramide. Was McClelland auch schon sehr früh erkannt hat ist, dass die jeweiligen Motive stark vom jeweiligen Kontext abhängen, in denen man sich gerade befindet. Außerdem basieren sie auf Erfahrungen, die ich bereits in der Vergangenheit gemacht haben und ich bin gewillt positive Erfahrungen zu wiederholen. Kapitel 4: Die Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg Hierzu können wir die Darstellung von Wikipedia sehr empfehlen, die diese Theorie sehr schön veranschaulicht. Es gibt zwei voneinander unabhängige Skalen. Die erste geht von -100 bis 0 und repräsentiert die „Demotivatoren“ (Herzberg nennt diese Hygienefaktoren). Die zweite Skala ist von 0 bis 100 skaliert und repräsentiert die Motivatoren. Schaut man sich nun z.B. den Faktor „Verantwortung“ an, sieht man, dass es einen großen Ausschlag auf der Motivations-Skala gibt, wenn dieses Motiv zutrifft. Dahingegen schlägt die „Demotivations-Skala“ kaum aus, falls dieses Motiv nicht zutrifft. Das bedeutet übersetzt: Trägt man viel Verantwortung, sorgt das für viel Motivation. Trägt man aber keine Verantwortung, stört es einen gar nicht so sehr, bzw. es trägt nicht gleichstark zur Demotivierung bei. Daraus kann man Folgendes lernen: In Organisationen wird viel über Motivation gesprochen, weil man beobachtet, dass die Leute nicht motiviert sind. Es kann sich lohnen, Motivation und Demotivation mal getrennt voneinander zu betrachten. Manchmal reicht es schon, alle Motivationskiller zu beseitigen, bevor man sich überhaupt über Motivation Gedanken macht. Kapitel 5: intrinsische- und extrinsische Motivation von Deci und Ryan Die beiden haben in ihrer Forschung zwischen intrinsischen- und extrinsischen Motiven unterschieden. Auf den Punkt erklärt sich die Unterscheidung folgendermaßen: Man ist immer extrinsisch motiviert, wenn man Dinge tut „um zu…“. Intrinsisch ist man immer dann motiviert, wenn es um das Tun an sich geht. Zentrale Motive der intrinsischen Motivation sind: - Autonomie - Zugehörigkeit - K

In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast sprechen die beiden Kurswechsler und Psychologen über das heiße Thema „Motivation“ Dies ist Teil 1, Teil 2 wird nächste Woche veröffentlicht. Kapitel 1: Die Maslow-Pyramide Die Bedürfnis-Pyramide von Maslow ist der Klassiker, der wahrscheinlich so gut wie jedem schon einmal über den Weg gelaufen ist: 1. Selbstverwirklichung 2. Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit) 3. Individuale Bedürfnisse (Anerkennung / Wertschätzung) 4. Sicherheitsbedürfnisse 5. Physiologische Bedürfnisse (Essen. Trinken, Schlafen…) Maslow ist davon ausgegangen, dass der Mensch diese Bedürfnisse step-by-step hinaufgehen muss. Ein Bedürfnis muss also zunächst gestillt sein, bevor man sich über das nächste Gedanken macht. Darüber hinaus handelt es sich bei den ersten vier Stufen um defizitäre Bedürfnisse, sie definieren sich also über das Nicht-Vorhandensein. Beim letzten Bedürfnis, der Selbstverwirklichung, spricht Maslow von einem „Wachstumsmotiv“. Dieses kann nicht „überwunden“ werden, sondern man wächst mit diesem Motiv. Für unsere Arbeit als Organisationsentwickler greift diese Theorie etwas zu kurz. V. a. weiß man heute, dass die individualen Bedürfnisse personen- und kontextabhängig sind und nicht für jeden Menschen in gleicher Weise gelten. Wir haben auch schon eine Episode über Persönlichkeitstests gemacht, die dieses Thema nochmal aufgreift. Kapitel 2: X-Y-Theorie von McGregor McGregor geht davon aus, dass es zwei unterschiedliche Verhaltensformen von Menschen gibt. Xer wollen Arbeit vermeiden, empfinden dabei Langeweile und müssen streng geführt werden. Außerdem muss man diese Menschen mit Belohnung und Bestrafung zur Arbeit motivieren. Y-Menschen sind von Natur aus motiviert und wollen sich einbringen, man muss ihnen eben diesen Raum zur Entfaltung überlassen. Wichtig anzumerken ist, dass McGregor davon ausgeht, dass es keine X-Menschen gibt. Jeder Mensch kommt mit einer naturgemäßen Motivation auf die Welt und will die Welt erkunden und begreifen. Es kann aber sein, dass der Kontext, in dem sich Menschen bewegen „xiges“ Verhalten provoziert. Als Fazit kann man sagen, dass es also nicht an den Menschen liegt, ob sie sich in der Organisation einbringen, sondern es liegt an den organisationalen Strukturen. Nächste Woche folgt der zweite Teil der Episode und wir wünschen viel aß beim Hören!

