Repères | Université des Entrepreneurs – Details, episodes & analysis

Morgane Dion est CEO de Plan Cash et experte en égalité hommes-femmes, auteure du livre Les gentilles filles ne réussissent pas.

L’éducation financière des femmes est un enjeu important pour résorber les différences de patrimoine entre les genres. « Les magazines qui parlent d’agent aux femmes les considèrent comme des dépensières, là où les magazines masculins considèrent les hommes comme des investisseurs. » Il est donc temps d’apporter de l’information et de la formation pour comprendre comment financer ses projets de vie et sa liberté avec son portefeuille.

Les préjugés ont la vie dure. Lors de négociations salariales, les femmes qui engagent une négociation sont perçues comme autoritaires alors que cette pratique est tout à fait admise pour les hommes. On attend plutôt des femmes qu’elles jouent selon les règles, tandis qu’on invite les hommes à les transgresser. Il faut alors adapter son jeu pour s’autoriser à viser l’égalité.

En tant qu’employeur, comment accompagner au mieux ses collaboratrices lors d’un retour de congé maternité ? Premièrement, il ne faut pas attendre le moment où la femme revient dans l’entreprise qu’il faut s’intéresser à son retour. Il faut l’accompagner dès son départ et la projeter sur sa trajectoire. Et lorsqu’une nouvelle maman revient, il ne faut pas négliger son droit à toucher les augmentations collectives qui ont été accordées en son absence, et veiller à ce qu’elle ne se retrouve pas placardée. L’accompagnement se fait aussi au quotidien par des marques de considération telles que la mise à disposition d’un local pour que la personne puisse allaiter ou tirer son lait, et par un aménagement du temps de travail.

Fort heureusement, les conditions de travail des femmes évoluent plutôt dans le bon sens aujourd’hui. Depuis quelques années, le télétravail oblige les employeurs à s’intéresser à ce qui se passe en dehors de l’entreprise. Mais pour Morgane Dion, il faut accélérer ces changements de mentalité. Pour faire avancer l’égalité hommes-femmes, il faut savoir se montrer précurseur.

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Martin Vanier est géographe, professeur à l’école d’urbanisme de Paris et consultant auprès des collectivités territoriales.

Comment imaginer la France en 2050 ? « Quel que soit le sujet sur lequel on se penche, on essaye de proposer un nouveau regard qui ne parte pas du postulat que demain serait forcément pire qu’aujourd’hui. » Le travail de perspective invite à s’inscrire en acteur du futur et à bousculer les certitudes.

Une chose est sûre, le futur s’inscrit dans une géographie. Or nous vivons dans une société de plus en plus nomade. « S’il y a une ou deux générations, on prenait nos décisions de vie par rapport à notre lieu de travail, aujourd’hui on les prend de plus en plus rapidement par rapport à notre lieu d’habitation. Par conséquent, l’entreprise ne peut pas s’exonérer à produire dans le territoire où elle est et elle doit regarder ses avantages comparatifs pour garder les gens qui sont en recherche de bien-être. »

Dans l’époque pessimiste que nous vivons, Martin Vanier s’efforce de ne pas propager une vision négative de l’avenir. « Je considère que l’idée selon laquelle la peur serait un facteur de mise en action est fondamentalement fausse. Dans l’Histoire, la peur est plutôt un facteur de bloquage. »

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Comment transformer son management pour atteindre la raison d’être de son entreprise ? Fondateur de la communauté internationale Next Gen, Luc Bretones oeuvre auprès des organisations à impact pour accompagner l’innovation et la transformation managériale.

D’après les études de Gallup, le niveau de désengagement au travail est de 85% en Europe - un phénomène d’autant plus marqué dans les entreprises françaises. Selon Luc, la hiérarchie traditionnelle remplie de process est à l’origine du problème. « On a des processus qui décrivent dans le moindre détail tout ce que chacun a à faire dans son organisation. Et finalement on refuse que les gens utilisent leur cerveau, ce qui engendre des frustrations. »

Le management nouvelle génération entend remettre la raison d’être au coeur des entreprises. « Il y a des gouvernances qui permettent d’être efficace et positif dans son impact quotidien. Nous devons miser sur l’autonomie, la responsabilité, la transparence et un management par la confiance. »

