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Jordan Bellaïche est expert-comptable, titulaire du BTS CGE, du DCG, du DSCG et du DEC et fondateur de Jomega Expertise, un cabinet créé en avril avec son associé Joseph Cohen pour les avocats et les dirigeants qui veulent se structurer. Valentin Tonti-Bernard le reçoit pour parler de son lancement, de son positionnement et de la place de l'IA dans le métier.

Sa conviction : le métier change, autant en profiter plutôt que de le subir.

Du DEC à la direction financière d'une scale-up

Après avoir réclamé du conseil à son expert-comptable, Jordan passe en entreprise et devient, en moins d'un mois, directeur comptable et financier d'une scale-up des énergies renouvelables qui a frôlé les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires en un an et demi. Il y vit une migration vers Pennylane, imposée par le dirigeant et refaite plusieurs fois, et en retire une idée : avoir été des deux côtés de la table change la vision du métier.

Dix clients en une semaine, trois offres

Un message envoyé à tous ses contacts lui apporte ses dix premiers clients en une semaine. Son site, travaillé pendant deux mois et demi, ne lui a coûté aucun euro de Google Ads. Il détaille ses trois offres, dont la troisième est offerte pendant trois mois, avec un appel tous les dix jours.

Avocats ou dirigeants : Valentin challenge le positionnement

Valentin lui conseille de couper la branche dirigeants et d'entrer complètement dans le marché des avocats, en s'appuyant sur le coût d'opportunité et sur le staffing de ses consultants à 70 % maximum. Jordan défend l'inverse : ne pas se priver d'une opportunité qu'il sait bien traiter, et faire la différence sur l'humain et l'expertise.

Une conversation directe sur le lancement d'un cabinet, la spécialisation, et le métier d'expert-comptable face à l'IA.

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Denis Genest n'est ni expert-comptable ni commissaire aux comptes. Fiscaliste de formation et ancien chercheur au CNRS, il a dirigé la Consulting Academy de PwC, avant de prendre la direction générale d'un cabinet auvergnat devenu Implid (de 25 à 110 millions d'euros de chiffre d'affaires en une dizaine d'années), puis de codiriger Inqom avant son adossement à Visma. Il pilote aujourd'hui le développement de Forvis Mazars en France.

Sa conviction : une marque n'est pas un supplément de communication, c'est un révélateur qui oblige chaque décision du collectif à se justifier.

Chez Implid, la nouvelle marque est annoncée en interne à 600 à 800 collaborateurs huit mois avant sa révélation au marché, sans fuite. Denis compare l'exercice à la chimie : chaque décision y est confrontée, et sa résonance oriente le choix du collectif.

Entre Implid, une première startup technologique interne et son passage chez Inqom aux côtés de Baker Tilly, Denis a changé d'avis sur l'intégration technologique : les cabinets n'ont ni la vitesse d'exécution ni la culture d'investissement des start-up.

Forvis Mazars vient d'intégrer BBM, cabinet de l'arc alpin (24 millions d'euros de chiffre d'affaires, 13 associés, 46 ans de moyenne d'âge), à 100 %, sans réinvestissement obligatoire des associés. En Rhône-Alpes, les sept acquisitions menées par le groupe sur dix ans ont toutes doublé leur activité.

Une conversation directe sur la marque dans les professions réglementées, l'intégration de la technologie en cabinet, et la gouvernance des partnerships.

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Fondé en 1945, le Groupe Rey compte une cinquantaine de collaborateurs et cinq associés, entre Paris et Rennes. Son président, Arnaud Brossier, entré au cabinet en 1999, en est le troisième dirigeant en 80 ans. Le cabinet a été le premier à rejoindre le groupe Archipel, fin mars 2025.

Sa conviction : ni dilution de l’héritage, ni isolement face aux blocages, mais un groupe qui laisse les clés du camion aux experts-comptables.

Quand le commissariat aux comptes s’éloigne, le conseil prend le relais :

Resté indépendant, le cabinet a laissé les grands mandats de commissariat aux comptes aux réseaux internationaux. Il s’est tourné vers les commissariats aux apports et à la fusion, puis vers des missions de conseil auprès de grands groupes. Ces missions exceptionnelles représentent 20 à 30 % de son activité et deviennent, avec le temps, récurrentes.

Le recrutement, vrai frein à la croissance :

Pendant deux à trois ans, le cabinet a progressé de 2 à 3 % par an. Pour Arnaud Brossier, le blocage venait du recrutement plus que des clients, au point de perdre des clients faute de pouvoir répondre à leur demande. Archipel, dont les fondateurs Maxime Ridel et Matthieu Luneau ne sont pas experts-comptables, lui laissait la main tout en apportant des moyens.

Un an après : une croissance qui s’accélère :

Après un décollage de six à neuf mois, il annonce 10 à 12 % de croissance en 2025 et au moins 15 % cette année. Il cite la sélection des cabinets entrants, les communautés métier sur la paie et l’audit, une cellule IA, et une associée recrutée après avoir lu les publications du groupe.

Une conversation directe sur la transmission d’un héritage, le choix d’un groupe, et la croissance d’un cabinet.

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Arthur Waller a cofondé PriceMatch en 2012, à 22 ans, à l'incubateur de Sciences Po, avant de la vendre à Booking.com et d'y passer trois ans. En 2020, il cofonde Pennylane avec six associés. La société réalise aujourd'hui 150 millions d'euros de chiffre d'affaires et tient la comptabilité d'environ une entreprise française sur cinq.

Son fil rouge : un avocat qui l'accompagne depuis ses 22 ans, et des conseils qui ne valent que s'ils interviennent au bon moment.

L'avocat qui a tout fait Présenté par l'incubateur, son avocat a rédigé les statuts de PriceMatch, mené les levées de fonds puis la vente à Booking.com, et accompagne toujours Pennylane. Pendant les trois mois de négociation, il a tenu à la fois le rôle d'avocat et de banquier d'affaires, tandis que la banque accordait un découvert pour ne pas négocier en position de faiblesse.

Un montage fiscal à ne pas refaire Après l'exit, Arthur réinvestit deux tiers de son cash-out via une holding néerlandaise, sur les conseils des fiscalistes de Franklin. Le rapatriement en France vire au casse-tête, au point que l'un de ses associés déclare encore chaque année des comptes à zéro aux Pays-Bas. S'il devait le refaire, il encaisserait simplement.

Ni commission, ni annuaire Pennylane s'interdit de prélever un pourcentage sur l'activité des cabinets et de leur recommander des clients, et a déposé sa charte d'engagements chez un notaire. Objectif affiché : passer de 20 à 40 % de parts de marché d'ici 2030. Et côté client, Arthur le dit sans détour : il paierait très cher un expert-comptable qui le décharge de tout son administratif.

Une conversation directe, menée par Valentin Tonti Bernard, sur les conseils d'un dirigeant, la vente d'une startup, et la relation éditeur-cabinet.

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Avocat associé fondateur de Parme Avocats, Xavier Matharan a derrière lui 25 ans de droit public économique, un passage comme magistrat financier puis comme conseiller juridique de deux ministres de l'Environnement. Il y a un an et demi, son cabinet pesait 8 millions d'euros de chiffre d'affaires et une trentaine d'avocats, au moment où il a tenté d'en transmettre les manettes.

Sa conviction : l'intelligence artificielle ne crée pas la crise que traverse le métier d'avocat, elle la révèle. Ni un gadget à ajouter par-dessus l'existant, ni un remplacement du jugement professionnel, mais un miroir tendu à des failles déjà là.

Une transmission qui échoue, devant notaire

Après les évaluations bancaires, les associés pressentis pour reprendre le cabinet disent non, en masse, et préfèrent partir avec leur portefeuille de clients. Xavier Matharan raconte cet échec sans détour, et ce qu'un Ordre professionnel ne prépare jamais.

Un modèle open source construit avec Mazars

Plutôt que de dépendre des IA généralistes et de leurs hallucinations, Parme Avocats a fait le choix d'un modèle plus lent mais souverain, connecté à Légifrance. Xavier Matharan assume des taux d'erreur qu'il peut expliquer à un client, et pourquoi le jugement de l'avocat reste la seule variable que rien n'automatise.

Une conversation directe sur l'intelligence artificielle en cabinet d'avocats, la transmission de cabinet, et la confiance entre l'avocat et son client.

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Mathieu Perrymond est avocat de formation. Il rejoint Silae en 2015 comme avocat, sur un litige qui oppose alors l'éditeur à Cegid. Il reste au board de Silae depuis son rachat par Silver Lake en 2020, et dirige depuis le printemps 2025 la BU expertise-comptable née du rachat de Shine par Cegid.

Sa conviction : Cegid, Silae et Shine ne retrouveront pas la confiance des experts-comptables en changeant de nom, mais en changeant de méthode.

Le procès qui l'a mené chez l'adversaire. En 2015, Mathieu Perrymond plaide un dossier qui oppose Cegid à Silae. Le litige le conduit finalement à rejoindre Silae elle-même, où il reste jusqu'à aujourd'hui.

La tournée des cabinets après la crise de 2024. Face à la bronca provoquée par la nouvelle grille tarifaire de Silae au congrès de Marseille, il enchaîne plus d'une centaine de rendez-vous avec des cabinets. Résultat : suppression du bundle obligatoire, modules à la carte, hausse revue à la baisse.

Le rapprochement Cegid-Silae, annoncé en exclusivité. Encore soumis aux autorisations réglementaires et à l'avis du CSE, ce projet doit réunir les deux éditeurs autour d'une plateforme commune d'environ 1300 développeurs.

Une conversation directe sur la consolidation du marché comptable, la confiance perdue et retrouvée, et l'avenir de Silae, Cegid et Shine réunis.