Psychologische Sicherheit als entscheidender Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in Teams. Laut einer Google-Studie ist Psychologische Sicherheit der Erfolgsfaktor Nummer eins für erfolgreiche Zusammenarbeit. Zunächst aber ist es wichtig sicherzustellen, was Psychologische Sicherheit überhaupt meint. Der Begriff bezieht sich nicht auf die die einzelne Person, sondern es geht dabei gezielt um die Zusammenarbeit in Teams. Psychologische Sicherheit ist also klar auf das gesamte Team targetiert und nicht auf eine einzelne Person. Wie erkennt man in einem Team hohe Psychologische Sicherheit? Ein Team, was sich durch hohe Psychologische Sicherheit auszeichnet, ist meist erfolgreicher. Das liegt daran, dass sich die Personen in den Teams häufiger trauen, nach Hilfe zu fragen bzw. zugeben, dass sie etwas nicht können oder dass sie einen Fehler gemacht haben. Außerdem wird in einem Team mit hoher Psychologischer Sicherheit mehr konstruktive Kritik gegeben. In den Worten des Organisationspsychologen Edgar Shein: Psychologische Sicherheit ermöglicht Zielerreichung, ohne dass ich ständig auf meinen Selbstschutz fokussiert sein muss. Es geht darum, ob ich mir erlauben kann unkompetent zu wirken, ohne dass ich befürchten muss, dass ein Bonus an mir vorbeigeht oder dass ich auf andere Weise abgestraft werde. „Agiles Arbeiten“ kann Psychologische Sicherheit fördern, muss es aber nicht. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht irgendwie „einführen“, genauso, wie man eine Kultur auch nicht einfach „einführen“ kann. Man kann aber durch „Agile“ Arbeitsweisen versuchen, Psychologische Sicherheit zu fördern. Jedoch muss man hier immer auf der Hut sein, denn die Ursache-Wirkungskette ist nicht eindeutig. In vielen „agilen“ Methoden, z.B. die Retrospektive aus Scrum, ist das Feedback geben fest verankert, wodurch die Psychologische Sicherheit sehr wahrscheinlich steigt. Führt man nun aber von einem auf den anderen Tag „Agiles“ Arbeiten ein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Leute noch mehr verunsichert werden als sie es vorher waren, da ihnen Orientierung fehlt. Psychologische Sicherheit ist also nicht unbedingt eine Voraussetzung für Erfolg, sondern in manchen Fällen auch einfach das Ergebnis von Erfolg. Es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen Psychologischer Sicherheit, sozialer Kitt, Erfolg und den Rahmenbedingungen in der Organisation. Mehr zu dem Thema in der neuesten Podcast Episode, wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Im heutigen Kurswechsel Podcast haben wir Benno Löffler zu Gast Benno hat ein Buch geschrieben mit dem Namen „Saugute Zusammenarbeit“. Eigentlich kommt Benno aus dem Ingenieurwesen, doch durch Zufall ist er immer wieder mit Beratung in Kontakt gekommen. Gerhard Wohland, den wir bei uns auch schon zu Gast in unserem Podcast hatten, hat ihm dann mit seinem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ endgültig die Augen geöffnet. Meistens liegt es eben doch nicht an den Menschen Es ist durchaus eine spannende Frage, die gleichen Strukturen und Prozesse in unterschiedlichen Organisationen nicht funktionieren. Wenn man sich dann das erste Mal mit der Thematik auseinandersetzt, kommt man oft – leider etwas vorschnell - zu dem Ergebnis, dass die Menschen die Problematik darstellen: „Dann müsse man mal ein „Agiles Mindset“ etablieren“. Heißt es dann… Aber wenn es die Mitarbeiter:innen nicht sind, dann müssen es ja die Menschen in der Chefetage sein Sind es die Mitarbeiter:innen nicht, dann ist es die Führung. Irgendjemand muss ja Schuld haben… Aber irgendwann kommt man an den Punkt, wo man nicht mehr weiterkommt, wenn man die vermeintlich Schuldigen sucht. Um es mit Wohland zusagen: „Wer noch einen Schuldigen sucht, der hat das Problem noch nicht richtig verstanden“. Aber natürlich will man sich als Organisation weiterentwickeln, aber wie kann das den dann gehen? Eine Möglichkeit Antworten zu finden können Prinzipien sein. Prinzipien folgen in aller Regel guter Theorie. Man kann sich eine Hand voll Prinzipien herauspicken und diese mal bei sich in der Organisation anwenden. Anschließend ist es aber zwingend notwendig, mit Feedback aus der Organisation zu arbeiten und zu schauen, was funktioniert und was nicht. Man kann Prinzipien und Strukturen immer der eigenen Organisation anpassen. Eine Musterlösung gibt es nicht. Am Ende ist jede Organisation auf ihre Art besonders, daher wird das Einsetzen von Blaupausen nicht nachhaltig zum Erfolg führen. Das Beste was man machen kann, ist in die Organisation hineinzuhören und dann Rückschlüsse zu ziehen, was gut- und was nicht gut funktioniert. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Wo komm New Work eigentlich her? Der Geburtsort von „New Work“ liegt - wenn man so will - in den USA, in der Autostadt Flint, wo lange Zeit die größte Produktionsstätte von General Motors war. Durch technologischen Fortschritt konnte Arbeit automatisiert werden, für die es vorher viele Menschen gebraucht hat. Das resultierte in der Sorge, dass Massenarbeitslosigkeit entstehen würde. Da kam Frithjof Bergmann mit seiner Idee von „New Work“ um die Ecke. Frithjof Bergmann, seinem Leben und seinem Wirken haben wir schon eine ganze Podcast-Episode gewidmet. Laut Bergmann müssen Menschen auch in Zukunft klassische Lohnarbeit verrichten, aber dies wird deutlich weniger Zeit in Anspruch nehmen. In der restlichen Zeit müssen sich die Menschen überlegen: „Was sie wirklich, wirklich wollen“. „Arbeit ist scheiße und Menschen müssen dazu verführt werden zu arbeiten“ Die „New Work Debatte“, die heute in vielen Organisationen geführt wird bezeichnete Frithjof Bergmann als „Lohnarbeit im Minirock“. Will heißen, was die Unternehmen heute machen und wie sie über „New Work“ denken – Stichwort: Bunte Sessel, Obstschale und Kickertisch – hat nichts mehr mit der eigentlichen Idee von „New Work“ zu tun. Das ist Glückbewirtschaftung die neben der Arbeit „ganz nett“ sein kann, sie ändert aber nichts an der eigentlichen Arbeit. Außerdem trägt sie langfristig auch nicht zu mehr Motivation bei Mitarbeitenden bei. „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ So hieß es im tayloristischen Zeitalter. Man sollte als Mitarbeitender seine Erfüllung also nicht in der Arbeit suchen. Aber man bekam eben seinen Lohn für seine Arbeit – ein „fair deal“, wie Taylor sagte. Wir wissen heute aus der Forschung, dass sich Menschen dann besonders wohl am Arbeitsplatz fühlen und die beste Arbeit verrichten, wenn sie das Gefühl haben, ihre Arbeit macht wirklich einen Unterschied. Außerdem hat sich Arbeit verändert. Standardisiertes Arbeiten am Band wird immer weniger. Dafür braucht es mehr Menschen, die mit Kreativität und Talent komplexe Probleme lösen. Es ist die Aufgabe von Organisationen Rahmenbedingen zu schaffen, in denen man sich als Mensch kreativ entfalten kann, um die Probleme der komplexen Welt zu lösen. „New Work“ bedeutet also das Arbeiten an Strukturen und Prozessen, nicht das Einführen von Glücksbewirtschaftung. Oft kann man schon viel erreichen, wenn man das ein oder andere weglässt. Im Frühjahr steht ja bei vielen Menschen der Frühjahrsputz an, vielleicht tun auch Unternehmen gut daran ihre Prozesse einmal gründlich zu überdenken. Viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Silke Luinstra Silke ist Gründerin von „Augenhöhe“ und begleitet Organisationen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt von Selbstorganisation und dem Gefühl echter Wirksamkeit für jeden Mitarbeitenden. Bevor es dazu kam, hatte sie aber einen sehr klassischen Weg der Arbeitswelt hinter sich. Nach der Ausbildung bei der Sparkasse, fing sie an BWL zu studieren und nach dem erfolgreich abgeschlossenen Studium, arbeitete sie in einem Pharmakonzern. So weit, so klassisch. „Es war auch alles gut, das waren gute Jobs, aber irgendwas hat nicht gepasst“ Durch Zufall stolperte Silke in einer Flughafenbibliothek über ein Buch, was sich mit „New Work“ und „neuen“ Arbeitsformen beschäftigte. Dieses Buch ließ sie nicht mehr los. Die Geburtsstunde von „Augenhöhe“ Auf einem New Work Barcamp entwickelte sich schließlich die Idee von „Augenhöhe“. Man wollte die klassischen Arbeitsweisen nicht immer nur kritisieren, sondern Impulse setzen, wie Selbstorganisation tatsächlich funktionieren kann. Dazu hat man Unternehmen oder Ecken in Großkonzernen aufgespürt, die aus sich heraus selbstorganisiert gearbeitet haben. „[Dabei] haben wir uns bewusst gegen hippe IT-Buden und für bodenständige Arbeit entschieden“. Um dem Vorwand: „Das geht bei uns nicht.“ direkt entgegenzuwirken. Die Erfolgsgeschichte von „Augenhöhe“ Nach der erfolgreichen Premiere folgten viele weitere Aufführungen. Es entstand eine echte Community, die die Filme und das Wissen in die Welt trug. Es folgten sogar weitere Filme und „Augenhöhe-Camps“, auf denen sich Leute über „New Work“ austauschen konnten. Außerdem entstanden die „Augenhöhe-Labs“, wo man zusammen an Konzepten und Tools zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt basteln kann. Und letztlich entstand auch der „Augenhöhe-Wegbegleiter“, eine 1-jährige Ausbildung für Menschen, die etwas in der Arbeitswelt bewegen wollen. Wofür steht „Augenhöhe“? – Ein kleiner Abriss „Augenhöhe plädiert dafür, – wie Kurswechsel auch – dass die klassische Pyramidenorganisation ausgedient hat. Aufgrund der Komplexität in der heutigen Welt müssen wir Organisationen von Innen nach Außen denken und uns von den Anforderungen des Marktes leiten lassen. Gleichwohl ist es zu kurz gedacht, sich Unternehmen – wie z.B. Spotify – als Vorbild zu nehmen und zu versuchen, deren Strukturen eins-zu-eins zu übernehmen. Jede Organisation muss ihre eigenen Erfahrungen machen und aus sich heraus stetig dazu lernen. Arne und Silke haben sich noch über viele Aspekte Gedanken gemacht, die ein Unternehmen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation mitdenken sollte. Die Episode ist randvoll mit wertvollem Wissen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Employer Branding kritisch hinterfragt Frei nach Wikipedia bezeichnet Employer Branding die Positionierung einer Organisation als attraktiven Arbeitgeber. Die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes haben sich den Wikipedia Artikel zu Employer Branding vorgeknöpft und Employer Branding mit all seinen Bestandteilen genau unter die Lupe genommen. Manches ist total sinnvoll, anderes sollte man durchaus kritisch hinterfragen. Mitarbeiter:innen gewinnen – Wieviel hilft Employer Branding wirklich? Grundsätzlich ist nichts dabei sich – vor allem in Anbetracht des Fachkräftemangels – als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Es bringt jedoch nichts Bewerber:innen eine total saubere Schauseite zu präsentieren und dafür viele Ressourcen aufzuwenden, wenn die Organisation im Kern doch eigentlich große, strukturelle Probleme aufweist, die die Zusammenarbeit erschweren und das Arbeitsklima schädigen. Der Weg muss also andersherum sein. Wenn die Strukturen und das Arbeitsklima stimmen, muss man die Schauseite der Organisation gar nicht mehr so sehr aufpolieren, um Bewerber:innen von sich zu überzeugen. Übrigens: Zum Zusammenspiel von Schauseite, Hinterbühne und Vorderbühne haben wir schon eine Podcast-Episode aufgenommen und einen Impuls verfasst, da kann man sich gerne nochmal schlau machen. Mitarbeiter:innengewinnung durch Recruiting? Auch das sehen wir kritisch. Es ist schön, wenn Mitarbiter:innen neue Leute anwerben, aber – und so ist es in der Regel beim Recruiting – es ist problematisch, wenn dies ausschließlich auf Kommando geschieht und dann auch noch durch Anreizsysteme gefördert wird. Ein Mitarbeiter, der sich wohl in der Organisation fühlt und dort etwas bewegen möchte, ist von ganz allein, also intrinsisch, dazu motiviert neue Talente für die Organisation anzuwerben. So wird Recruiting zu einer Aufgabe, die jede:r ganz automatisch übernimmt. Auch hier führt der erste Weg also über die richtigen Strukturen, die angenehme und wertstiftende Zusammenarbeit ermöglichen, für die man gerne neue Leute begeistert. Employer Branding allein kann den Fachkräftemangel nicht besiegen Auch wenn Employer Branding nicht gänzlich falsch ist und in Anbetracht des Fachkräftemangels für viele Organisationen alternativlos erscheint, muss man festhalten, dass es keinen nachhaltigen Erfolg bringen wird, wenn sich das Arbeiten in der Organisation einfach nicht gut anfühlt. Frank und Alina haben noch weitere Aspekte des Employer Brandings beleuchtet. Z.B. welche Rolle spielt eigentlich die Unternehmenskultur und welche Bedürfnisse müssen erfüllt sein, damit ich mich wertvoll in einer Organisation fühle. Außerdem sprechen sie No-Goes für Bewerbungsprozesse an und wie ein On- bzw. Offboarding funktioniert, sodass es für beide Seiten wertvoll ist. Eine Episode vollgepackt mit Wissen, wir wünschen viel Saß beim Hören!

In der neuesten Episode des Kurswechselpodcast sprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder über das Thema „Bauchgefühl“ Jetzt kann man sich im ersten Moment durchaus fragen, was das denn mit Organisationsentwicklung zu tun hat. Aber Bauchgefühl ist ein total unterschätztes Thema der „neuen Arbeitswelt“. „Unternehmen brauchen in diesen komplexen Zeiten echte Könner, die ein Gefühl für die Situation entwickeln“ So hieß es schon in der letzten Podcast-Episode. Aber sich im Kontext „Arbeit“ von seinem Bauchgefühl leiten zu lassen ist – sagen wir mal – unüblich, so mach einer würde wahrscheinlich sogar sagen „grob fahrlässig“. Halten wir uns nochmal vor Augen, wie man aus der klassischen Sicht auf Organisationen geschaut hat. Man ging davon aus, eine Organisation ist programmierbar, wie eine Maschine und folgt nahezu zu 100% der Wenn-Dann-Logik. Infolgedessen zählten auch nur noch „echte“ Argumente, die sich auf Zahlen, Daten und Fakten beziehen, wenn man einen Businessplan erstellt hat. Noch heute sind Jahrespläne und Business Case gängige Mittel, die komplexe Realität zu rationalisieren. Obwohl wir heute mit Big Data Zugriff auf so viele Informationen haben, wie nie zuvor, stoßen datengetriebene Argumente an ihre Grenzen. Die Welt ist heute zu divers und komplex, als dass man sie über rationale Argumente, Daten und Fakten greifbar machen kann. Nun neigen wir dazu, zwanghaft zu rationalisieren, denn Rationalisierung spielt uns Sicherheit vor, die es so eigentlich gar nicht gibt. Außerdem wird man in den meisten Organisation gar nicht gehört, wenn man seine Argumente nicht auf greifbare Daten stützt. Bauchgefühl ist deutlich Besser als sein Ruf Heute weiß man, wie Bauchgefühl entsteht. Vereinfacht gesagt (ausführlich im Podcast), entsteht Bauchgefühl, wenn das Unterbewusstsein die Ist-Situation mit früheren Situationen abgleicht und daraus eine Unzufriedenheit resultiert. Wenn man also ein bisschen schwitzige Händebekommt oder ein leichtes Grummeln im Magen hat, kommt das keinesfalls von ungefähr und vollkommen unbegründet. Aber wir haben Schwierigkeiten, das Problem anschließend zu konkretisieren bzw. Argumente zu formulieren. Natürlich heißt das nicht, dass man mit seinem Bauchgefühl auch immer richtig liegt. Wenn man ein Könner sein will, muss man üben Um das „Könnertum“, das es für komplexe Probleme braucht, zu fördern, braucht es Übung und Experimentierfreude. So kann sich ein immer besseres Erfahrungsnetzwerk im Unterbewusstsein bilden, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein „richtiges“ oder besser gesagt „wertstiftnedes“ Gefühl für Situationen auszubilden. Dies gilt sowohl für das Individuum als auch für Organisationen. Hier kommt man direkt zu unserem „Experimente-Canva“, um es für das eigene Unternehmen einmal durchzuspielen. Viel Spaß beim Hören der Episode!