L’approche sociocratique offre un changement de paradigme. Chacun est à la manoeuvre pour proposer des améliorations. Cette vision permet de prendre des décisions sans dépendre de la chaine de commandement hiérarchique. « Moi, j’ai appris à manager à l’ancienne en sortant de l’école. Aujourd’hui, ça ne me viendrait plus à l’idée de résoudre les problèmes de mes équipes à leur place sans qu’elles aient apporté des pistes de solution, car elles connaissent mieux que moi les sujets sur lesquels elles ont autorité. » Le leadership partagé permet de faire de l’entreprise « un banc de poissons et non un monolithe extrêmement lent à manoeuvrer. »

Pour transformer efficacement son organisation, il convient d’effectuer un diagnostic pour comprendre les aspirations de chacune des équipes en matière de fonctionnement. « Il faut s’ôter de l’esprit que toute l’entreprise est homogène dans son fonctionnement et dans sa maturité managériale. Les gens n’ont pas les mêmes besoins selon les équipes dans l’entreprise.» En alignant les équipes sur leur processus de travail, on arrive à combler les angles morts qui échappent au manager et à remettre du bien-être et de la performance au travail. « L’un alimente l’autre. »

Dans ce nouveau contexte, le rôle du manager est complexe. Il doit savoir faire le consensus entre les impératifs de la hiérarchie et les besoins de sécurité psychologique des équipes. Ça nécessite un changement de posture. « Le leader ne doit plus être un manager SUR son équipe, mais AVEC elle. Cette nouvelle posture managériale est difficile car elle doit concilier les désidératas de chacun avec la nécessité de sanctuariser des moments d’équipe. Ça fonctionne beaucoup mieux quand on se voit, quand on est sur un espace physique unique. »

Pour conclure cet épisode, Luc Bretones adresse un conseil aux dirigeants : « Vous serez plus efficaces si vous permettez à vos équipes de mieux fonctionner. L’enjeu se situe au niveau de chacune des équipes ! »

Le Micro des Argonautes est un podcast proposé par le MEDEF Lille Métropole et la Caisse d’Épargne Hauts-de-France.

Réalisation : César Defoort | Natif.  

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Chez Leroy Merlin, Nicolas Cordier a créé son propre job. Promoteur du business à impact social, il travaille depuis des années à l’élaboration de solutions pour améliorer le logement des habitants en précarité, en partenariat avec des acteurs sociaux. Dans cette nouvelle escale du Micro des Argonautes, il nous explique comment créer une culture d’entreprise favorable à l’esprit d’initiative et à l’intrapreneuriat.

« Un intrapreneur, c’est un collaborateur qui prend l’initiative de dépasser sa mission définie pour créer une nouvelle activité à l’intérieur de son entreprise. » Dans un monde en plein bouleversement, ce type de profil entrepreneur et loyal est clé pour permettre aux organisations de se réinventer.

Pour autant, les freins au changement existent dans toute organisation. « L’innovation vient bousculer les habitudes, et bien souvent on n’a pas tellement envie de changer nos manières de faire. » La prise d’initiative repose donc d’abord sur une culture d’entreprise qui permet aux collaborateurs d’explorer de nouveaux territoires avec confiance. « La vision est un élément essentiel pour laisser de place à l’initiative individuelle. Si on arrive à dire ce qui nous réunit et pourquoi on est là, alors c’est beaucoup plus facile de libérer les énergies pour contribuer à cette haute mission. »

La direction de l’entreprise joue un rôle clé pour accompagner ces entrepreneurs internes. « L’intrapreneuriat est un parcours d’expérimentation dans lequel il faut montrer de la motivation, s’inspirer de ce qui se fait ailleurs et donner rapidement du concret à l’intention. Même à petite échelle, la concrétisation est importante pour pouvoir montrer qu’autre chose est possible. La difficulté pour l’intrapreneur, c’est de ne pas oublier son rêve en route pour pouvoir porter ses idées à contre-courant. ».

Nicolas conclut par un conseil adressé aux dirigeants d’entreprise : « Si vous avez des collaborateurs qui veulent entreprendre quelque chose de nouveau, veillez à leur laisser des marges de manœuvre et à ne pas évaluer trop vite quelque chose qui est encore en gestation. Vérifiez simplement que le projet est bien en phase avec la mission de l’entreprise et qu’il crée bien de la valeur pour le service des clients. Au pire ça marche ! »

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Avez-vous déjà travaillé avec une Junior Entreprise ? Vous savez, ces associations portées par des étudiants de grandes écoles pour proposer des prestations de conseil aux entreprises ?