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Cofondateur de Goodvest, Joseph Choueifaty n'a pas 30 ans et a déjà levé 24 millions d'euros en trois tours. La plateforme d'épargne verte qu'il dirige avec Antoine Bénéteau dépasse aujourd'hui 300 millions d'euros d'encours.

Sa conviction : l'expérience d'un avocat ne remplace pas sa disponibilité, ni l'inverse. À chaque avocat son terrain de jeu, jamais le même du début à la levée de fonds.

Un fonds qui se retire, trois jours avant le closing

Le tour devait être bouclé. Trois jours avant la signature, le fonds leader se retire. Joseph Choueifaty raconte le coup de bluff qui a permis de closer une première tranche puis d'aller chercher le reste, sans perdre un seul investisseur.

Le greenwashing, une question de méthodologie

Des fonds labellisés ISR qui pèsent lourd sur les énergies fossiles : Joseph Choueifaty explique pourquoi Goodvest a construit sa propre grille d'exclusion, au point de ne retenir que moins de 5 % des fonds dits durables du marché.

Un cabinet différent à chaque étape

Louis Soris pour la structuration, Bold pour le quotidien, Olivier Legrand pour les levées de fonds : trois cabinets, trois rôles, jamais interchangeables. Joseph Choueifaty détaille pourquoi l'expérience d'un avocat spécialisé en M&A n'a pas de prix, et pourquoi elle ne remplace pas un abonnement juridique du quotidien.

Une conversation directe sur les levées de fonds, la finance verte et le choix de ses conseils.

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Cofondateur du groupe Archipel, Matthieu Luneau n'est pas expert-comptable. Ancien avocat devenu entrepreneur, il a construit avec Maxime Ridel, ancien banquier d'affaires, une plateforme de dix cabinets et 60 millions d'euros de chiffre d'affaires en un peu plus d'un an.

Sa conviction : la profession confond deux choses qui n'ont rien à voir, l'indépendance capitalistique et l'indépendance opérationnelle.

Racheter 100 %, et l'assumer

Archipel rachète l'intégralité du capital des cabinets. Matthieu Luneau l'assume et refuse pourtant l'équation entre indépendance et isolement : lui-même est minoritaire dans sa propre société. Le montage tient sur une structure réglementée contrôlée à plus de deux tiers par les professionnels, dix-huit décisions importantes soumises à approbation, et 95 % de la gestion courante laissée aux associés.

Le multiple n'est pas un tour de magie

Acheter à 9 pour revendre à 12 : Matthieu Luneau ne reprend pas le discours ambiant. Un multiple de plateforme se construit sur la mitigation du risque homme-clé, la croissance et la résilience. Sur les valorisations, il décrit des retraitements lunaires. Chocolats de fin d'année et remplacement de radiateurs classés en exceptionnel. Sa norme : 20 à 25 % d'EBITDA, pas plus.

Le conseil ne se décrète pas

Sur le passage à l'entreprise de services, il ne vend pas le mot magique et le démontre avec ses propres chiffres. Un seul cabinet lui a été apporté par ses associés, et une poignée seulement ont facturé la facturation électronique. Sa réponse passe par la data, avec un tableau de bord par cabinet, et par un constat brutal sur l'investissement : 3 % du chiffre d'affaires dans les cabinets, soit des ordinateurs et des licences. Une conversation directe sur la consolidation, la valorisation et l'avenir de l'expertise comptable.

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Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation, sans jamais avoir été lui-même expert-comptable. Un regard extérieur qui lui permet de nommer ce que la profession préfère souvent ne pas regarder en face.

Grégoire Cléry vient du monde de la publicité. Il arrive sur le marché de l'expertise comptable il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui finira par durer trois ans et demi. Depuis, il n'est jamais reparti, et anime aujourd'hui un think tank consacré à la transformation des cabinets : EC Digital Lab.

Ce qui le frappe dès son arrivée : quand il demande à un expert-comptable combien il a de clients, la réponse est toujours la même : « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale. Les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients. Leurs cabinets, en tant qu'organisations, ne le sont pas.

Pour Grégoire Cléry, ce qui fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme une occasion unique de remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un paradoxe : sur cette même réforme, imposée à tous de façon identique, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout.

Interrogé sur les priorités d'une transformation réussie, Grégoire Cléry pose un préalable : l'alignement entre associés, à revoir régulièrement, tous les trois ans selon lui, plutôt que d'être acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes : changer de posture pour aller chercher un marché de conseil plutôt que de subir la baisse du marché légal, et recruter des profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales.

Dans son think tank, Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet sur l'expérience client. 80 % répondent qu'il faut recruter en externe sur ce sujet. Presque tous, en pratique, recrutent en interne. Pas un manque de courage individuel selon lui — mais un frein qui se joue au niveau collectif, entre associés.

Grégoire Cléry décrit des cabinets à la gouvernance souvent pyramidale, où les dirigeants se sentent seuls. La promesse classique faite aux jeunes diplômés; céder 5 % du capital sur quinze ans, en échange d'un endettement; ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence : des collaborateurs qui passent leur diplôme puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure.

Relancé sur la faible progression des honoraires du secteur par rapport aux autres professions réglementées, Grégoire Cléry répond sans détour : « ils ne savent pas le faire. » L'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur. Il illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené à plusieurs reprises : appeler différentes agences d'un même cabinet avec un même profil de client fictif, et obtenir des devis différents selon l'agence.

Sur l'avenir du métier, Grégoire Cléry pense que la production comptable suivra le chemin déjà emprunté par la paie dans certains cabinets multi-agences, mutualisée sur un seul site plutôt que répétée agence par agence, libérant les équipes locales pour se concentrer sur le conseil et la relation client.

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Cofondateur du groupe Numeris, Guillaume Bazan n'est pas expert-comptable et il commence toujours par le dire. Avec son associé Vladimir, anciens investisseurs puis directeurs financiers, il a construit un groupe de services aux PME de 42 millions d'euros de chiffre d'affaires autour d'une conviction : le regard extérieur n'est pas un handicap, c'est la thèse.

Une troisième voie entre le plafond de verre et l'industriel

Un cabinet qui veut grandir n'avait longtemps que deux options : rester seul et buter sur un plafond de verre, ou se faire absorber par un acteur traditionnel. Numeris se construit comme une alternative : un groupe de services aux PME, pas un agrégateur de chiffre d'affaires. Huit cabinets, une vingtaine d'agences, 350 collaborateurs, 60 millions d'euros d'actifs sous gestion.

La qualité de la croissance avant la taille

Guillaume Bazan refuse la course effrénée au chiffre d'affaires. Payer 30 % au-dessus du marché permet d'atteindre n'importe quel objectif de taille, sans rien garantir sur la solidité dans dix ans. Sur les valorisations, il est direct : le marché a connu une phase d'euphorie et la redescente s'amorce. Et face à la menace réglementaire de 2028, une seule vraie réponse : investir dans la transformation, sinon la valeur se déplacera vers ceux qui l'ont fait.

Sortir des mots-valises

« Conseil », « accompagnement » : Guillaume Bazan démonte les termes que la profession répète depuis quinze ans sans les définir. Sa méthode : segmenter les missions, les tarifer vraiment, et surtout structurer les équipes pour les livrer. Facturer ce qui est aujourd'hui offert sur un coin de table. Recruter des profils qui aiment parler aux gens plutôt que remplacer poste pour poste. Une conversation directe sur la financiarisation, le prix et l'avenir de l'expertise comptable.

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Avocat au barreau de Lille depuis quinze ans, Guillaume Ghestem dirige Essentiel A, un cabinet de droit du travail, droit des sociétés et droit du sport qu'il a construit autour d'une conviction centrale : aller aux prud'hommes, c'est un échec. Pour tout le monde.

Trouver son positionnement par accident, puis le choisir

Guillaume Ghestem s'est installé en droit immobilier. Il avait le diplôme. Résultat : aucun client en droit immobilier. C'est la clientèle en droit du travail, constituée au fil des années en cabinet, qui a décidé à sa place. Il lui a fallu une bonne dizaine d'années pour formuler clairement ce que ses clients avaient compris avant lui. Cette clarté, une fois posée, a tout changé : tarifs, flux entrants, rentabilité.

La négociation comme métier, pas comme option

80 % de ses dossiers se règlent sans passer devant un juge. Guillaume Ghestem ne l'explique pas par la facilité des cas. Il l'explique par une méthode : la négociation raisonnée, issue de l'université Harvard, qui consiste à comprendre les intérêts réels de l'employeur plutôt que de s'arc-bouter sur des positions. Un accord gagnant-gagnant n'est pas une capitulation. C'est le seul accord qui tient.

Il structure l'ensemble du processus : audit documentaire, rendez-vous stratégique, objectif chiffré, écosystème de partenaires (coachs, psychologues, gestionnaires de patrimoine) pour accompagner la dimension humaine du départ. Parce qu'un cadre en rupture ne cherche pas seulement une indemnité. Il cherche à passer une épreuve.

La spécialisation comme seul vrai levier de prix

Guillaume Ghestem cite Avi Bitton, passé de 280 à 840 euros de l'heure en quelques années sur la même pratique. Un avocat lillois spécialisé en cession de pharmacies qui intervient partout en France. Un coiffeur spécialisé en cheveux bouclés qui facture plus cher que ses confrères. La mécanique est toujours la même : la rareté de l'expertise crée la légitimité du tarif.

Fonds d'investissement, experts-comptables et avenir de la profession

À 650 000 euros de chiffre d'affaires, Guillaume Ghestem pense déjà à la croissance externe et à une présence nationale. Sur la réglementation, il est direct : les avocats se font manger par les experts-comptables parce qu'ils sont bloqués réglementairement. Pas de holdings, pas d'investissement, pas de patrimonialisation. Et pendant ce temps, les experts-comptables traitent des opérations de cession à 25 millions sans avocat.