„Der Chef redet wieder so komisch, ich glaube der war auf Seminar“ Vielleicht kannst du dich auch noch an dein letztes richtiges Seminar erinnern, auf dem du mal wieder so richtig etwas gelernt hast. Entwicklung gehört im Leben dazu und Entwicklung zu fördern ist, z.B. im Rahmen von Personalentwicklung, auch richtig und wahrscheinlich sogar notwendig. Aber so wie Personalentwicklung heute stattfindet ist es ein „schwacher Hebel“, was so viel heißt wie: Es bringt nichts mehr, es hält die Leute im Wesentlichen nur von echter Arbeit ab. Gelerntes Wissen ist nicht anschlussfähig Auf einem Seminar lernt man Methoden, Fragetechniken oder Führungsstile kennen, die bestimmt sinnvoll sein können. Auf jedem guten Seminar wird anschließend in kleinen Lerngruppen trainiert, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Im Kontext „Seminar“ funktioniert es auch ganz wunderbar. Die Teilnehmenden gehen wohlwollend miteinander um, sodass man die neu erlernte Methode sehr gut einsetzen kann. Im Kontext der „eigenen Organisation“ funktioniert das hingegen nicht mehr. Dies kann vielfältige Gründe haben. Vielleicht verträgt sich die neue Methode nicht mit der sozialen Rolle, die man, ob man will oder nicht, innerhalb der Organisation innehat oder die vorhandenen Strukturen und Prozesse lassen keinen Raum für die neue Methode. Wir würden sagen: Das Gelernte ist nicht anschlussfähig. Wissen allein reicht nicht mehr aus, um komplexe Probleme zu lösen Aus dem tayloristischen Zeitalter kennen wir das noch sehr gut: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht. Wenn es „unten“ an Fähigkeit gefehlt hat, wurde Personalentwicklung angeordnet, um die Wissenslücke zu schließen. Heute reicht Wissen allein aber nicht mehr aus, um die Probleme in einem komplexen Umfeld zu lösen, sondern es braucht täglich neue Ideen und echte Könner, die ein Gefühl für die Situation haben. Personalentwicklung braucht es also nicht mehr? Falsch! Etwas Neues zu erlernen macht durchaus Sinn, wenn die Organisation sich bewusst ist, dass im Anschluss auch grundsätzliche, strukturelle Veränderung damit einhergehen muss. Zu so einem Umbruch sollte die Organisation bereit sein. Außerdem muss sich die Personalabteilung an den Grad der heutigen Komplexität anpassen. Die Frage muss sein: Wie kann ich dieses „Könnertum“ fördern? Nicht: „Welche Wissenslücken müssen geschlossen werden“? Die wird man nicht alle schließen können. „Was braucht es, um sich in dieser komplexen Welt zurecht zu finden?“ Mit dieser Frage im Gepäck, kann man als Personalabteilung losziehen und Projekte entlang der Bedürfnisse der Kollegen kreieren und stetig verbessern. Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Die Transformation der KEBA-Gruppe Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast haben wir Gehard Luftensteiner und Roland Peterseil von der KEBA-Gruppe. Gerhard war über 40 Jahre bei der KEBA tätig, über 17 Jahre davon als CEO. Er selbst sagt, dass ihn das Thema „Unternehmenskultur“ schon immer fasziniert hat und er darin bestrebt war, das Unternehmen mit den richtigen Werkzeugen auszustatten, damit dieses in der sog. VUKA-Welt bestehen kann. Roland ist aktuell verantwortlich für People und Culture und bekommt daher in seiner Rolle die Transformation der KEBA so hautnah mit, wie sonst kein anderer. Gemeinsam berichten die beiden darüber, wie es bei der KEBA zur Transformation gekommen ist, was die ersten Schritte waren und welche Erkenntnisse die Reise mit sich gebracht hat. Alles auf Anfang – wie war die KEBA ursprünglich organisiert? Schaut man sich die KEBA von vor ein paar Jahren an, dann wird man zwar noch keine selbstorganisierte Kreisorganisation, wie heute, vorfinden, kann jedoch feststellen, dass schon damals das Mantra galt: „Die Organisation richtet sich nach dem Markt“, das hat auch gut funktioniert und trotzdem hat man, nachdem man sich ausführlicher mit VUKA beschäftigt hat, dazu entschieden das Organigramm nochmal weiter zu verfeinern, um den Erfolg des Unternehmens auch in der Zukunft sicherzustellen. Auf die Plätze, fertig, los – die ersten Schritte der Transformation Um herauszufinden, wo sich in der Organisation noch ungehobenes Potential befindet haben die Kebaner verschiedene Projekte analysiert und festgestellt, dass grundsätzlich alle Projekte gut verlaufen sind, allerdings gab es durchaus Projekte, bei denen man einen besonderen Spirit gespürt hat und die Mitarbeitenden gerne auch die Extrameile gegangen sind. Gleichzeitig gab es auch Projekte, die zwar sauber über die Bühne gelaufen sind, zur besonderen Begeisterung bei Kunden oder Mitarbeitenden ist es allerdings nicht gekommen. Anschließend war die Marschrute klar: Welche Organisationsstrukturen müssen wir anpassen, damit dieser besondere Spirit in allen Projekten spürbar wird? Somit war der Weg für eine erfolgreiche Transformation geebnet. Heute sagt die KEBA stolz, dass man sich bei Ihnen frei entfalten und sowohl beruflich als auch persönlich weiterentwickeln kann. Wie die Transformation im Detail ausgesehen hat, das erfahrt ihr in dieser Podcast Episode. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Das Kurswechsel Best of der Transformationsprozesse geht in die nächste Runde In der letzten Episode haben wir drei unterschiedliche Transformationsprozesse beleuchtet. Zur Erinnerung, es ging um das Startup Traumferienwohnung, die mittelständische FSM AG und die Stadtwerk Menden. In dieser Episode liegt der Fokus auf der Führungsrolle und wie sich diese durch eine Transformation verändert Ein klassisches Dilemma, was sich bei traditioneller Führung beobachten lässt, ist, dass sich die Entscheider mit jeder Hierarchieebene weiter von den Kund:innen entfernen. Da stellt sich doch die Frage, wie man dann eigentlich angemessen entscheiden soll. Ein weiteres Problem ist, schafft man Abteilungen braucht man auch Abteilungsleiter. Und wer bietet sich dafür am besten an? Natürlich die besten Mitarbeiter:innen. Dies erscheint ja auch total sinnvoll. Mit der Beförderung gehen wahrscheinlich gewisse Privilegien einher – mehr Gehalt, ein Einzelbüro, ein Stammparkplatz oder Ähnliches… Das haben sich die Mitarbeiter:innen, die sich bis jetzt am meisten bezahlt gemacht haben ja auch irgendwie verdient. Die neuen Führungskräfte kommen dann aber nicht mehr zum Bearbeiten ihrer eigentlichen Aufgaben Nun ist man als Führungskraft aber mit einigen Dingen beschäftigt, die nichts mit der eigentlichen Aufgabe zu tun haben. Wenn man vorher Programmierer war, kommt man jetzt nicht mehr zum Programmieren, war man Vertriebler, kann man selbst kaum noch aktiv Vertriebsaufgaben übernehmen. Das kann man wirklich eine Lose-Lose Situation nennen. Das Unternehmen verliert einen der besten Mitarbeiter:in und der/die Mitarbeiter:in darf der liebgewonnenen Tätigkeit nicht mehr nachgehen. Kurswechsler Frank Wulfes thematisiert in dieser Episode explizit die Führungsrolle innerhalb eines Transformationsprozesse und zeigt an den drei Beispiel der drei unterschiedlichen Unternehmen konkrete Lösungsansätze, wie man Führung besser gestalten kann. Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Ein Kurswechsel Best of zu Transformationen verschiedener Unternehmen Für diese Episode hat sich Kurswechsler Frank Wulfes etwas ganz Besonderes überlegt. Frank hat ein kleines Best of aus unseren Transformationsgeschichten zusammengestellt und diese neu aufgelegt. Transformation und Change – Unternehmen sind auf der Suche nach Veränderung Viele Unternehmen spüren, dass sich in der Art der Zusammenarbeit etwas tun muss. Man kann auf die Anforderungen des Marktes nicht mehr schnell genug reagieren. Projekte brauchen zu lange in der Umsetzung. Ehe man ein Problem gelöst hat, hat man schon wieder drei neue. Wir sagen dazu: Die Marktdynamik steigt stark an. Dan erleben viele Organisationen aktuell. Die Frage ist, wie muss eine Organisation in Zukunft aussehen und funktionieren, damit sie auf die Anforderungen – von Außen und von Innen – bestmöglich und in einer angemessenen Zeit reagieren kann. Ein Transformationsprozess aus verschiedenen Perspektiven In dieser Episode vergleichen wir die drei Transformationsprozesse und stellen die wichtigsten Kernaussagen heraus. Am Ende können wir uns einen Überblick verschaffen, was für eine erfolgreiche Transformation wirklich ausschlaggebend ist. Drei Transformationen werden beleuchtet: Die Transformation Traumferienwohnung.de. Ein Start-up bzw. ein sehr junges Unternehmen im E-Commerce Umfeld. Kurswechsler Frank Wulfes hat damals mit dem Geschäftsführer und Mitgründer Nico Armbrust gesprochen. Die Transformation der FSM AG. Ein Elektronikunternehmen aus dem Mittelstand. Frank hatte mit dem Ex-Vorstand Andreas Flegel gesprochen. Und zuletzt geht es um die Stadtwerke Menden, wo wir den Geschäftsführer Bernd Reichelt zu Gast hatten. Drei sehr unterschiedliche Unternehmen, die aber alle einen gewaltigen Umbruch hinter sich haben und tiefgreifenden Veränderung wirklich gestalten konnten. Nächste Woche Kommt Teil 2, der den Fokus auf die Führungsrolle innerhalb dieser Veränderung legt. Jetzt wünschen wir viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Technologische Disruptionen wirken sich tiefgreifend auf Gesellschaft, Wirtschaft und natürlich auch auf die Finanz- und Bankenwelt aus Die Finanz- und Bankenwelt gilt – folgt man ihrem Ruf – sicher nicht als sonderlich hippe und moderne Branche. Wenn sich aber die Arbeits- und Lebenswelten von Menschen stark verändern und die gesamte Wirtschaftswelt komplexer wird, dann wirkt sich das natürlich auch auf eine Sparkasse aus. Im Zuge der Digitalisierung vielleicht sogar insbesondere. Wenn klassische Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt werden Früher kamen die Kunden in die Sparkassen-Filiale, um über Geldanlage, Sparpläne, Altersvorsorge und die Finanzierung des neuen Autos zu sprechen. Vieles davon findet seit vielen Jahren schon im Web statt. Finanzdienstleistungen werden häufig aus einer Hand mit dem eigentlichen Interesse der Autokäuferin oder des Häuslebauers verbunden. Technologische Entwicklungen und neue Player im Finanzmarkt setzen klassische Geschäftsmodelle von Banken und Sparkassen immer mehr unter Druck. Kund:innenaktivitäten verlagern sich ins Web, der Markt verändert sich immer schneller und viele klassische Banken stellen sich die Frage: Welchen Nutzen können und müssen wir in Zukunft stiften, damit wir als Organisation eine Zukunft haben? Die Pyramide mit klassischen Hierarchien hat ausgedient Die Veränderungsdynamik im Markt führt dazu, dass Produkte und Services viel individueller die Bedürfnisse der Kund:innen treffen müssen. Und wenn diese Bedürfnisse sehr vielfältig sind und der Wettbewerb in der Lage ist, immer neue, attraktive Angebote zu machen, dann spielt Geschwindigkeit und vor allem Zusammenarbeit „quer zur Linie“ eine immer größere Rolle. Das Wesen der klassischen Pyramide ist aber eben eine Ab-teilungslogik mit klaren Entscheidungs- und Kommunikationswegen. Geschwindigkeit und Ideenvielfalt geht anders. Der Versucht, innerhalb einer klassischen Hierarchie mit sich immer schneller verändernden Anforderungen des Marktes umzugehen führt häufig in Projekt- und Priorisierungschaos, massiven Koordinationsaufwänden und am Ende, damit das funktioniert: Mehr Steuerung von innen, weniger Marktkontakt, mehr Geschwindigkeitsverluste. Ein Teufelskreis. „Wir brauchen eine Organisation, die dafür gemacht ist, mit volatilen und komplexen Märkten umzugehen – eine Netzwerkorganisation“ In der heutigen Episode gibt Dr. Tim Nesemann, CEO der Sparkasse Bremen, Einblicke in die Erkenntnisse, die dazu geführt haben, dass die Sparkasse Bremen klassische Hierarchien aufgegeben hat. Tim beschreibt die Beweggründe, in einem sehr regulierten Umfeld wie der Bankenbranche, diesen Weg zu gehen. Gemeinsam mit Kurswechsler Arne spricht Tim darüber, warum es sinnvoll war, in einem ersten Schritt über neue Räumlichkeiten nicht nur (Kommunikations-)Wege zu verkürzen, sondern insbesondere auch eine symbolische Wirkung zu erzielen. Die beiden sprechen über den Weg der tiefgreifenden, strukturellen Veränderung der Organisation, warum heute statt einem überbordenden Regelwerk eine Verfassung als Rahmenwerk dient, welche Erfahrungen in den letzten Jahren dieser Veränderung für die Mitarbeitenden und insbesondere ehemalige Führungskräfte entstanden sind und warum so ein Prozess nicht Top-Down funktioniert, sondern verantwortlich von den Mitarbeitenden gestaltet werden muss. Wir wünsche dir viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Der Holzfäller mit seiner stumpfen Axt Es steht ein Holzfäller im Wald und fällt unermüdlich Bäume. Bei dem Stress vergisst er total, dass man seine Axt auch mal schärfen sollte, damit das Bäume fällen wieder einfacher von statten gehen kann. Viele von uns kennen diese Geschichte, aber sie illustriert doch jedes mal wieder sehr gut, den Sinn und Zweck von Retrospektiven. Im Stress des Tagesgeschäfts sollte man nie vergessen, sich auch mal über die Art und Weise Gedanken zu machen, wie aktuell zusammengearbeitet wird und ob man das nicht auch wieder optimieren kann. Schaut man ins Lehrbuch liest man von 5 Phasen einer Retrospektive. So kann man etwas Orientierung finden, wie eine Retro denn ablaufen kann. Das heißt aber natürlich nicht, dass Abweichungen unter gewissen Umständen sinnvoll sein können. 1. Phase: Setting the stage – oder wie wir sagen würden „Check-in“ Es geht darum, wirklich im Meeting anzukommen, das Tagesgeschäft beiseitezulegen und eben auch ein Stimmungsbild einzufangen. Wie sind meine Kolleg:innen gerade drauf? Was umtreibt sie gerade? Dabei kann auch mal eine kleine Anekdote des Tages helfen. 2. Gather data Wie lief unsere Zusammenarbeit in der letzten Zeit? Was sollten wir verbessern? Was sollten wir unbedingt beibehalten? Ein guter Zeitpunkt, um auch mal ausdrücklich zu loben. 3. Ursachenforschung Durch die Retro soll die Zusammenarbeit nachhaltig gestärkt werden, daher ist es wichtig, sich nicht nur mit Symptomen zu beschäftigen, sondern wirklich immer an die Ursache etwaiger Probleme zu gelangen. Nur so kann man sie auch beseitigen. 4. Entscheidungen treffen / Aufgaben verteilen Die Retro ist schließlich nicht nur zum Schnacken da. Anschließend will man ins Handeln kommen. Daher ist es wichtig, klare Aufgaben zu verteilen oder klare Vereinbarungen zu treffen. 5. Closing – Das Meeting geschlossen beenden Und das Schlüsselwort ist hier „geschlossen“. Außerdem ist dies der Zeitpunkt, die Retro zu reflektieren. Hat sie mir weitergeholfen oder wurde tatsächlich nur viel geschnackt? Vielleicht ergeben sich so auch schon topics für die nächste Retro. Das ist jetzt nur ein kurzer Abriss. Zu einer guten Retro gehört noch Vieles mehr und natürlich können Retros von diesem Ablauf auch abweichen. Die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes haben noch einige Tipps und Trick und das ein oder andere Tool im Gepäck, welches dabei hilft, eine Retrospektive erfolgreich durchzuführen. Viel Spaß beim Reinhören!