Avec IESEG Conseil Lille et Prog'Hei, Océane Tomietto et Victor Meurant mettent en relation les besoins des entreprises avec les profils les plus adaptés de leur école (IESEG / JUNIA). Dans cet épisode, ils nous expliquent comment ça marche.

« Notre objectif, c'est la montée en compétence des étudiants pour leur permettre de mettre en pratique la théorie qu'ils voient en cours ». La diversité des enseignements supérieurs permet à ces structures de répondre à un vaste typologie de missions : études de marché, ingénieurie, en France comme à l'international. 

« Notre force, c'est de savoir apporter une autre approche ! Les entreprises, quelles que soit leur taille, ne savent pas toujours qu'elles peuvent nous confier des projets de long terme. Pourtant, c'est tout à fait dans nos cordes » .

L'appel est passé 😉

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✉️ 300 milliards de mails envoyés par jour, dont 60% ne sont jamais ouverts… Autant de pollution que si nous laissions autant de sacs plastique trainer dans la nature. 

En entreprise, on se demande souvent comment faire pour être plus vertueux sur le plan environnenental 🌱

Myriam Maestroni, Présidente de la fondation E5T, nous explique les 5 leviers pour réussir sa transition énergétique :

📍Comprendre qui sont nos fournisseurs et quelles sont nos consommations.

📍Changer nos comportements.

📍Accélérer la rénovation énergétique de nos bâtiments 

📍S’appuyer sur les smart technologies pour optimiser ses consommations

📍Produire sa propre énergie 

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Nicolas Loonis, cofondateur de Byzantine, nous explique comment fonctionne la Blockchain et comment s’en emparer en tant qu’entreprise.

« La blockchain est un réseau sur lequel deux personnes qui ne se font à priori pas confiance peuvent se transmettre de la valeur tout en prouvant leur bonne foi », résume Nicolas Loonis en toute simplicité. « Le réseau noeud à noeud permet de stocker et échanger de l’information sur d’innombrables supports en simultané afin d’en garantir la traçabilité et l’authenticité ». Cette approche décentralisée et communautaire du partage d’information évite d’être soumis à l’arbitraire d’un seul acteur.

Il ne peut pas y avoir de blockchain sans cryptomonnaie. En effet cette infrastructure communautaire suppose que chacun trouve un intérêt à investir pour assurer son bon fonctionnement, avec un retour sur investissement. C’est un dispositif gagnant-gagnant qui permet de rémunérer les contributeurs pour faire fonctionner la blockchain.

Pour Nicolas, la blockchain présente de nombreux intérêts pour les entreprises. D’une part, son coût de fonctionnement est faible lorsqu’on le compare au système financier mondial, grâce à la suppression des intermédiaires. Par ailleurs, c’est un moyen terriblement efficace pour optimiser les activités construites sur un registre physique, et pour garantir une traçabilité forte dans l’échange de valeur. « Je suis convaincu que la blockchain va s’imposer de la même façon qu’Internet s’est imposé en entreprise et dans la vie de monsieur Tout-le-monde. Nous vivons une période de consolidation. »

Suivez Nicolas Loonis sur LinkedIn pour tout comprendre sur le fonctionnement de la blockchain.

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Comment donner de l’impact à vos interventions médiatiques ? La réponse avec Jean-Michel Lobry, journaliste et PDG du pôle audiovisuel du groupe Rossel.

A l’heure où les conférences de presse et les communiqués de presse se font plus rares, il appartient aux entrepreneurs de réinventer leur stratégie de visibilité de marque. « La relation avec les journalistes, c’est un travail de cultivateur, déclare Jean-Michel. On ne peut pas faire des coups. La relation doit s’installer dans le temps. Vous devez d’abord construire un bruit de fond positif et régulier, voire saturateur sur les réseaux sociaux. LinkedIn est le bon terrain de jeu pour exister et vous montrer. Ayez des bonnes accroches, une prise de parole basée sur des faits. »

Une fois l’entretien obtenu avec un journaliste, la préparation de l’interview requiert un travail de fond. « Ne venez pas avec votre liste de courses devant un journaliste, ça ne l’intéresse pas. Venez avec un angle unique, et creusez le sillon de ce fait principal. Soyez dans la preuve, fixez les choses par écrit et vous les plaiderez d’autant plus facilement. »