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Avocat depuis bientôt trois ans à son compte après un passage chez De Gaulle Fleurance, Romain Mirabile dirige un cabinet en droit numérique et droit économique qu'il a structuré dès le départ comme une entreprise : process, rentabilité, outils, knowledge management. Certifié développeur web, professeur à l'ESSEC, DPO d'une dizaine de sociétés, il a construit une pratique à dominante IT en partant d'une conviction simple : la rigueur de la pensée informatique s'applique très bien à l'exercice du droit.

Lancer son cabinet sans attendre le bon moment

Romain Mirabile n'a pas attendu sept ans de barreau. Il s'est lancé à trois ans d'exercice, après cinq mois de préparation intensive : process de vente, modèles de convention, CRM maison, seuils de rentabilité. Pas de logo avant les clients. Pas de recrutement avant la stabilité du chiffre. Et une règle simple : si au bout d'un an ça ne fonctionne pas, il retourne en cabinet. Spoiler : ça a fonctionné. 60 000 euros de chiffre les six premiers mois, 250 000 en 2024, 330 000 en 2025, cap sur 500 000 cette année.

Penser en process, pas en résultats

C'est le coeur de sa méthode. Romain Mirabile ne pilote pas à l'objectif final, il pilote à l'étape suivante. Il a travaillé son entrée dans les classements d'avocats pendant deux ans et demi avant de déposer ses candidatures. Il a structuré ses outils internes avant de recruter sa première collaboratrice. L'idée : si le process est bon, le résultat suit. Et si le résultat ne suit pas, on change le process, pas la direction.

80% de forfait, 0% de tarif horaire anxiogène

Romain Mirabile facture à la valeur, pas au temps. Sur 80% de ses missions, il travaille en forfait. Ce choix n'est pas philosophique, il est économique : avec l'IA, le temps de production diminue, et continuer à facturer à l'heure revient à se tirer une balle dans le pied. La vraie question est celle du livrable et de sa valeur sur le marché. Il calcule ses seuils de rentabilité mission par mission, et refuse parfois des dossiers qu'il ne peut pas traiter à un prix cohérent.

L'IA comme levier d'efficience, pas comme substitut

Il utilise Legora pour l'analyse contractuelle, deux ou trois outils généralistes pour le reste, et considère qu'il en a probablement trop. Pas question pour lui d'automatiser la réflexion juridique. Ce qu'il automatise, c'est la production. Ce qu'il préserve, c'est l'accompagnement du client au-delà du livrable : les prochaines étapes, les zones grises, les risques à anticiper. Ses clients ont une réponse sous deux ou trois jours. Certains qui avaient travaillé avec de gros cabinets lui disaient n'avoir jamais eu de retour après remise des documents.

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Ancien officier de gendarmerie reconverti dans l'édition logicielle, Grégoire Leclercq a passé quinze ans au sein du groupe EBP, dont six à sa tête. À l'issue du rachat par Cegid en 2024, il choisit une autre voie, attiré par une conviction simple : seuls les acteurs capables d'adresser simultanément le cabinet et son client sur une même plateforme ont de l'avenir. Il rejoint MyUnisoft en janvier 2025, une structure fondée par des experts-comptables, pour des experts-comptables, avec 130 cabinets actionnaires et 1 300 cabinets clients.

Trop de cabinets ne sont pas encore prêts pour septembre 2026. Mais ce qui intéresse davantage Grégoire Leclercq, c'est l'effet de masse qui suivra. La facture électronique, c'est un flux de données structurées, normées, synchrones, qui arrive directement dans les outils de production. Et l'IA fonctionne bien quand elle dispose de data de qualité. La combinaison des deux va produire un saut de productivité vertigineux dans les cabinets. Ce qui prenait deux à trois heures prendra deux à trois minutes. La question n'est plus technique. Elle est stratégique.

C'est le point le plus inconfortable, et Grégoire Leclercq ne l'esquive pas. Quand les TPE-PME réaliseront que la saisie, la catégorisation et la génération des écritures se font seules, elles demanderont soit des baisses d'honoraires, soit autre chose pour le même prix. La valeur de la mission va baisser. Ce n'est pas une hypothèse, c'est une mécanique. La seule réponse : devenir le médecin de famille de la TPE, celui qui anticipe et accompagne en continu, pas celui qui autopsie les comptes une fois par an et rend un rapport en rétroviseur.

Grégoire Leclercq ne croit pas à un modèle unique. Il en voit trois. Le pluridisciplinaire : un interlocuteur unique qui mobilise avocats, experts-comptables, conseillers en gestion de patrimoine, DPO externalisés, la maison de santé de la TPE. La plateforme : 100 % intégrée, 90 % automatisée, pour la TTPE qui veut de la compta simple sans conseil. Le spécialiste haut de gamme : très pointu, sur la grosse PME. Le modèle du généraliste indépendant qui fait tout seul sans se différencier lui semble le moins solide des trois.

La cible la plus en danger : le cabinet de 0 à 10 collaborateurs. Pas de directeur de transformation, pas de masse critique pour absorber les investissements nécessaires, patron noyé sous le quotidien, pression de rachat permanente. Science, conscience, indépendance : ces valeurs sont ancrées dans la profession. Elles protègent et elles exposent en même temps. Des cabinets seuls, peu outillés, face aux révolutions qui arrivent, ce sont des cabinets en danger.

MyUnisoft a fait un choix radical : aucune donnée ne quitte le territoire français. Pas d'AWS, pas d'Azure, pas de Google Cloud. Les LLM utilisés sont contraints pour protéger la donnée des cabinets. Dans un secteur régalien où les experts-comptables signent les comptes et interlocutent l'administration fiscale, la question de la souveraineté n'est plus un argument de niche.

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Fabrice Veverka (Wilkie Farr) : développement commercial, collectif et IA dans les cabinets d'avocats

Comment un avocat M&A construit-il une pratique qui dure et résiste aux transformations du marché ? Fabrice Veverka, associé senior equity chez Wilkie Farr & Gallagher à Paris, a une réponse qui tient en quelques mots : la crédibilité d'abord, le chiffre d'affaires ensuite.

Après dix ans de cabinet indépendant et quatre ans au sein d'une firme internationale de premier plan, il revient sans détour sur les questions qui structurent la carrière de tout avocat d'affaires ambitieux.

Pourquoi rejoindre une firme internationale ? Pas pour le prestige, mais pour accéder à des dossiers que la structure précédente ne permettait pas d'adresser : cross-border, carve-outs multi-juridictions, financement structuré. Le pari s'est avéré gagnant, avec un impact financier qu'il qualifie lui-même de "très significatif". Mais pour Fabrice Veverka, ce n'est pas le bon indicateur : "L'essentiel, c'est d'avoir la crédibilité et de démontrer qu'on accède aux dossiers qui vous intéressent. Le chiffre d'affaires, il monte un peu tout seul."

Le piège du loup solitaire. Dix ans d'entrepreneuriat lui ont appris une chose : fonctionner seul, même efficacement, mène plus vite au plafond de verre. La vraie transformation arrive quand un cabinet réussit à aligner des personnalités naturellement individualistes vers une dynamique collective. C'est là, dit-il, que se maximisent les points d'entrée chez les clients.

Le M&A, une affaire de confiance. Techniquement, le M&A n'est pas une matière si complexe. Ce qui fait la différence, c'est la compréhension des enjeux, la connaissance des acteurs, la capacité à traverser les moments difficiles aux côtés du client. Ces relations-là, quand elles se construisent, deviennent la quintessence du métier.

L'IA va tout changer, mais pas comme on le croit. Le sujet n'est pas de savoir comment facturer l'IA aux clients. C'est de comprendre que le client va bientôt réaliser qu'il peut accéder directement à ce qu'il confiait jusqu'ici à ses conseils externes, sans recruter des juristes en interne. Les cabinets qui survivront sont ceux capables de vendre un conseil à haute valeur ajoutée qu'aucun modèle ne peut remplacer.

Le taux horaire a-t-il encore un avenir ? Fabrice Veverka en doute. Son idéal : facturer très cher ce qui apporte vraiment de la valeur, et très peu ce qui n'en apporte pas. Un modèle juste, à condition que tout le marché bascule en même temps.

Un épisode enregistré par Valentin Tonti Bernard, fondateur de Liberall Conseil, cabinet de conseil stratégique dédié aux professions libérales réglementées.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Mathieu Della Vittoria, associé chez Linklaters, pour un échange sur ce que signifie vraiment développer une clientèle quand on est avocat. Fort de plusieurs années d'expérience, notamment chez Sullivan & Cromwell puis chez Darrois Villey Maillot Brochier, avant de rejoindre Linklaters, Mathieu a traversé des environnements très différents qui lui ont donné un panorama complet de la profession.

Mathieu part d'un constat simple : développer sa clientèle en tant qu'avocat, c'est 80% de relation et 20% de technique. Les 80%, c'est de la sympathie, de l'authenticité. Ça ne s'apprend pas vraiment, ce sont des soft skills. Donner envie au client de travailler avec vous, c'est d'abord être vrai, avec ses qualités et ses défauts. Le client doit sentir qu'il a en face de lui quelqu'un en qui il peut avoir confiance, quelqu'un qui a réellement envie de travailler avec lui.

Les 20% restants, c'est la compréhension réelle du client : qui est-il ? Où se situe-t-il dans sa hiérarchie ? Quel est son business, quelles sont ses attentes profondes ? Il faut une connaissance sincère de son environnement.