Erfolg ist nicht planbar – Leistung aber schon … das sagt Stefan Kermas als Olympiasieger und ehemaliger Hockey-Nationaltrainer. Und mit diesem Hintergrund müsste man meinen, er weiß, wovon er da spricht. Heute hilft Stefan Teams dabei, die Prinzipien aus dem Leistungssport auch im Business-Kontext anzuwenden und gemeinsam Höchstleistungen zu erbringen. Wir wollen Teil einer erfolgreichen Mannschaft sein Kaum etwas verhilft Menschen so sehr zu Zufriedenheit im Job wie das Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dafür müssen Sportmannschaften mit ihrer Leistung im Wettbewerb bestehen und für Unternehmen ist das im Grunde genommen sehr Ähnlich. Auch hier geht es um Leistung – oder anders: Wertschöpfung. „Was kann ich jeden Tag tun, um eine bessere Wertschöpfung zu gewährleisten?“ Der Leistungssport funktioniert schon immer so, wie wir es im Business heute „agil“ nennen würden. Wir haben ein Erfolgsziel vor Augen, denken über die Leistungsziele nach, die wir erbringen wollen und stecken uns kurzfristige Handlungsziele. Wenn über die tägliche Arbeit (Training im Sinne von üben) sehr konkrete Lernerfahrungen gemacht werden und regelmäßig ein Ergebnisfeedback eingeholt wird, dann ist schon gar nicht mehr klar, ob wir gerade über Sport oder Teamperformance im Business sprechen. In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast spricht Stefan mit Kurswechsler Arne Schröder darüber, warum Erfolg mittelfristig eine logische Folge konsequenter Arbeit im Team ist. Welche Rolle insbesondere Retrospektiven dabei spielen, sich seiner eigenen Wettbewerbsvorteile bewusst zu werden um diese gezielt zu nutzen und auszubauen, das hörst in der aktuellen Folge. Viel Spaß beim Hören!

Auf Irrwegen zwischen Mut, vertrauen und Transparenz Der Begriff „Wert“ wird aktuell in der Arbeitswelt beinahe inflationär benutzt und fast jed:r hat in seinem Unternehmen schon einmal die „Wertediskussion“ miterlebt. Unternehmen machen sich jetzt über Werte Gedanken, um der steigenden Komplexität entgegenzutreten. Denn, es besteht die Gefahr, dass Teams, die jetzt „agil“ zusammenarbeiten, überhaupt nicht zum Arbeiten kommen, da ihnen die Orientierung fehlt. Genau diese Orientierung. Genau diese Orientierung sollen Werte liefern. Es läuft nicht, dann lass uns mal Werte einführen Organisationen machen sich häufig dann über Werte Gedanken, wenn etwas schiefgelaufen ist oder es eben „gerade nicht so läuft“. Nun macht sich ein ausgewählter Kreis von Menschen über Werte Gedanken und verkündet nach einem Workshop stolz die drei Core-Werte, auf die man sich geeignet hat, aber in der Zusammenarbeit ändert sich nicht wirklich etwas… Hier liegt ein fundamentaler Irrglaube zugrunde Man kann sich nicht einfach auf Werte einigen! Jeder Mensch hat sein eigenes inneres Wertekonstrukt, ob bewusst oder unbewusst. Dieses lässt sich nicht einfach mit neuen Werten überschreiben. Treffen jetzt die eigenen Werte und die Organisationswerte aufeinander, birgt es sogar eine große Gefahr. Die Mitarbeiter.innen könnten anfangen, sich Vertrauen, als einen Wert, auf den man sich geeinigt hat, mehr vorzuspielen als wirklich zu leben. Im schlimmsten Falle gipfelt das sogar in einer Misstrauenskultur. Kann eine Wertediskussion denn trotzdem hilfreich sein? Ja, kann es. Dazu muss man Werte aber nicht als Ausganspunkt, sondern als Ergebnis verstehen. Dann kann man sich in einer Art Retroperspektive Gedanken machen, welche Werte sich in der Zusammenarbeit denn so herauskristallisiert haben und hinterfragen, ob diese Werte für die Wertschöpfung dienlich sind.