Habitué des plateaux TV, Jean-Michel rappelle que l’interview est un rapport de force entre l’intervenant et le journaliste : « Vous devez garder l’ascendant sur le journaliste ! Donc ne démarrez surtout pas par des généralités, sinon il va vous dégommer. Soyez direct, venez au micro pour plaider votre fait principal.  » Avant de rappeler une évidence que le stress tend à faire passer au sedond plan : « La sincérité du propos est la meilleure manière de faire passer un message. Soyez engagé dans votre propos comme si vous étiez le militant de la cause. Grâce à ça, vous aurez séduit le journaliste et votre message fera mouche ».

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Catherine Nianané, Directeur C&B chez Mobilis, nous partage ses conseils pour traduire la stratégie d’entreprise dans la politique de rémunération.

Pour Catherine Nianané, « La politique de rémunération a un sens ». Les dirigeants disposent d’outils de rémunération et avantages sociaux qu’il convient d’utiliser à bon escient afin d’aligner l’ambition des salariés avec la raison d’être de l’entreprise.

Pour comprendre les outils dont disposent les entreprises, il convient d’analyser la pyramide de la rémunération. Celle-ci se compose d’un socle de court terme (rémunération fixe, rémunération variable, avantages en nature) - qui permet aux individus de satisfaire leurs besoins quotidiens - auquel s’ajoute des éléments de plus long terme (participation, intéressement, épargne salariale) pour dynamiser les équipes.

Dans son quotidien d’accompagnement des dirigeants , Catherine identifie certaines absurdités récurrentes en matière de C&B. « Souvent, la rémunération variable est mal gérée et c’est dommage. Dans beaucoup d’entreprises, le variable est une sorte de fixe caché donc il perd son effet de motivation sur les salariés. L’intérêt des politiques de rémunération, ça reste de dynamiser les équipes ».

Avant de conclure sur une réflexion : « La rémunération est quelque chose qui attire, mais qui retient assez rarement. Ce qui retient les gens, c’est leur environnement de travail et la passion pour leurs missions. La politique de rémunération ne remplace par le management. » Dès lors, elle adresse un message aux managers : « Allez chercher les gens dans ce qui les passionne en dehors du travail et les met dans leur zone de flow, là où ils sont le plus utiles et se sentent le mieux. Laissez une voie pour proposer des projets. On peut avoir des performances magnifiques ! »

Retrouvez Catherine Nianané sur LinkedIn pour aligner votre politique de rémunération avec votre stratégie d’entreprise.

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Laurent Mignard est compositeur, chef d’orchestre et trompettiste de jazz. Spécialiste internationalement reconnu de Duke Ellington, il nous transmet les préceptes du Duke dans la conduite du collectif.

Le management en entreprise a bien des choses à apprendre de la conduite d’un orchestre. « Le chef d’orchestre n’est pas le meilleur musicien, ça n’est pas ce qu’on attend de lui. Son rôle n’est pas d’apprendre aux musiciens leur métier mais d’imaginer l’endroit où on veut aller collectivement, et de créer les conditions pour que les musiciens aient envie d’y aller, sans donner d’ordres. » Une mission qui requiert une grande qualité d’écoute et de générosité, ainsi qu’un travail sur la posture.

« Duke Ellington disait à ses musiciens “Faîtes une ou deux choses bien, et laissez le reste aux autres”. Ainsi, il créait un terreau fertile pour que chacun de ses musiciens apporte son génie au collectif. Plus ils étaient reconnus dans leurs zones de force, plus Ellington en tirait profit. », résume le spécialiste.

Laurent Mignard apporte également sa vision de l’improvisation : « L’improvisation est réussie lorsqu’il se passe quelque chose et qu’on va dans un endroit que nous n’avions pas imaginé. L’Homme n’est jamais aussi créatif que lorsqu’il se pose aux frontière du chaos. C’est en se mettant délibérément en danger qu’on va puiser dans nos ressources. Cela passe par une acceptation inconditionnelle : le droit à l’erreur. N’oublions jamais qu’avant de marcher, on est tombé un sacré paquet de fois. »

Retrouvez Laurent Mignard sur LinkedIn pour en savoir plus sur le management collaboratif de Duke Ellington.

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