Sur le fond juridique, Mathieu fait un constat lucide : l'accès au droit s'est profondément nivelé. Ce qui était autrefois un avantage compétitif réel, la qualité d'une note technique, ne suffit plus à distinguer les cabinets les uns des autres. La question devient : qu'est-ce qui fait vraiment la différence ?

Le contexte a changé en profondeur : la crise est devenue permanente, le rythme s'est accéléré, et les clients ne cherchent plus seulement une réponse juste. Ils cherchent un avocat engagé, qui montre qu'il est de leur côté, connecté à leur réalité, capable d'apporter une réponse sécurisée dans un environnement qui ne l'est plus.

Mathieu travaille sur les deux fronts sans les opposer. Travailler ses clients existants est non négociable, et c'est aussi le chemin le plus direct : un client qui vous fait déjà confiance est plus facile à développer qu'un prospect à convaincre à froid. Le cross-selling, aller chercher de nouvelles missions au sein d'une relation établie, reste l'un des leviers les plus efficaces et les plus sous-exploités dans les cabinets.

Cependant, il ne faut pas faire que ça. Il faut aussi aller chercher de nouveaux clients. Et tout ça se passe sur le terrain : on ne fait pas de nouveaux clients derrière un bureau. Il faut aller les rencontrer, les comprendre.

Mais développer sa clientèle ne suffit pas si tout dépend d'une seule personne. Un avocat dont le portefeuille est entièrement personnel est dans une position précaire : soit il monte son propre cabinet, soit ce modèle ne tient pas dans la durée au sein d'une grande structure. L'enjeu est donc de faire travailler les autres, de partager les clients, de construire collectivement. Et pour que ça fonctionne, le diagnostic de Mathieu est sans appel : si cette logique n'est pas portée et incarnée par le top management, elle ne décolle pas.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Verstraete, président du groupe Numans (anciennement Sefigec), pour un échange sur la transformation des cabinets d’expertise comptable. Expert-comptable de formation, passé par des cabinets classiques avant de rejoindre la structure il y a 15 ans, Jean-François a pris la direction du groupe il y a 5 ans avec un objectif clair : faire passer Numans du modèle artisanal du cabinet à celui d’une entreprise structurée.

Le constat date d’il y a cinq ans. Comme beaucoup de confrères, Jean-François identifie l’ampleur des bouleversements à venir : facturation électronique, intelligence artificielle, évolution des attentes des collaborateurs, transformation des modèles économiques. Sa conviction est qu’un cabinet structuré comme un cabinet ne pourra pas absorber ces chocs. Il faut passer en mode entreprise, avec les moyens humains et financiers qui vont avec, tout en préservant l’indépendance qui permet de choisir ses outils, ses clients et ses méthodes.

Numans compte aujourd’hui plus de 300 personnes. L’expertise comptable et le commissariat aux comptes représentent encore environ 70 % du chiffre d’affaires, mais le groupe a développé en parallèle une gestion de patrimoine, un accompagnement prévoyance retraite, un conseil en financement, du coaching et accompagnement des dirigeants, du juridique, du corporate finance et un pôle dédié aux opérations de cession et acquisition. Le portefeuille atteint environ 10 000 clients.

Le mot revient en permanence dans le discours de Jean-François : collectif. Lors de l’entrée d’Andera Partners au capital, l’ensemble des associés et des activités ont été réunis dans une même structure, avec un intéressement aligné au niveau du groupe. Ce choix capitalistique répond à une lecture précise du modèle traditionnel : avant l’opération, quatre associés détenaient 70 % du cabinet, ce qui rendait difficile de motiver et d’embarquer la jeune génération. Rebattre les cartes du capital faisait partie intégrante du projet, au même titre que les moyens financiers.

L’un des points les plus saillants de l’échange porte sur la place des fonctions support dans les professions libérales réglementées. Jean-François rappelle qu’à sa formation d’expert-comptable, on apprenait à vendre des heures, et qu’embaucher un non-productif était inconcevable. La première décision qu’il a prise en arrivant à la direction a été d’intégrer des compétences internes en RH, communication, finance, IT, en assumant d’augmenter les coûts à court terme.

L’argument adressé aux associés a été direct : il s’agissait de leur retirer des tâches qu’ils faisaient mal, pour qu’ils puissent se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux. Le résultat est mesurable : l’augmentation du chiffre d’affaires par associé valide a posteriori l’investissement. La leçon, selon Jean-François, c’est qu’un expert-comptable n’est pas censé tout faire, et qu’on peut donner de vraies responsabilités à des collaborateurs non-productifs sans que cela menace l’autorité des associés.

Numans a fait le choix assumé de Pennylane comme outil unique. Le cabinet a été l’un des premiers clients de Silae en 2020, l’un des premiers à intégrer Pennylane, et a aujourd’hui 80 % de ses clients équipés. Le débat sur la dépendance à un éditeur est tranché de façon pragmatique : la profession a toujours été dépendante de ses outils, et le multi-outil crée du flou pour les collaborateurs comme pour les clients.

Au-delà de la productivité, l’outil unique permet une uniformisation des process qui devient stratégique dans une logique de croissance externe.

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L'invité : Rui Manuel Pereira, Avocat au barreau de Nancy, Ancien Bâtonnier (deux mandats)

Valentin Tonti-Bernard reçoit Rui Manuel Pereira, avocat au barreau de Nancy et ancien bâtonnier pendant deux mandats, pour un échange sans filtre sur l'état de la profession d'avocat en France. Généraliste avec des dominantes en droit pénal et en droit international des étrangers, Rui est aussi un fils d'immigrés portugais qui a fait toute sa carrière en région. Il défend une vision où l'investissement, la formation et l'humanité du métier restent au cœur de la pratique.

L'IA condamne les avocats à se former encore plus Rui a mis en place un partenariat avec Lefebvre Dalloz et l'outil GenIA-L pour l'ensemble du barreau de Nancy. Son constat est clair : l'IA est un outil de productivité, mais c'est le senior qui l'utilise le mieux parce qu'il connaît déjà la réponse. Les avocats doivent investir dans les outils et se former plus que jamais pour rester au-delà de ce que produit une machine.

Le quotidien d'un bâtonnier : entre gestion de crise et prospective Perquisitions en plein Covid, oraisons funèbres, arbitrage de litiges entre confrères, relations avec les magistrats, lobbying auprès des députés, projet de cité judiciaire à Nancy. Rui raconte le bâtonnat comme un poste à mi-temps qui s'ajoute à une activité déjà intense, sans rémunération réelle, avec une perte de chiffre d'affaires inévitable.

La métropolisation des barreaux Les jeunes avocats se concentrent dans les métropoles et délaissent les barreaux périphériques, alors que c'est là qu'ils gagneraient le mieux leur vie. À Bar-le-Duc, 19 avocats pour un revenu médian de 75 000 euros. À Briey, 17 avocats avec un revenu moyen de 115 000 euros grâce aux transfrontaliers luxembourgeois. Pendant ce temps, le revenu médian national est à 48 000 euros pour 48 heures de travail hebdomadaire.

La loi Sure : pourquoi les avocats sont en grève Rui décortique le projet de loi Sure : CRPC étendue au criminel, moyens de nullité affaiblis, place de la victime écartée sous prétexte de la protéger. Il explique pourquoi les avocats font grève des CRPC pour créer du stock et forcer la discussion, et pourquoi même certains magistrats appellent à la grève.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la réalité de la profession Cet échange s'adresse aux avocats de région qui se reconnaîtront dans ces constats, aux jeunes qui hésitent sur leur avenir, aux experts-comptables et CGP qui veulent comprendre les enjeux de la profession voisine, et à tous ceux qui s'intéressent à l'état de la justice en France.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jérémie Jeausserand, cofondateur du cabinet Jeausserand Audouard, pour un échange sur la construction d'un cabinet d'avocats pensé comme une entreprise. Fiscaliste de formation, passé par Arthur Andersen, Deloitte puis Bilenski-Scotto, il a créé en 2015 avec Tristan Audouard, Carole Furst et Pascal Gour un cabinet positionné sur le conseil aux décideurs dans les opérations stratégiques et complexes.

De 6 à 60 en 10 ans, sans levée de fonds Le cabinet est parti à 6, avec 2 associés et 4 collaborateurs. Aujourd'hui, ils sont 60. Pas de levée de fonds, pas de dette bancaire abyssale : que de l'autofinancement. Jérémie et Tristan Audouard ont assumé le financement initial et accepté de ne pas optimiser leur rémunération pour réinvestir dans la structure. 375 opérations en 10 ans, entre 30 et 40 deals transactionnels par an.

Un positionnement qui ne bouge pas Conseil des fondateurs, entrepreneurs et dirigeants pour les opérations stratégiques et complexes : M&A, private equity, financement structuré, fiscalité. Ce positionnement a été défini avant la création du cabinet et n'a jamais changé. Si un client veut du prix de transfert, de la TVA sur produits financiers ou du contrat maritime, ce n'est pas chez Jeausserand Audouard.

Les fonctions vitales, pas les fonctions support Chez Jeausserand Audouard, les services support s'appellent les fonctions vitales. La première personne recrutée après la création du cabinet était la responsable communication et marketing. Les fonctions vitales sont formées au métier des avocats du cabinet et accompagnées pour s'imposer face aux associés. Jérémie emmène associés et fonctions vitales en séminaire de management ensemble.

Le business development comme philosophie Cold call sur des CEOs identifiés dans la presse, repeat business sur les LBO successifs, recommandation entre dirigeants, prescription par les banques privées et banques d'affaires, partenariat avec HEC Entrepreneurs pour la learning expedition. Jérémie assume : la vente, ce n'est pas vendre quelque chose, c'est rendre service au client.