In der neuesten Episode des Kurswechselpodcast sind Sylvia Huette-Ritterbusch und Valeska Gerull vom Startup GOKA Das Thema für die neueste Podcastepisode ist „Altersdiversität“ und das klang, wie Kurswechslerin Alina Meyerdierks in der Episode selbst zugibt, erstmal etwas „unsexy“. Dies ist beim genaueren hinschauen aber überhaut nicht der Fall. Das Thema ist hochaktuell und Unternehmen tun sehr gut daran, sich mit Altersdiversität auseinander zu setzen. Mit dem bloßen Alter können schon gefährliche Stereotypen mitschwingen Man könnte denken: „Alter, das ist doch nur eine Zahl!“. Im Berufsleben wird einem aber doch sehr schnell klar, dass dies nicht der Fall ist. „Kann denn ein junger Mann überhaupt schon wichtige Entscheidungen treffen, ihm fehlt doch die Erfahrung und alte Menschen können natürlich nicht mit Technik umgehen, sie sind ja auch gar nicht damit aufgewachsen.“ Diese Stereotypen sorgen für verpasste Chancen Gerade wenn es um die Einstellung oder Beförderung geht, nimmt das Alter, vielleicht sogar unbewusst, auf einmal einen großen Stellenwert ein. Und damit wären wir wieder bei Klischees. „In einer Entscheider-Position brauch man eben eine gewisse Erfahrung.“ Ehe man sich versieht, sitzen in der Chefetage nur noch Menschen 40+. Es wird aber kein Gedanke daran verschwendet, dass das natürlich den Gesamtblick, den eine Organisation haben muss, stark einschränkt und zu verpassten Chancen führt. Weniger Stereotypen und mehr echte Wertschätzung Schafft man es den Fokus einmal weg vom Alter zulegen und Menschen nach ihren Talenten und Fähigkeiten zu bewerten, eröffnen sich schon auf einmal ganz viele neue Möglichkeiten. Außerdem braucht es gegenseitige Wertschätzung untereinander. So kann „Alt“ von „Jung“ und „Jung von „Alt“ lernen. Außerdem nimmt die Organisation als Ganzes viel mehr wahr und kann die Möglichkeiten, die sich auftun, effektiv nutzen. Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Das industrielle Zeitalter und ihre sauber geformten Silos Was die Zusammenarbeit in Unternehmen häufig extrem erschwert oder fast unmöglich macht sind die feinsäuberlich voneinander abgetrennten Silos, die in den Organisationen gewachsen und verwachsen sind. Früher konnte man durch diese Silos die Effizienz steigern und das hat maßgeblich zum Erfolg vieler Unternehmen beigetragen. Leider lenkt das aber davon ab, dass diese Silostrukturen sich nicht mehr für die neue Arbeitswelt eignen. Wir können von jungen Startups lernen! Schaut man sich die Zusammenarbeit in jungen Startups an, fällt einem auf, die Menschen dort arbeiten intuitiv, also aus sich heraus, übergreifend miteinander. Wenn z.B. drei Jungs zusammen gründen, dann bringt jeder sein Können mit. Vielleicht hat einer ein großes Netzwerk und übernimmt daher den Vertrieb. Die Aufgaben der anderen sind aber sehr unterschiedlich. Die drei sitzen aber in einem Büro und tauschen sich regelmäßig aus. So können sie, wenn es nötig ist, auch Kontextübergreifend handeln und sie können immer entscheiden, wer der beste Mann für die anstehende Aufgabe ist. Was tun, wenn das Unternehmen wächst? Wenn man als Organisation wächst, muss man neue Leute einstellen und man kann relativ schnell nicht mehr Alles mit allen besprechen. Nun geht man den klassischen Schritt und führt Abteilungen ein, in denen es dann einen Bestimmer gibt. Doch dann hat man verloren. Bis alle Bestimmer einmal miteinander gesprochen haben und das an ihr „Team“ weitergegeben haben, vergeht zu viel Zeit. Die Organisation ist kaum noch handlungsfähig. Das kann ja nicht der Weg sein, den wir gehen wollen Kurswechsler Frank Wulfes beschreibt in seiner Solo-Episode, wie man es als Unternehmen besser machen kann und besser machen muss, um in dieser dynamischen Welt weiter bestehe zu können. Frank verbildlicht dieses Thema anhand von kleinen Geschichten und zieht mit einem Augenzwinkern Parallelen zum Hollywoodfilm „Oceans Eleven“. Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Michael Roßnick zu Gast im Kurswechselpodcast Michael ist Ende 2000 Führungskraft bei der Comdirect, mittlerweile eine Marke der Commerzbank, geworden. Er selbst beschreibt als Motiv dafür Führungskraft zu werden, dass er Rahmenbedingungen für das tägliche Arbeiten neu strukturieren wollte. Dem wollen wir mal genauer auf den Grund gehen. Neue Strukturen und Rahmenbedingungen – Das ist was es brauch! Die Frage: Wie kann ich die Selbstorganisation von meinem Team steigern, gerade wenn ich Führungskraft bin, wird uns Kurswechslern in Unternehmen häufig gestellt. Doch diese Frage ist aus unserer Sicht nicht zu beantworten. Sie ist zu trivial und sie zielt wieder einmal auf den Menschen ab. Die Menschen haben von allein den Drang sich „selbstorganisiert“ einzubringen, man darf sie nur nicht daran hindern. Es gibt nicht die eine Methode, mit der jedes Team auf einmal selbstorganisiert arbeiten kann und man muss auch nicht am Mindset der Mitarbeiter:innen arbeiten. Wie kann eine strukturelle Veränderung denn konkret aussehen? Eine sehr tägliche Sache, die von Führungskrät:innen ausgeht, sind Meetings. Meetings nehmen in vielen Organisationen ziemlich viel Zeit in Anspruch. Zeit, die man vielleicht besser direkt aktiv am Produkt oder beim Kund:innen verbringt. Anderseits werden dort auch Informationen ausgetauscht, welche von hoher Relevanz sein können. Jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass sich viele Mitarbeiter:innen in Meetings langweilen und ihre zeit vergolden ist hoch. Höchste Zeit für eine strukturelle Veränderung Michael hat sich dafür entschieden, die Meetings auf freiwilliger Basis stattfinden zu lassen. Denn jede.r weiß für sich selbst am Besten, ob man das Meeting braucht oder nicht. Natürlich machen freiwillige Meetings aber noch kein selbstorganisiertes Team. Wie die Mitarbeiter:innen bei Comdirect darauf reagiert haben und welche Rahmenbedingungen noch so alles „umstrukturiert“ wurden. Das hört ihr in der dieser Podcastepisode mit Michael Rossnick und Kurswechsler Arne Schröder. Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Regeln – was bringt das eigentlich? Regeln stecken einen Handlungsrahmen sehr konsequent ab. „Wenn Dies passiert, dann folgt darauf automatisch Jenes…“ Wenn man gegen eine Regel verstößt, wird man oft bestraft. Verstößt man öfters, wird man vielleicht sogar gekündigt. Das hört sich doch eigentlich total negativ an, warum haben wir dann so viel davon? Der Vorteil, den Regeln durchaus bieten ist, dass Verhalten erwartbar gemacht wird. Jede.r weiß, was in bestimmten Situationen zu tun ist. Das funktioniert aber nur so lange, wie die Situationen, in denen sich die Mitarbeiter:innen wiederfinden erwartbar sind und man nicht auf neue Impulse von Außen reagieren muss. Das ist in dieser dynamischen Zeit nur noch ziemlich selten Regeln, die einmal aufgestellt wurden, passen so gut wie nie in folgenden Situationen. Das führt dazu, dass sich Mitarbeiter:innen dazu gezwungen fühlen Regeln zu missachten. Dies sind eigentlich die besten Mitarbeiter:innen, denn sie tun Alles, um die Wertschöpfung weiter aufrecht zu erhalten, eben auch wenn es über Regelgrenzen hinweg läuft. In modernen Organisationen weichen Regeln Prinzipien Prinzipien sind vorteilhaft, weil die den Handlungsrahmen nicht „zu“ eng schnüren. Prinzipien geben Orientierung, aber ermöglichen auch, dass man sich kreativ werden kann und in diesen dynamischen Zeiten brauch es Kreativität, damit optimale Wertschöpfung gelingen kann.