La transmission comme horizon Le plan à 10 ans : faire émerger une nouvelle gouvernance en 5 ans, puis transmettre le cabinet dans les 5 suivantes. Jérémie le dit clairement : ce qui l'embêterait le plus, c'est que le cabinet disparaisse après les fondateurs. Le vrai succès d'une organisation, c'est sa longévité.

Un épisode pour ceux qui veulent construire un cabinet autrement Cet échange s'adresse aux avocats qui veulent créer ou développer leur cabinet avec une vision d'entreprise, aux collaborateurs qui cherchent un modèle où le collectif prime, et à tous ceux qui pensent qu'on peut être avocat et entrepreneur.

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L'invitée : Morgane Boucher, Responsable de l'excellence opérationnelle juridique monde chez Bureau Veritas

Valentin Tonti-Bernard reçoit Morgane Boucher, ancienne avocate passée par Vatier, Lex Case, Auguste Debouzy et Gide, aujourd'hui en charge de l'excellence opérationnelle pour la fonction juridique monde de Bureau Veritas. Un échange sur le passage de la robe à l'entreprise, la réalité d'une direction juridique dans un groupe de 84 000 personnes, et la transformation des métiers du droit.

Dix ans de robe, quatre cabinets, une spécialité Morgane commence chez Vatier sur le contentieux de la responsabilité médicale pour l'ONIAM, parcourt la France entre expertises et tribunaux pendant quatre ans. Elle passe ensuite par Lex Case en responsabilité produit, Auguste Debouzy en contentieux général, puis Gide pendant la période Covid. Un fil rouge : le risque industriel, les trains qui déraillent, les immeubles qui s'effondrent.

Quitter la robe : la méthode et le hasard Morgane raconte sans filtre comment elle a préparé sa sortie. Refaire son CV en mode entreprise, appeler des chasseurs de tête qui lui disent qu'elle cherche le mouton à cinq pattes, s'entendre dire d'aller chez un assureur pendant trois ans. Et finalement, trouver son poste sur le site de l'APEC après un déjeuner avec une copine institutrice et un ticket à gratter gagnant.

Bureau Veritas : une assignation par jour Bureau Veritas, c'est 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 84 000 collaborateurs, du contrôle technique de construction à la certification ISO en passant par l'inspection maritime. Morgane gère une direction juridique de 30 personnes en France avec une volumétrie de contentieux hors norme : une assignation par jour, des dossiers qui durent 12 ans, un panel d'avocats négocié avec les assureurs.

Legal ops, IA et transformation Aujourd'hui au niveau monde, Morgane pilote les outils de contract management, la gestion des 500 entités du groupe, les workflows de litigation. Elle partage sa vision de l'IA juridique : utile pour la recherche, encore limitée sur l'analyse de dossiers techniques complexes. Et pose la question qui fâche : quand l'IA fait le travail, qui forme les juristes de demain ?

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la direction juridique de l'intérieur Cet échange s'adresse aux avocats qui pensent à quitter la robe, aux juristes d'entreprise qui veulent comprendre les enjeux de transformation, et à tous les cabinets qui travaillent avec des directions juridiques de grands groupes et veulent savoir comment rester dans le panel.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laurent Salanié, directeur général France d'Accru Partners, pour un échange sur un modèle de buy and build qui détonne sur le marché français de l'expertise comptable. Ancien de McKinsey, ex-dirigeant de WeekendDesk et artisan du développement international d'Aramis Group, Laurent défend une approche où l'entrepreneur reste aux commandes.

Un parcours de bâtisseur avant l'expertise comptable Laurent a commencé chez Michelin, passé quatre ans chez McKinsey, dirigé WeekendDesk pendant huit ans en faisant passer la boîte de 20 à 100 millions d'euros, puis piloté le développement international d'Aramis Group jusqu'à l'introduction en bourse. Il n'est pas expert-comptable. Mais il connaît le M&A, le buy and build et ce que signifie intégrer une entreprise sans casser son ADN.

Accru Partners : le modèle suédois qui arrive en France Lancé en 2024 par le fonds danois-suédois Axcel, Accru Partners regroupe déjà 70 cabinets en Suède, au Danemark, en Norvège et au UK. Le groupe fait 225 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 25 % d'EBITDA et 12 % de croissance organique. La France est le prochain marché. Laurent est arrivé le jour de la création de la société française, en octobre 2024.

Minoritaire au capital, un tiers des droits de vote Le modèle Accru Partners repose sur un principe : l'entrepreneur garde le contrôle. Le groupe détient 100 % du capital social mais seulement un tiers des droits de vote. Pas de mandataire social imposé, pas de services support obligatoires, pas de plateforme technologique forcée. Les cabinets gardent leur marque, leurs équipes, leur culture. Laurent compare son rôle à celui d'Aimé Jacquet : rassembler les meilleurs, créer les connexions, faciliter sans diriger.

Pas d'objectif de volume, une obsession de qualité Le patron d'Axcel a dit à Laurent qu'une seule acquisition de qualité par an suffirait. Les équipes M&A ne sont pas incentivées sur la quantité. La conviction du groupe : la valeur se crée par ce qu'on apporte aux clients et aux collaborateurs, pas par les multiples de revente. Laurent alerte sur les dangers de la course aux acquisitions qu'il observe sur le marché français.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la consolidation autrement Cet échange s'adresse aux experts-comptables et commissaires aux comptes qui reçoivent des sollicitations de rachat, aux dirigeants qui s'interrogent sur l'avenir de leur cabinet face à la financiarisation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un modèle venu du nord de l'Europe prétend faire les choses différemment.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Caplan, fondateur du groupe Comptacom, pour un échange sur un parcours entrepreneurial hors norme. Apprenti coiffeur à 16 ans, expert-comptable à 28 ans, créateur d'une société de numérisation d'archives, inventeur d'un logiciel de production comptable automatisée et bâtisseur d'un groupe passé de 2 à plus de 40 millions d'euros de chiffre d'affaires.

De la coiffure à l'expertise comptable Didier Caplan quitte l'école à 16 ans pour un apprentissage de coiffeur dans le salon familial. À 20 ans, il reprend des études, passe par un IUT à Angers, et devient expert-comptable à 28 ans. Il reste probablement le seul de la profession à détenir un double diplôme d'expert-comptable et de coiffeur. Il raconte pourquoi ce parcours atypique a forgé sa vision d'entrepreneur.

Archimède : quand un expert-comptable invente la numérisation d'archives En 1992, une conférence de la DATAR sur le télétravail déclenche un déclic. Didier rédige un projet sur l'automatisation de la production comptable par la numérisation. Sa rencontre avec le directeur des archives départementales de la Mayenne l'emmène vers un marché inattendu : la numérisation de plans cadastraux anciens en format A0. Il crée Archimède, une société qui atteindra 25 salariés et 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des marchés en Vendée, en Corse et jusqu'aux archives militaires de Vincennes.

Le déclic Comptacom : automatiser la comptabilité avant tout le monde Une rencontre avec Warner Music change tout. Le directeur général lui demande d'automatiser les processus de validation de commandes, de factures et de paiement. Didier met au point un workflow décisionnel inédit dans la profession. Il crée le logiciel Comptacom, dépose le nom de domaine compta.com, et développe en interne un outil de gestion de cabinet, GESCAB, qui deviendra l'ADN du groupe et son principal avantage compétitif pour intégrer de nouveaux cabinets.

Bâtir un groupe de 2 à 40 millions d'euros Didier construit le groupe Comptacom par croissance externe, avec une méthode simple : valorisation à coefficient 1 du chiffre d'affaires, intégration par LBO, système d'information unifié. Au moment de son départ, le groupe compte 550 à 600 personnes et dépasse les 40 millions d'euros. Aujourd'hui dirigé par Olivier Moisan, le groupe continue sa croissance dans un contexte de financiarisation de la profession.

Un épisode pour ceux qui croient qu'on peut tout construire en partant de rien Cet échange s'adresse aux experts-comptables qui veulent comprendre comment se construit un groupe, aux entrepreneurs qui cherchent l'inspiration dans des parcours atypiques, et à tous ceux qui pensent que l'innovation peut naître n'importe où, y compris dans un petit village de la Mayenne.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Karl Hepp de Sevelinges, managing partner du cabinet Jeantet à Paris, pour un échange sans filtre sur la transformation d'un cabinet centenaire, la gouvernance des cabinets d'avocats et l'impact de l'intelligence artificielle sur la profession.

Relancer un cabinet en cinquième génération Jeantet existe depuis 100 ans. En arrivant il y a 10 ans, Karl, ancien associé de Gide, trouve un cabinet en manque de visibilité sur la place parisienne. Avec Catherine Saint Geniest, il réforme la gouvernance, les services supports, le marketing et le système de rémunération. Aujourd'hui, le cabinet approche les 200 avocats, 47 associés, 65 millions d'euros de chiffre d'affaires et une marge de 50 %.

Lockstep vs eat what you kill : le débat tranché Karl défend un modèle de rémunération fondé sur l'apport et la performance. Il explique pourquoi le lockstep pur perd de son attractivité, pourquoi les cabinets américains dominent avec un modèle d'origination, et comment Jeantet a structuré un partner track transparent : quatre ans, un million d'origination propre pendant deux années consécutives.

La stratégie de croissance : rapprochements, intégrations et taille cible Le cabinet vise 250 avocats. Karl détaille la méthode d'intégration progressive appliquée au rapprochement avec le cabinet Ginestier : immobilier d'abord, travail commun ensuite, intégration totale peut-être. Il explique pourquoi Jeantet a fermé ses bureaux internationaux pour se concentrer sur Paris avec un rayonnement cross-border.

L'IA dans un cabinet d'avocats : ce qui change déjà Legora, Genial, des experts IA intégrés dans chaque équipe. Karl décrit l'impact concret : audits accélérés, drafting automatisé, pricing en baisse, recrutement de juniors en question. Il anticipe un monde où les cabinets devront doubler leur volume de travail pour maintenir leur rentabilité.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre où va la profession Cet échange s'adresse aux avocats qui dirigent ou veulent diriger une structure, aux collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir dans un marché en mutation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un cabinet français se prépare face aux géants américains et à l'intelligence artificielle.

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Dans cet épisode de notre podcast, Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Pavlovsky, expert-comptable, cofondateur du cabinet AJC et désormais associé au sein du groupe Numans.

Entrepreneur engagé, manager profondément humain, Vincent a construit en 11 ans un cabinet de 38 collaborateurs avant de décider de le rapprocher d’un groupe structurant pour préparer l’avenir de la profession.

Mais son parcours est aussi marqué par un combat personnel : une maladie rare et invisible qui a bouleversé sa manière de diriger.

Dans cet épisode :

• Pourquoi Vincent a voulu "changer la façon dont on voit l’expert-comptable"
• Son modèle basé sur la DAF externalisée et la stratégie
• La gestion du cash comme premier défi entrepreneurial
• Comment intégrer une acquisition post-M&A comme un projet stratégique
• Pourquoi il n’y a pas de période fiscale dans son cabinet
• Comment créer une culture sans politique interne et sans turnover
• Pourquoi il a décidé de communiquer ouvertement sur sa maladie
• Les coulisses de son rapprochement avec Numans
• Sa vision d’un cabinet "entreprise à mission"
• Son projet de fonds de dotation pour accompagner les personnes atteintes de maladies invisibles

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L'invité : Fleur Jourdan, Fondatrice de Fleurus Avocat et Fleurus Formation

Valentin Tonti-Bernard reçoit Fleur Jourdan, avocate spécialisée en droit public et compliance, pour un échange sur un parcours atypique : magistrate, directrice générale adjointe de la région Île-de-France, puis avocate chez Gide, associée chez IH, et aujourd'hui fondatrice de son propre cabinet.

Fleur a été juge administratif puis numéro deux de la région Île-de-France pendant sept ans, avec 50 personnes à manager. À 35 ans, elle décide de tout quitter pour devenir avocate. Elle raconte pourquoi et comment elle a dû tout désapprendre pour réapprendre un monde nouveau.

En 2021, Fleur lance Fleurus Avocat avec une conviction : mêler droit public et compliance, deux matières que personne ne traitait ensemble. Pendant deux ans, aucun client public. Elle a failli baisser les bras. Puis les contrôles sont arrivés, et avec eux les clients.

Peut-on accepter une invitation à Roland-Garros ? À partir de quel montant un cadeau devient-il suspect ? Fleur décrypte la loi Sapin 2 et explique pourquoi chaque entreprise doit définir ses propres règles. Elle raconte les cas concrets, les incohérences, et ce que le régulateur attend vraiment.

Cinq ans après Fleurus Avocat, Fleur lance Fleurus Formation, une plateforme de formation dispensée par des avocats identifiés. L'idée : offrir aux entreprises des formations de haut niveau avec de vrais retours d'expérience, et aux avocats une visibilité, une commercialisation et une certification Qualiopi clé en main.

Cet échange s'adresse aux avocats qui s'interrogent sur leur trajectoire, aux dirigeants qui veulent comprendre ce qu'est vraiment la compliance, et à tous ceux qui pensent qu'on peut réinventer les règles du jeu.

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L'invité : Sébastien Chauvin, Président du réseau Talenz et associé Talenz Arès

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Chauvin, président du réseau Talenz et associé du cabinet Talenz Arès, pour un échange sur un modèle de développement qui prend le contre-pied de la financiarisation.

Talenz, c'est six cabinets régionaux qui partagent une marque commune sans être fusionnés : Arès sur l'axe rhodanien, Alteis en Normandie, Toadden en Bretagne, Comexpert dans le Nord, MGA en Alsace, Sofidem en Mayenne et région parisienne. Plus Talenz Audit, structure commune dédiée au commissariat aux comptes et au conseil en durabilité.

Sébastien explique pourquoi Talenz ne rachète pas de cabinets. Le modèle repose sur la cooptation : une joint-venture à 50-50 pendant quatre ans, puis une intégration au capital si l'alignement humain est confirmé. L'objectif n'est pas la plus-value, mais de trouver des associés qui veulent exercer leur métier dans de bonnes conditions.

Six cabinets, une centaine d'associés, une cinquantaine de sites. Sébastien détaille la gouvernance d'un réseau où les décisions se prennent à six autour d'une table et redescendent immédiatement dans les territoires. Une agilité que les structures plus intégrées n'ont pas toujours.

Face à la consolidation du marché, Talenz fait un autre choix : ne pas grossir à tout prix, mais grandir avec des cabinets qui partagent les mêmes valeurs. Sébastien assume ce positionnement et explique pourquoi il croit à l'indépendance capitalistique tout en construisant une marque nationale forte.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui reçoivent des sollicitations d'acquéreurs, aux associés qui veulent comprendre les alternatives à la financiarisation, et à tous ceux qui pensent qu'on peut construire un groupe puissant sans lever de fonds.

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L'invité : Sébastien Leleu, Associé chez Pax Corporate Finance

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Leleu, associé de la banque d'affaires Pax Corporate Finance, pour un échange sur la consolidation des cabinets d'expertise comptable et de gestion de patrimoine.

Sébastien explique pourquoi Pax se positionne quasi-exclusivement côté cédant. Animer un processus concurrentiel, gérer la confidentialité, optimiser les conditions de sortie : il détaille ce que signifie vraiment accompagner un dirigeant qui vend l'œuvre d'une vie.

Pax a accompagné une trentaine de transactions dans l'expertise comptable et la gestion de patrimoine ces trois dernières années. Sébastien partage ce que cette expérience lui a appris sur les acquéreurs, leurs stratégies et leurs limites.

Il y a quelques années, un cabinet d'expertise comptable se vendait 0,8 à 1 fois le chiffre d'affaires. Aujourd'hui, les plateformes structurées qui ouvrent leur capital à des fonds se valorisent entre 10 et 12 fois l'EBITDA. Sébastien explique ce qui justifie ces écarts et ce qui fait la différence entre les dossiers.

Cogep, In Extenso, Ensemble, les nouveaux entrants comme Numériste ou Archipel : Sébastien décrypte les stratégies des consolidateurs. Certains cherchent la taille, d'autres des expertises sectorielles, d'autres encore une couverture géographique. Tous n'ont pas le même projet pour les dirigeants qui les rejoignent.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui sont contactés par des acquéreurs et qui se demandent ce que vaut leur structure, aux associés qui veulent comprendre les mécaniques de valorisation, et à tous ceux qui veulent décoder ce qui se passe vraiment sur ce marché.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Florent Champy, counsel au sein du cabinet PGA Associés à Paris, pour un échange sur le parcours d'un avocat fiscaliste en dixième année de barreau.

Florent a rejoint Archer dès sa sortie du CRFPA, attiré par l'enthousiasme de son boss et un mantra qui est devenu le sien : travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. Cinq ans plus tard, il suit son équipe chez PGA. Il insiste sur ce point : dans ce métier, on s'attache aux personnes avant de s'attacher aux structures.

Florent décrit sans détour les cinq premières années de collaboration : un rythme soutenu, une formation intensive, un pari sur l'avenir. Il explique pourquoi ceux qui tiennent ces années difficiles acquièrent un avantage comparatif qu'ils conservent toute leur carrière.

À la huitième année, le changement de mindset s'opère. La question devient simple : veux-tu te donner à manger tout seul ou rester traitant toute ta vie ? Florent raconte comment le bouche-à-oreille, les confrères et les experts-comptables deviennent ses principaux canaux de développement.

Support fiscal du corporate, audit d'acquisition, structuration de LBO, management packages, apport-cession : Florent détaille une activité variée au service des entrepreneurs du small et mid cap. Il explique pourquoi un dirigeant qui cède à 2 millions a les mêmes problématiques fiscales que celui qui cède à 30

millions.

Cet échange s'adresse aux jeunes collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir, aux entrepreneurs qui veulent comprendre ce qu'un fiscaliste peut leur apporter, et à tous ceux qui pensent que les avocats se prennent trop au sérieux.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Valentin Doligé, l'un des directeurs généraux d'Orcom, pour un échange sur le modèle singulier de ce cabinet d'expertise comptable de 1 650 collaborateurs et 165 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Valentin Doligé défend une vision claire : réinvestir les deux tiers des résultats dans l'entreprise plutôt que de maximiser la distribution. Cette discipline permet à Orcom de financer sa croissance externe, ses innovations et ses spécialisations sans dépendre de fonds extérieurs. Le résultat net dépasse les 10 % et l'entreprise reste maître de ses choix stratégiques.

La croissance externe fait partie de l'ADN d'Orcom depuis 45 ans, mais elle reste choisie. Chaque rapprochement repose d'abord sur l'humain : la volonté de faire entreprise ensemble prime sur les chiffres. Valentin explique pourquoi certaines discussions n'aboutissent pas et comment cette exigence protège la cohérence du groupe.

Orcom a structuré des branches complémentaires : le cabinet d'avocats Orva, le cabinet de conseil RH ActiveForce, une offre de recherche de cibles et de levée de fonds. Valentin détaille les conditions de réussite de cette pluridisciplinarité, notamment avec les avocats, et les écueils qu'il observe chez d'autres structures.