Kollegiales Fachsimpeln im Kurswechsel Podcast Uns Kurswechslern ist es extrem wichtig, dass wir neben unserer Tätigkeit beim Kunden auch immer wieder Räume schaffen, in denen wir unsere Arbeit reflektieren können. Eine Möglichkeit dies zu tun ist z.B. das „Kollegiale Fachsimpeln“. Dabei stellt ein Kurswechsler einem zweiten Kurswechsler ein Problem vor, an dem er ganz aktuell in einer Organisation arbeitet. Der Sinn und Zweck dahinter ist, dass wir – gerade bei länger andauernden Projekten – verhindern wollen, zu stark in das jeweilige Kundensystem einzutauchen und damit Gefahr laufen, blind für die Problemzonen der Organisation zu werden. Heute haben sich die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder einfach mal dazu entschieden, dieses Fachsimpel im Kurswechsel Podcast festzuhalten. Das Problem Innerhalb einer Organisation gibt es einen Meetingkreis, welcher regelmäßig zusammenkommt und verschiedene Maßnahmen beschließt. Oft trägt es sich aber im Anschluss dann so zu, dass die Vereinbarungen nicht umgesetzt werden und die Maßnahmen nicht in Angriff genommen werden. Dafür bilden sich im Hintergrund – auf der Hinterbühne, wie wir sagen würden – Cliquen, die in Eigenregie andere Projekte vorantreiben. Spannend ist dabei außerdem, dass allen diese Cliquenbildung ein Dorn im Auge ist, irgendwie sich aber jeder auch daran beteiligt. Unser Lösungsansatz Eine Strategie, sich diesem Problem zu nähern, könnte sein, dass man die tatsächliche Funktionalität des Meetings einmal hinterfragt. Würde man die Teilnehmenden fragen, warum sie denn dieses Meeting abhalten, wäre die Antwort vollkommen klar: Es geht darum, Maßnahmen zu beschließen. Ganz offensichtlich wird diese Funktionalität aber ja von der anschließenden Cliquenbildung untergraben – und zwar von allen. Worum geht es dann eigentlich in diesem Meeting und ist dieses Meeting u.U. vielleicht einfach falsch besetzt? Dies ist nur einer von mehreren möglichen Lösungsvorschlagen, die Arne und Alina zusammen im Podcast diskutieren. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Die DATEV zu Gast im Kurswechselpodcast Peter Bach und Dr. Michael Link sind zu Gast in unserer heutigen Episode. Peter Bach ist Betriebsratvorsitzender am größten DATEV-Standort in Nürnberg und Dr. Michael Link ist Personalleiter bei DATEV mit über 8.000 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Deutschland Kommunikation zwischen Betriebsrat und Mitarbeiter:Innen – gar nicht mal so einfach… Für den Kurswechselpodcast suchen wir immer wieder spannende Gesprächspartner zu aktuellen Themen. Zum Thema „Mitbestimmung“ hat sich dies als gar nicht mal so einfach herausgestellt. Die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und dem Betriebsrat scheint doch bei vielen Organisationen Probleme zu bereiten. Die DATEV: Kein Frischling in der Welt von „New Work“ Die DATEV ist sowas wie ein Vorreiter in den Themen „New Work“, „agil“ und eben auch „Mitbestimmung“. Immer wieder machen sie auf „New Work-Veranstaltungen auf sich aufmerksam oder treten sogar als Speaker zu den Themen der neuen Arbeitswelt auf. Entwicklung und Fortschritt wird behindert Wenn ich etwas neues Entwickeln möchte, dann muss ich es ausprobieren und wenn ich etwas für einen Moment ausprobieren möchte, kann ich nicht einen Monat oder noch länger auf eine Genehmigung warten. Aber das ist in vielen Organisationen noch Realität. Vertrauen als Antwort auf die steigende Dynamik und Antrieb für Innovation Es muss nicht jeder einzelne Schritt bis ins kleinste Detail von der Chefetage geprüft werden. Es lohnt sich Schutzräume aufzumachen, in denen mehr Menschen Mitbestimmen können und wenn ein Experiment geglückt ist, das vielleicht auch in anderen Bereichen fortzuführen. Viel Spaß beim Hören!

Die ersten Lichtkegel fallen auf die Bühne, der Vorhang geht auf und Bühne frei! Die Organisation spielt wieder „Arbeiten“. Spaß bei Seite – Was meinen wir damit eigentlich? Als Businesstheater beschreiben wir Tätigkeiten, die lediglich daher ausgeführt werden, um Organisationen bzw. ihre Manager:Innen und Geschäftsführer:Innen zufrieden zu stellen, jedoch überhaut keinen echten Wert für Kund:Innen stiften. Um es mit einem Beispiel zu sagen: Üblicherweise ist es in vielen Organisationen so, dass man in regelmäßigen Zyklen, quartalsweise, monatlich oder sogar noch regelmäßiger einen Report beim Chef oder der Chefin abgeben muss. Aber warum tut man das eigentlich? Wertschöpfung wird nicht unterstützt, sondern sogar behindert Der Report liefert keinen Wert für den Kunden. Man kann weder in diesem Moment für Kund:Innen da sein noch das Produkt weiterentwickeln. Der Report trägt nur dazu bei, die formellen Strukturen der Organisation einzuhalten und den Kontrolldrang der Führungsperson zu befriedigen. Für uns ein klarer Fall von Businesstheater! Eine „schicke Vorderbühne“ ist eben nicht Alles Organisationen tun gut daran weniger Kraft auf das Einhalten von Formalien und Prozessen zu verschwenden und sich dafür mehr mit echter Wertschöpfung zu beschäftigen. Denn kein Kunde wird für die Einhaltung eines Prozesses Geld ausgeben, für innovative Produkte aber auf jeden Fall.

Wir tragen alle unsere Brille Jeder von uns macht unterschiedliche Erfahrungen mit Organisationen und der Zusammenarbeit in diesen. Zu selten nehmen wir diese Brille auch mal ab und schauen über den Tellerrand hinaus. Kulturveränderungsprogramme stoßen an ihre Grenzen Immer noch ist in Organisationen eine Perspektive verbreitet, dass man versuchen müsse Menschen zu verändern. Man müsse Menschen motivieren. Oft schon haben wir die großen Poster thematisiert, die in vielen Unternehmen an den Wänden hängen. Damit sollen Mitarbeiter:Innen auf einmal motiviert sein. Auch Change Prozesse stoßen an ihre Grenzen „Der Change muss auch die Akzeptanz von den Mitarbeiter:Innen haben“, heißt es oft und man arbeitet ein Konzept aus, welches die neuen Prozesse und Strukturen beschreibt, legt es den Mitarbeiter:Innen vor und diese stimmen zu, während ihnen zumindest im Unterbewusstsein klar ist. „Es wird sich sowieso nichts ändern.“ Also sind die Mitarbeiter:Innen das Problem? Keinesfalls! Aus der Psychologie geht hervor, dass Menschen von Grund auf motiviert sind. Doch die festen Strukturen in Organisationen hindern sie daran ihr Potenzial zu entfalten. Dieselben Menschen, die auf der Arbeit eher desinteressiert wirken und sich wenig einbringen, zeigen sich auf einmal im Sportverein und in anderen Bereichen ihres Lebens sehr engagiert. Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Strukturen, in denen sie arbeiten Es bringt nichts zu versuchen, Menschen zu verändern. Es wird auch gar nicht gelingen. Stattdessen muss man seinen Blickwinkel ein Stück erweitern. Menschen verhalten sich in den Strukturen, in denen sie sich bewegen immer richtig, also müssen wir uns um die Strukturen kümmern und nicht mehr um die Menschen.

Johannes Bertzbach von der Sparkasse Bremen zu Gast im Kurswechsel Podcast Die Sparkasse Bremen hat in den letzten Jahren eine immense Transformation hingelegt. Hierarchien wurden heruntergebrochen und sie nennen sich jetzt eine „Netzwerkorganisation“. Dies war auch nötig, um den neuartigen Wünschen und Bedürfnisse der Kund:Innen gerecht zu werden. Was ist eigentlich ein Reisebegleiter? „Banking is necesarry, banks are not“ – Bill Gates. Dieses Zitat beschreibt sehr gut die neuen Anforderungen, die eine Bank leisten muss. Die Welt wird immer komplexer. Computer können den Menschen immer mehr abnehmen. Im Zuge dessen hatten die Reisebegleiter die Aufgabe, die Teams bei der Sparkasse dabei geholfen, eine Transformation anzustoßen, die diesen Anforderungen gerecht wird. Dann kann Kurswechsel ins Spiel Im Zuge dieser Transformation hat die Sparkasse Kurswechsel beauftragt, diese Reisebegleiter mal schlau zu machen. Was braucht es eigentlich für so eine Transformation? Die Kurswechsler standen mit ihren Denkwerkzeugen zur Seite. Als man diese, doch manchmal gar nicht so einfachen zu verstehenden Theorien, erfasst hatte, konnte man die Theorie erfolgreich in die Praxis umsetzen. Was ist ausschlaggebend, dass eine Transformation so erfolgreich gelingen Es gibt immer Widerstände bei solchen Veränderungsprozessen, welche man überwinden muss. Speziell bei der Sparkasse wurde die Aussage diskutiert: Mit meinen Leuten geht das nicht. Als man jedoch verstanden hat, dass es nicht an den Menschen liegt, die im Unternehmen arbeiten, ist der knoten geplatzt. In der folgenden OrgCoach Ausbildung, die die Sparkasse im Anschluss absolviert hat, wurden noch weitere solche (Fehl)-Annahmen besprochen und aufgelöst. Viel Spaß und Inspiration beim Reinhören in die Episode!

In der neuesten Podcast Episode haben wir Heiko Rössel zu Gast Heiko ist gelernter Ingenieur und hat vor 25 Jahren sozusagen folgerichtig ein Ingenieurbüro gegründet. Als die Firma recht erfolgreich wurde und auf bis knapp 100 Mitarbeitenden gewachsen ist, haben sich zunehmend auch die Aufgaben für ihn als Geschäftsführer verändert. Das Problem mit dem klassischen „Ingineurdenken“ Mit dem klassischen Denken – Ursache-Wirkung, Kausalitätsketten – konnte er die neuen Probleme nicht mehr zufriedenstellend lösen. Es brauchte etwas Neues und so ist er auf die Systemtheorie gestoßen, die auch eine große Rolle in unserer Arbeit bei Kurswechsel spielt. Heute ist er nicht mehr Geschäftsführer, sondern ist als Berater unterwegs und teilt seine Erfahrungen. Warum man mit dem WAS? starten sollte und nicht mit dem WARUM? Im Gegensatz zum Mainstream, der behauptet, man solle immer mit einem WARUM? starten, behauptet Heiko, man solle sich eher auf das WAS? konzentrieren. Diese Ansicht ist während seiner Arbeit gereift. Oft werden tolle Visionen für neue Produkte oder Change Prozesse geschrieben. Aber sie verschwinden anschließend schnell wieder in den Untiefen der Organisationen oder werden gar nicht von allen Mitarbeitenden im Unternehmen getragen. Die Visionen finden im Unternehmen keinen Anschluss Die Produktvision wird oft von einem elitären Kreis verfasst, in der Regel nicht mal von den Leuten, die später an dem Produkt arbeiten. Zu viele haben zu wenige Identifikationspunkte mit der Vision, so entsteht kein sozialer Kitt und niemand brennt für das neue Produkt. Dann lass uns übers WAS? reden Mitarbeitende kennen sich aber sehr gut mit ihrem Produkt aus, ob es eine Dienstleistung ist oder ein Produkt im klassischen Sinne. Und oft ist man sogar stolz auf das Produkt bzw. auf sein Schaffen. Dort kann man anknüpfen und etwas Neues entwerfen ohne die Frage nach dem WARUM? zu beantworten.