Malgré ses fonctions de direction générale, Valentin conserve un portefeuille client. Il assume ce choix : rester connecté à la réalité du métier, comprendre les évolutions technologiques et ne pas se déconnecter des équipes. L'action commerciale reste portée par les associés et les directeurs de mission, pas par une force de vente dédiée.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets et de professions réglementées qui s'interrogent sur leur modèle de développement. Valentin Doligé montre qu'il est possible de bâtir une ETI solide sans sacrifier son indépendance ni ses valeurs.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Romane Bertolus, DAF part-time chez Mindset, pour un échange sans filtre sur le pilotage financier. Romane part d’une idée simple et pourtant très vraie : beaucoup de dirigeants pilotent encore uniquement en regardant leur compte bancaire. C’est rassurant à court terme, mais dangereux pour toutes les décisions importantes.

Romane explique pourquoi le cash, malgré son importance, n’est pas un indicateur suffisant. Sans vision long terme, un dirigeant prend des décisions à l’aveugle : recruter un commercial sans modéliser son ramp-up, investir en marketing sans anticiper l’impact réel, ou encore confondre chiffre d’affaires signé et cash réellement encaissé. Le pilotage « à l’épicier » crée l’illusion de la maîtrise, alors qu’il masque les signaux essentiels.

Romane décrit avec précision ce qu’apporte un DAF part-time. Elle réalise d’abord un diagnostic complet : business model, marges, outils, process, data. Elle construit ensuite un budget cohérent, un prévisionnel de trésorerie réaliste et des indicateurs alignés sur l’activité. Son rôle ne se limite pas aux chiffres : elle participe aux boards, challenge les décisions, parle aux banques et devient souvent le véritable copilote du dirigeant. Surtout, elle rétablit une donnée fiable pour que chaque choix repose sur une information juste.

Recruter un sales qui mettra trois mois avant d’être rentable, gérer les abonnements en produits constatés d’avance, anticiper les grosses charges sociales de janvier ou encore modéliser les encaissements étalés : Romane montre comment un bon pilotage évite les mauvaises surprises. Elle rappelle que beaucoup d’erreurs viennent moins du manque de compétence que de l’absence de structure et de data maîtrisée.

Romane partage aussi un aperçu de son mémoire consacré aux clubs d’investissement. Elle explique leur intérêt pour les particuliers, les opportunités qu’ils créent pour les experts-comptables et le cadre réglementaire renforcé par l’AMF. Un sujet encore méconnu mais en pleine expansion.

Cet échange s’adresse à toutes les professions du droit et du chiffre qui veulent sortir du pilotage au feeling. Romane rappelle qu’un cabinet peut faire plusieurs dizaines de millions d’euros tout en continuant à suivre seulement le chiffre d’affaires signé et le solde bancaire. La bonne nouvelle : il est possible de changer, et le DAF part-time est souvent le premier pas vers un pilotage enfin maîtrisé.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laura Bellaiche, fondatrice du cabinet Motec et associée du cabinet CK, pour une conversation sans détour sur la technique, la culture d’entreprise, l’automatisation et l’art d’apprendre à faire du business quand on vient de la compta.

Dans cet épisode, Laura revient sur son parcours au sein de la Compagnie Fiduciaire, sa progression jusqu’à la direction de site et les coulisses du partner track : développement commercial, autonomie, capacité technique et management. Elle raconte le moment où elle comprend, tableau Excel en main, que créer son cabinet est finalement la voie la plus cohérente pour elle : plus d’indépendance, plus d’impact, plus de liberté dans le positionnement.

Elle crée alors Motec, un cabinet qui revendique son ADN : modernité, clarté, automatisation au service de la relation humaine. Laura s’associe avec un profil non expert-comptable, spécialiste de l’automatisation financière, pour accélérer la création de valeur sur les tâches à faible rendement.

Laura raconte la bascule mentale indispensable lorsqu’on passe de manager à entrepreneur : arrêter de résoudre gratuitement tous les problèmes, apprendre à qualifier, comprendre que le commercial n’est pas un prolongement de la technique, mais un exercice structuré.

Elle confronte sa vision à celle de Valentin, qui assume une approche généreuse, long-termiste, presque “judéo-chrétienne” du conseil : donner pour créer une relation durable. Ensemble, ils explorent les limites, les risques et les arbitrages entre court terme et construction d’une réputation.

Très visible sur LinkedIn, Laura attire surtout les déçus des plateformes en ligne. Elle explique pourquoi elle ne joue pas le jeu du “réglé en 30 secondes pour 29 €/mois” : ce n’est pas son métier, ni son ambition.

En analysant son portefeuille, elle identifie que sa plus forte croissance provient des organismes de formation, coachs, formateurs et experts du savoir. Elle décide d’en faire une spécialisation assumée : maîtriser Calliope, comprendre leurs cycles, leurs enjeux, leurs contraintes… et contribuer à un secteur qu’elle considère essentiel : l’éducation.

Alors qu’elle pensait ne jamais se réassocier ailleurs qu’à la Compagnie Fiduciaire, Laura fait une annonce forte : elle devient associée du cabinet CK, un cabinet de 130 collaborateurs où elle retrouve enfin les valeurs, la culture et la vision qui lui manquaient.

Un modèle hybride entre puissance d’un grand cabinet et agilité d’un collectif soudé, avec un vrai projet de spécialisation par verticales. Elle pilotera la verticale formation, tout en poursuivant ses travaux autour de l’innovation et des entreprises tech.

Laura conclut en rappelant ce en quoi elle croit profondément : la vulgarisation du savoir technique, l’accessibilité des concepts comptables et fiscaux, la transmission, et surtout le fait de s’amuser dans ce métier pourtant réputé rigide.

Parce qu’un cabinet performant est un cabinet aligné, moderne, assumé, et capable de parler le langage de ses clients.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Martin, senior partner du cabinet Bredin Prat, figure majeure du M&A et du droit boursier en France. Avocat depuis 1977, artisan des grandes offres publiques et compagnon de route de familles et groupes emblématiques, il revient sur près de 50 ans de barreau et 34 ans de construction patiente d’un cabinet… devenu l’un des plus rentables et respectés de la place.

Dans cet épisode, on parle facturation, gouvernance, conflits d’intérêts, best friends européens, private equity, intelligence artificielle… mais aussi éthique, clients refusés et transmission aux nouvelles générations d’avocats.

Didier raconte :

• son arrivée chez Gide à la fin des années 70,
• les débuts du droit des OPA et les premières grandes réformes boursières,
• son départ en 1991 pour un Bredin Prat alors quasi boutique,
• puis la stratégie qui a permis de grandir sans devenir une “usine” : fiscal, social, contentieux, private equity… avec un niveau d’exigence constant sur la qualité des associés.

On entre aussi dans la mécanique interne d’un grand cabinet français : comment on gère les conflits d’intérêts, pourquoi Bredin Prat n’a jamais cédé aux sirènes des grands réseaux internationaux, comment fonctionne la rémunération des associés (sans tomber dans le “eat what you kill”), et ce que ça change concrètement pour les collaborateurs qui rêvent de partnership.

Enfin, Didier partage sa vision très lucide de l’intelligence artificielle dans les cabinets d’avocats : les vrais gains de temps aujourd’hui, ce qui relève encore de l’effet d’annonce, et pourquoi il faut rester extrêmement attentif… sans se précipiter dans des investissements déconnectés de la réalité du métier.

Au programme :

• Les coulisses de la naissance du droit des OPA en France
• 34 ans de construction et de croissance “vertueuse” chez Bredin Prat
• Best friends européens, internationalisation et limites des grands réseaux
• Conflits d’intérêts, gouvernance, répartition des honoraires
• IA, outils juridiques et avenir du travail des collaborateurs
• Les rares clients (et personnalités) qu’il a choisi de ne pas accompagner

Si vous êtes avocat, futur associé, collaborateur dans un grand cabinet d’affaires ou simplement curieux de comprendre comment se construit un “grand nom” du barreau, cet épisode va beaucoup vous parler.

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• le partager à un confrère, une consœur ou un associé,
• et vous abonner pour ne pas rater les prochains invités.

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Valentin Tonti Bernard reçoit Jérôme Renard, fondateur de Reflex Expertise et président du groupe Excel, Ensemble, ils explorent un modèle de développement atypique : comment faire croître un cabinet d’expertise comptable sans multiplier les effectifs ni perdre sa culture ?

Jérôme Renard ne prédestinait pas à l’expertise comptable. Initialement tourné vers la gestion et le commerce international, il bascule progressivement vers la finance et découvre une appétence pour le droit des sociétés. Après une tentative avortée d’association, il crée son cabinet ex-nihilo en 2012 avec un prêt de 35 000 €, sans client et sans certitude. Résultat : 750 000 € de chiffre d’affaires dès la première année.

Aujourd’hui, Reflex Expertise réalise 4 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 40 collaborateurs et deux associés, dans une logique de spécialisation (notamment en pharmacie) et de digitalisation. L’organisation repose sur une autonomie forte des équipes et une gestion RH axée sur la fidélisation plutôt que la course au recrutement.

Le cabinet a entamé très tôt sa transition digitale : plus de placards, des processus dématérialisés, une gestion optimisée. Mais Jérôme Renard insiste : “plus on digitalise, plus l’humain doit reprendre sa place”. Pour lui, les clients attendent de l’analyse, du conseil, de l’échange autour d’un café, pas seulement une automatisation de la saisie comptable.

Pour faire face à la pénurie de talents, Reflex Expertise mise sur la fidélisation, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. La transmission de la vision, la confiance dans les équipes, et la transparence sur les objectifs font partie intégrante de leur culture d’entreprise.

Depuis ses débuts, Jérôme Renard facture au temps passé, avec un taux horaire moyen global de 80 €. Mais il entame aujourd’hui une transformation profonde vers la facturation à la valeur, avec des projets de facturation au success fees ou à l’impact obtenu, rendue possible par la loi Pacte.