Persönlichkeitstest am Arbeitsplatz Persönlichkeitstests bekommen einen immer höheren Stellenwert, vorallem auch im Kontext Arbeit. Sie werden vielfältig in Organisationen angeboten. Die Hoffnung dabei ist: Verstehe ich mich selber besser, kann ich Konflikte oder Unstimmigkeiten mit meinen Kolleg:Innen besser verstehen und lösen. Noch besser wäre es ja sogar, wenn Konflikte gar nicht mehr entstehen. Auch bei Bewerbungen sind ausgedehnte Persönlichkeitstest oft an der Tagesordnung. Was verstehen wir eigentlich unter „Persönlichkeit“? Um auf hochkomplexe wissenschaftliche Definitionen zu verzichten, lässt sich sagen, dass sich eine Persönlichkeit durch relativ stabile Verhaltensweisen auszeichnet. Mit der Persönlichkeit bzw. durch Persönlichkeitstest versuchen wir der Grundfrage der Psychologie weiter auf der die Spur zu kommen: Wie ticken Menschen eigentlich? Bist Du Stressrobust? Wie empathisch bist Du? Hast Du ein hohes Temperament? Durch was zeichnet sich deine Persönlichkeit aus? Welche Rolle spielen Motive in der Persönlichkeit? Bei vielen Menschen kristallisieren sich Motive im Laufe des Lebens heraus. Jeder Mensch hat andere Bedürfnisse, geht man diesen nach bilden sich sogar Motive. Denn, positive Erfahrungen, die ich gemacht habe, möchte man gerne wiederholen. Instrumente und Tools, die behaupten Persönlichkeiten vermessen zu können Eines der bekannteste Tool dazu ist das „Big Five-Model“. Bei diesem hat man Wortgruppen zusammengestellt: „Offenheit für Erfahrungen“, „Gewissenhaftigkeit“, „Geselligkeit“, „Verträglichkeit“ und „Emotionale Labilität“ – bzw. wie stressrobust bin ich? Anhand wie Menschen sprechen, kann man nun die Ausprägung der Persönlichkeitseigenschaften messen. Das Problem mit den Persönlichkeitstest Persönlichkeitstests können durchaus grobe Einschätzungen über Menschen und sich selbst liefern und helfen dabei einen groben Überblick zu bekommen. Jedoch sollte man die Ergebnisse dort nicht als die Wahrheit überhaut verstehen. Menschen sind komplexe Wesen und unser Verhalten ist auch immer stark Kontext abhängig. Viel Spaß beim hören der neuesten Episode!

Fachkräftemangen ist ein großes und immer präsenteres Thema in Organisationen. Dabei geht es nicht nur um junge Nachwuchskräfte, sondern man kann allgemein sagen: „Es ist nicht einfach an neue Leute ranzukommen“. Auch die Vorstellung, dass man als evntell lange etabliertes Unternhemen einen „Platzhirschstatus“ genießt und durch immer neue Bewerbungen einen stetigen Fluss von neuen Mitarbeitenden hat, ist leider auch überholt. Nun ist die Vorstellung in manchen Unternehmen so: Wir machen jetzt New Work und schon rennen die neuen Leute uns die Tür ein. Im Zuge dieser „New Work Welle, die dann so durch das Unternehmen schwappt, kommt es auch zu neuen Anschaffungen. Ein Tischkicker wird auf dem Flur aufgestellt und es gibt immer frisches Obst und Kekse in der Kaffeeküche. Grundsätzlich ist natürlich an solchen Kleinigkeiten auch überhaupt nichts schlimmes d`ran, aber man darf eben nicht davon ausgehen, dass sich so tatsächlich die Kultur des Unternehmens dadurch tiefgreifend verändert. Das tut sie nämlich nicht und die Attraktivität gegenüber potenziellen neuen Mitarbeitenden nimmt auch nicht wirklich zu. Aber worauf kommt es denn dann an? Was zieht die Fachkräfte in eine Organisation, wenn es nicht der Kickertisch ist? Eine große Rolle spielt auf jeden Fall die Kultur. Arbeiten macht einfach keinen Spaß, wenn man sich die ganze Zeit beobachtet fühlt. Wenn man z.B. nicht von Zuhause arbeiten darf, weil die Manager:Innen einem nicht vertrauen und befürchten, dass dann gar nicht richtig gearbeitet wird. Des Weiteren müssen sich Organisationen in unserer modernen Welt auch Gedanken machen, wie sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen können sich weiterzubilden, um auf die immer schneller werdende Zeit reagieren zu können. Dabei reicht es nicht aus, einen Mitarbeitenden mal auf ein oder zwei Seminare zu schicken und danach genau so weiterzumachen wie davor. Und letztendlich ist es ganz wichtig, dass man sich in seinem Unternehmen wirksam fühlt und sinnstiftend arbeitet. Viel Spaß beim Reinhören in die neueste Episode.

Wo wir letzte Woche im Kurswechselpodcast bereits über Kulturen in Organisationen gesprochen haben, haben wir in dieser Woche eine ganz spezielle Kultur unter die Lupe genommen, die sich viele Unternhemen auch gerne auf die Fahne schreiben: Die Fehlerkultur. Fehlerkulturen in Organisationen Unternhemen wollen Fehlerkulturen etablieren, das bedeutet dann oft, dass Manager:Innen nicht mehr „so dolle draufhauen“, wenn mal ein Fehler unterläuft. Dies ist grundsätzlich auch nichts Falsches oder Schlechtes, aber damit darf es sich noch nicht erschöpfen. Das Humanitäres Menschenbild als Handlungsgrundlage Wenn man sich am Humanitären Menschenbild orientiert, welches wir auch als Ansatz für unserer Beratung nutzen, geht man davon aus, dass der gemachte Fehler nun nicht mit Absicht begangen wurde. Statt also jetzt zu bestafenden Maßnahmen zu greifen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter:Innen sich nicht mehr wohl am Arbeitsplatz fühlen, ist es deutlich sinnvoler, zu resümieren, analysieren und aus den Fehlern zu lernen ohne Sanktionen oder Strafen zu drohen. Organisationen müssen trotzdem nicht zum Fehler machen einladen Dennoch sollte man als Organisation nicht zu Fehlern einladen oder gar den Anschein erwecken, dass Fehler etwas Gutes seien, das sind sie nicht. Fehler „gegen bestehendes Wissen“ sollte man auf jeden Fall versuchen zu vermeiden. Das heißt: Macht man einen Fehler, obwohl man eigentlich genau weiß, wie es funktioniert hätte (z.B. bei festen und bewährten Prozessen), dann bringt auch die Fehlerkultur nichts. Die Retrospektive wird kurz ausfallen und das Ergebnis steht schon vorher fest, denn man weiß ja eigentlich, wie es besser geht. Irrtümer als Antreiber für Innovation Anders verhält es sich jedoch, wenn wir Problemstellungen begegnen, bei denen wir den Weg zu unserem Ziel noch nicht klar bschreiben können. Dann brauch es Raum indem kluge Köpfe ihr Potenzial entfalten können und Dinge ausprobieren. Dort brauch es auch die Bereitschaft Fehler zu machen und die Rückendeckung aus der Organisation Fehler machen zu dürfen. Dies bezeichnen wir allerdings nicht als Fehler, in dem Sinne, dass „gegen bestehendes Wissen“ gehandelt wurde, sondern als Irrtum. Um komplexe Problemstellungen zu lösen brauch es unter Umständen auch einige Irrtümer, um ein Ziel zu erreichen. Viel Spaß beim Reinhören!

Heutzutage wird immer mehr über die Kultur eines Unternhemen gesprochen und das macht auch absolut Sinn. Die Kultur einer Organisation ist maßgeblich mitentscheidend dafür, wie wohl sich die Mitarbeiteneden im eigenen Unternehmen fühlen und dementsprchend auch wie produktiv und wertschöpfend sie arbeiten. Außerdem wirken Unternhemen, die ihre Kultur wirklich leben attraktiver auf potenzielle Mitarbeiter:innen Der Traum vieler Managern und Managerinnen ist es wohl, eine Kultur einfach zu „installieren“ bzw. einzuführen. Doch leider bleibt das oft sehr erfolglos, obwohl sich schnell viele Schlagworte finden lassen, die man sich für die Kultur im eigenen Unternhemen gerne auf die Fahne schreiben lassen würde. Die Rede ist von einer „Fehlerkultur“, „Vertrauenskultur“, einer „offenen Kultur“ oder einer „wertschätzenden Kultur“ und es gibt noch viele weitere Werte, die Mitarbeitende in ihrem Unternehmen „leben“ sollen. In vielen Organisationen hängen sogar große Plakate oder Banner an den Wänden, auf denen genau diese Werte zu lesen sind. Manchmal ist dort sogar eine unternehmenseigene Vision zu lesen oder es gibt ein „Manifest“, dem sich alle Mitarbeitenden verpflichtet haben. Bei allen Bemühungen lässt sich die Kultur eines Unternehmens dann doch oft nicht so einfach lenken. Die Kultur einer Organisation ist durch Menschen geprägt und sie entsteht durch menschliche Zusammenarbeit, gerade dort, wo es keine Regeln oder feste Prozesse gibt. Man kann die Kultur eines Unternehmens aber durchaus positiv beeinflussen, das geht aber nicht einfach durch Plakate an der Wand und auch nicht, indem man versucht Menschen zu verändern. Die Menschen sind von grundauf motiviert, man muss ihnen aber auch den Raum geben sich zu entfalten, dann werden sie sich sinnstiftend und wertschöpfend entfalten. Um die Kultur einer Organisation nachhaltig zu verändern, muss man am System arbeiten. An den Prozessen und an den Srukturen´, die im Unternhemen herrschen. Dies erfordert bestimmt auch mal großen Mut, es zahlt sich aber aus, wenn Mitarbeitende jede Tag mit einem Lächeln ins Büro kommen. Viel Spaß und viele neue Erkenntnisse!

Die Frage nach Führung ist seit einer gefühlten Ewigkeit Dauerbrenner in Unternehmen, Teams, Seminarräumen, Forschung und Literatur. Kaum ist eine Mode vorüber, kommt der nächste Führungstrend um die Ecke. In der heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes über die grundsätzliche Idee von Führung, ordnen Hypes ein und werfen einen differenzierten Blick auf das Thema. Warum du als Führungskraft nicht führen kannst Führung – was ist das eigentlich? Gerade in der jüngeren Vergangenheit verändert sich die konsensfähige Meinung darüber, was gute Führung und gutes Führungsverhalten bedeutet. Oft wird ein direkter Link zu den Führungskräften im Unternehmen hergestellt. Die sollen jetzt partizipativ führen, mehr als Coach für die Mitarbeitenden dienen und Führung stärker verteilen oder selbstorganisierte Führung möglich machen. Frank und Arne stellen die These auf, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass eine Führungskraft, der durch eben diese Position Macht verliehen wird, tatsächlich führen kann, egal welcher Führungsmode gerade gefolgt wird. In diesem Zuge grenzen Sie die Begriffe Macht, Führung und Autorität voneinander ab. Ein hierarchiefreies Unternehmen kann es nicht geben Macht, Autorität und Führung gibt es in jeder Organisation. Je nachdem, wie Unternehmen Positionsmacht festlegen, organisiert sich Führung eben anders. Warum in fast allen Unternehmen natürliche Autorität die Triebfeder echter Führung ist und es unabhängig von der Art und Weise der Unternehmensorganisation kein hierarchiefreies Unternehmen gibt, das erfährst du in der heutigen Episode. Viel Spaß beim Hören!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Conny Hattula Conny ist Experten für Lernen und das, obwohl sie, wie sie selbst sagt, eine eher mittelklassige Schülerin und auch keine herausragende Studentin war. Die Begeisterung für das Lernen flammte erst auf als sie anfing, an Hochschulen zu unterrichten. Schnell war sie auf der Suche nach neuen, innovativen Lernformaten, die es den Studierenden vereinfachten, effektiv zu lernen. Fake Learning – was ist das? In der Organisationsentwicklung kennen wir den Begriff „Fake Work“, dieser beschreibt Arbeit, welche irgendwie erledigt werden muss, damit an den richtigen Stellen feinsäuberlich Häkchen platziert werden können. Ein echter Mehrwert für das Unternehmen bleibt häufig aus. Im Grunde verhält es sich ähnlich, wenn wir über Fake Learning sprechen. Es kann z.B. sein, dass unsere Augen über einen Text schweifen, wir den Inhalt des Textes aber eigentlich gar nicht wirklich wahrnehmen. Oder, im Kontext von Arbeit, wir (lassen) uns auf ein zweitägiges Seminar schicken, stehen dort unter absoluter Druckbetankung und sind am Ende des Seminars trotzdem genauso schlau, wie vorher. Personalentwicklung = Organisationsentwicklung Conny sagt, solange Organisationen noch so gebaut sind, dass am Ende eines Kalenderjahres nochmal das letzte Budget für sog. Personalentwicklung ausgegeben werden muss, ist es quasi unmöglich Fake Learning zu verhindern und echte Weiterentwicklung zu etablieren. Das bedeutet Organisationen müssen sich als ganzes weiterentwickeln. Es braucht organisationale Strukturen, die es den Menschen ermöglichen sich (auch) immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Außerdem sollten Mitarbeiter, die sich weitergebildet haben – im Idealfall, weil sie das wirklich wollten – nach ihrer Weiterbildung das Mandant bekommen auch die Organisation entsprechend zu gestalten. Passiert dies nicht, ist es dem „Weitergebildeten“ quasi unmöglich das Gelernte auch tatsächlich in der Praxis anzuwenden. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Ja, das Verständnis von Führung muss sich verändern. Das haben viele Organisationen bereits festgestellt und auch die Führungspersonen selbst spüren, dass sie nicht so weiter machen können wie bisher. Die ansteigende Komplexität in unserer neuen, dynamischen Arbeitswelt führt dazu, dass Führungskräfte unmöglich noch den genauen Überblick über alle Themen und Projekte haben können, zu jeder Frage direkt die richtige Antwort parat haben oder sofort zur Stelle sein können, wenn mal wirklich die Bude brennt. Bernd Reichelt, Geschäftsführer der Stadtwerke Menden, hat es geschafft Führung, in einem traditionell geprägten Umfeld von Stadtwerken, einmal komplett auf den Kopf zu stellen. Eine Führungskraft im Sinne von Steuerung oder Management im klassischen Sinne gibt es bei den Stadtwerken Menden nicht mehr. An der Stelle von „Top Down Management“, hat sich ein humanitäres Menschenbild etabliert. Die Mitarbeiter:innen arbeiten in selbstorganisierten Teams mit einem Teamleiter oder einer Teamleiterin. Das Motto lautet Unterwachung statt Überwachung. Die Mitarbeiter:innen liefern die Impulse und Ideen zur Umsetzung von Projekten und die Teamleiter:innen unterstützen dabei im Sinne einer dienenden Führung, nicht umgekehrt. So schaffen es die Stadtwerke Menden jetzt bereits seit über 5 Jahren effektiv mit komplexen Problemstellungen umzugehen und attraktive Lösungen für ihre Kund:innen anzubieten. Bernd Reichelt selbst verbringt nur noch maximal 5 Prozent seiner Zeit mit Aufgaben eines Geschäftsführers, ansonsten fügt er sich auch als Geschäftsführer komplett in die neuen, flachen Hierarchien ein. Oft wird in Organisationen über mehr Agilität gesprochen. Oft verbrennen sich Organisationen aber leider auch die Finger an diesem Thema. Die Stadtwerke Menden zeigen auf, dass eine Transformation auch nachhaltig gelingen kann, was nicht nur zu besseren Ergebnissen führt, sondern auch zu mehr Freude am Arbeitsplatz. Viel Spaß beim Hören!

Sind wir mal ehrlich: das Wort Teams avanciert in letzter Zeit zum inflationär gebrauchten “Flubschbegriff”. Unter Flubschbegriffen verstehen wir Modewörter. Sie liegen im Trend und werden fleißig hin und her interpretiert. Häufig leider nicht ganz unfallfrei, wie sich dann spätestens in der praktischen Umsetzung zeigt. Ein solches Modewort ist auch “Teams”. Denn egal ob KMU oder Großkonzern auf Teamarbeit oder besser noch auf crossfunktionale Teams möchte keiner mehr verzichten. Aber warum eigentlich? In dieser Podcast Episode nehmen die beiden Kurswechsler:innen Arne Schröder und Alina Meyerdiercks den Teams-Begriff ganz genau unter ihre Berater-Lupe. Dabei diskutieren die beiden die Unterschiede zwischen einer Gruppe und einem Team, führen den Mannschaftsbegriff ein und klären, welche Rahmenbedingungen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, gemeinsam wertstiftend zusammenzuarbeiten. Dabei durfte natürlich eines im Gespräch nicht zu kurz kommen und das war die Frage danach, in welchem Kontext eine Zusammenarbeit in einer echten Mannschaft Vorteile gegenüber der herkömmlichen Abteilungslogik birgt und warum Mannschaften trotzdem kein Allheilmittel für organisationale Probleme darstellen. In dieser Podcast Episode erfährst du außerdem, welche Möglichkeiten bestehen die “richtigen Köpfe” für die Mannschaft zu identifizieren und für das Ziel der Mannschaft zu begeistern. Du erfährst, worauf du bei der “Mannschaftsaufstellung” achten solltest, was es mit sozialem Kitt auf sich hat und weshalb es immer ein geteiltes Problem braucht, um in einer Mannschaft Höchstleistung zu erbringen. Wir wünschen dir ganz viel Spaß beim Reinhören in die neue Episode und viele neue Erkenntnisse!

Kaum ein Unternehmen kommt heute daran vorbei, die eigene Schauseite der Organisation mit dem Wort Agilität zu schmücken. Mit bunten Bildern und blumigen Worten stellen Unternehmen heraus, wie modern Zusammenarbeit ist und wie agil und innovativ es in der Organisation zugeht. Die tägliche Zusammenarbeit im Unternehmen sieht oft anders aus. Fragt man die Belegschaft, werden beim Wörtchen Agilität häufig die Augen verdreht. „Das ist bei uns ein rotes Tuch“, haben wir Kurswechsler schon häufiger gehört. Woran liegt das? Agilität hat nicht mit Methoden zu tun Viele Unternehmen haben mittlerweile agile Methoden und/oder Frameworks erprobt. Oft nur mit mäßigem Erfolg. Kein Wunder: Rezepte machen ein Team oder eine ganze Organisation nicht agil. Wer nur Scrum macht, aber die Rahmenbedingungen drumherum nicht verändert, wird wahrscheinlich keine Verbesserungen erleben – im Gegenteil. Fragt man sich durch die „agile Szene“, dann wird häufig dazu gesagt, dass es ja die Haltung oder das Mindset sei, worauf es ankomme. Nicht das Mindset einzelner entscheidet, sondern die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit Aus Sicht von uns Kurswechsler:innen ist der Verweis auf das Mindset der Menschen ein klares Indiz für das Prinzip: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Menschen verhalten sich sinnvoll. Sie beziehen sich auf die Rahmenbedingungen, von denen sie umgeben sind. Organisationen bilden im Laufe der Zeit spezifische Muster aus, an denen Menschen sich orientieren. In Organisationen, die sehr leistungsfähig sind und in denen die Zusammenarbeit von Teams überaus gut funktioniert, lassen sich – bei aller Unterschiedlichkeit – oft sehr ähnliche Muster beobachten. In der heutigen Episode spricht Kurswechsler Arne Schröder mit Dr. Miriam Sasse über die sogenannten Open Patterns. Miriam hat gemeinsam mit dem Open Business Agility Network genau diese Muster beschrieben und zusammengefasst. Open Patterns beantworten die Frage: Was ist ab morgen anders? In der täglichen Praxis sind es oft schon sehr kleine Interventionen und Veränderungen, mit denen sich große Wirkung für die Zusammenarbeit erreichen lässt. Im Gespräch gehen Miriam und Arne darauf ein, welche konkreten Veränderungen du auch in deiner Organisation ganz niedrigschwellig anstoßen kannst und wie dir die Open Patterns dabei helfen können, die Wirksamkeit von deinen Interventionen zu überprüfen. Wir wünschen dir ganz viel Spaß beim Hören der heutigen Episode!