L’objectif est de construire des offres packagées en fonction des métiers (pharmacie, restructuring, etc.) et du résultat généré, pas seulement du temps passé. Une approche inspirée des meilleurs avocats d’affaires, et encore rare dans la profession comptable.

Jérôme Renard préside aujourd’hui le Groupe Excel, un groupement d’environ 150 cabinets représentant 2600 collaborateurs. Sans lien capitalistique, ce réseau fonctionne sur le partage des bonnes pratiques, des réductions mutualisées sur les outils (jusqu’à 30%), et un fort accent sur l’humain.

Avec une croissance rapide, le groupement travaille désormais à sa structuration interne, la centralisation de la donnée et l’amélioration de sa communication interne/externe. L’objectif ? Mieux accompagner les membres dans leur mutation vers une comptabilité de service.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Avi Bitton, avocat en droit social à Paris, qui s’est imposé comme une référence de la négociation de départ des cadres et cadres dirigeants. Un parcours loin d’être linéaire, fait de déclics, de prises de risques… et d’un vrai tournant business.

Arrivé en France à 7 ans, issu d’un milieu modeste, sans avocat dans sa famille, Avi connaît une scolarité chaotique : redoublement, pas de brevet, orientation en BEP/CAP vente. Puis le déclic. Travail acharné, bac STT, entrée à Paris 1, deuxième de promo sur 1200 étudiants, magistère, puis LLM à la London School of Economics financé par un prêt de 30 000 €.

Avi commence en droit bancaire et financier chez Clifford Chance, l’un des plus grands cabinets au monde. Très vite, il comprend que ce modèle ne lui convient pas. En 2005, il se lance en libéral, alors qu’il n’a ni réseau, ni fortune personnelle, ni sécurité.

Un aîné lui donne la phrase qui le marquera :

Pendant 15 ans, le cabinet grandit, jusqu’à 8 avocats, de beaux dossiers, de la presse, une image de réussite. Mais en coulisse, c’est la galère : difficultés à payer les salaires, les loyers, un sentiment de “tête sous l’eau”.

Le déclic vient d’une vidéo d’un avocat américain qui raconte comment des business coachs ont transformé sa “law firm” en véritable business. Avi décide de faire la même chose : audit, accompagnement, repositionnement avec Libéral Conseil et une nouvelle agence vidéo.

Résultat :

Avi arrête de “tout faire” et se recentre sur son cœur de valeur : la négociation de départ amiable des cadres et cadres dirigeants, en protégeant leur réputation et en évitant les procédures longues et aléatoires.

Consultation à 720 € TTC, honoraire de résultat à 24 % TTC, dossiers à très forts enjeux, track record contre de grands groupes… et une vérité parfois dérangeante :

Ultra présent dans les médias et sur les réseaux (TikTok, YouTube…), Avi utilise aussi la dimension réputationnelle comme levier de négociation. Évidemment, cela suscite critiques, signalements, jalousies.

En parallèle, il chouchoute ses équipes : voyages à New York puis Miami, sixième semaine de congés, vraie reconnaissance du travail accompli.

À ceux qui doutent, jeunes ou moins jeunes, Avi rappelle qu’il a longtemps été considéré comme un “mauvais élève” :

Aujourd’hui, son défi n’est plus de remplir le cabinet… mais de gérer la croissance.

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Valentin reçoit Delphine Buisson, secrétaire générale d’Eurus — premier groupement d’entreprises indépendantes de la profession comptable — et fondatrice de Lumi school.

Ancienne DAF devenue consultante puis dirigeante, Delphine apporte une vision à la fois stratégique et très opérationnelle de la transformation des cabinets.

Pour Delphine, tout commence par une réécriture de l’offre de services.

Clarifier les missions, définir les livrables, repenser le pricing et mieux aligner les postes internes : une étape indispensable pour améliorer la rentabilité et simplifier le pilotage.

C’est aussi le point de départ d’une communication plus claire, d’une meilleure expérience client et d’une montée en compétences des équipes.

Loin d’être une contrainte, la facture électronique peut devenir un levier de performance.

En consacrant 2 à 4 heures à la revue de chaque dossier client, les cabinets observent +20 à +30 % de productivité et une forte réduction des frictions.

C’est aussi l’occasion de fiabiliser les données, de revoir les workflows et d’impliquer davantage les collaborateurs dans la relation client.

Delphine met en avant une fonction émergente : le Tech CSM (Customer Success Manager technique).

Ce poste, encore rare, permet d’assurer la qualité de l’onboarding, le suivi des outils et la satisfaction client sur la durée.

Son ratio idéal ? 1 Tech CSM pour 20 collaborateurs. Et surtout : une mission à valoriser et facturer.

Dans beaucoup de cabinets, les dirigeants sont absorbés par la production.

Pour Delphine, il faut redéfinir le rôle du dirigeant : porter la vision, décider, donner les moyens d’agir, suivre l’exécution.

Elle évoque la mise en place d’une banque de décisions pour suivre les arbitrages stratégiques et renforcer la gouvernance collective.

Si les opérations de croissance externe attirent souvent l’attention, Delphine rappelle que la croissance organique reste la plus saine et la plus pérenne.

Faire grandir ce que l’on a déjà planté, professionnaliser la relation client et mieux piloter les marges : voilà la clé pour un développement durable et maîtrisé.

Un épisode dense, concret et inspirant pour toutes les structures qui veulent :

• mieux piloter leur rentabilité,
• renforcer la satisfaction client,
• et redonner de la clarté au rôle du dirigeant.

Une conversation à écouter sans modération pour passer de la vision à l’impact.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Sophie Vermeille, avocate aux frontières du droit boursier, de la finance d’entreprise et de la comptabilité.

À la tête d’un cabinet indépendant, elle défend une catégorie d’acteurs rarement représentée : les investisseurs externes, qu’ils soient actionnaires minoritaires ou fonds d’investissement opérant sur la base d’informations publiques.

Son credo : rétablir la vérité financière quand les chiffres communiqués par les entreprises s’éloignent de la réalité comptable.

Dans cet épisode, Sophie dévoile les coulisses d’un travail d’enquête et d’analyse où chaque note de bas de page, chaque agrégat d’EBITDA, chaque communication financière est passée au crible.

Elle explique comment un avocat peut, sans jamais franchir la ligne de l’information privilégiée, défendre la transparence du marché et contribuer à corriger les déséquilibres d’information entre dirigeants et investisseurs.

Souvent caricaturés, les short sellers jouent pourtant un rôle économique essentiel : révéler les incohérences entre le prix d’un titre et sa valeur réelle. “Un vendeur à découvert n’attaque pas une entreprise : il estime simplement que le prix ne reflète pas le sous-jacent”, rappelle Sophie.

De The Big Short à l’affaire Casino, elle raconte ces moments où la lecture attentive des comptes, plus que la rumeur, a permis d’éviter des désastres financiers.

Sophie défend une idée simple mais puissante : protéger les investisseurs, c’est protéger l’économie.

Mieux la gouvernance est encadrée, plus le capital devient accessible et moins cher.

Cette vision, héritée de la recherche anglo-saxonne en law & finance, remet en cause la vieille opposition entre “intérêt social” et “intérêt des investisseurs” : la transparence bénéficie à tous.

Travailler sur ces sujets, c’est aussi affronter la complexité des institutions : AMF, BaFin, SEC… autant de cultures juridiques et de sensibilités à comprendre.

C’est parfois devoir prendre la parole dans la presse, tout en gardant une rigueur absolue pour éviter les conflits d’intérêts ou les procédures bâillon.

Un équilibre fragile, mais nécessaire pour défendre la liberté d’expression économique.

Sophie plaide aussi pour plus de transparence dans le monde académique : que les chercheurs et professeurs de droit puissent exprimer leurs opinions sans dépendance économique cachée.

Car dans ce métier où tout repose sur la confiance, l’indépendance est le vrai capital.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Trouillard, directeur général délégué d’In Extenso. Dans cet épisode, il partage son parcours, sa vision de l’expertise comptable comme moteur des territoires, et les transformations majeures qui attendent la profession.

En 2003, Jean-François ouvre une agence In Extenso à Angers, en partant de zéro. Dix ans plus tard : 50 collaborateurs, 4 M€ de chiffre d’affaires, et un territoire passé de 5 à 80 entreprises.

Au-delà du chiffre, c’est la démonstration de la capacité de l’expert-comptable à devenir animateur d’écosystème : connecter, orienter, apporter des solutions concrètes.

In Extenso fonctionne selon un modèle original : 51 % du capital détenu nationalement, 49 % en régions, et une participation du Crédit Agricole. Chaque associé détient à la fois des titres régionaux et nationaux.

Particularité forte : une transparence des rémunérations et une règle de rotation du capital. Entre 57 et 62 ans, chaque associé doit céder 70 % de ses titres pour laisser place aux jeunes générations.

La France compte environ 180 000 PME (10+ salariés, 2 M€+ de CA). In Extenso en accompagne près de 8 000, soit 2,5 % de part de marché, et vise 5 % à horizon cinq ans.

Pour y parvenir, le groupe s’appuie sur des fonctions nationales spécialisées (RH, RSE/CSRD, fiscalité, intégration de cabinets) et sur la logique d’“amiralisation” : concentrer dans certaines agences les expertises clés pour mieux servir le bassin économique.

La bascule prévue en 2026/2027 n’est pas qu’une question d’outil. Pour Jean-François, c’est surtout un défi de change management :

• pédagogie auprès des dirigeants,
• visites clients,
• outillage massif via l’éditeur Full.
• Le cabinet devient alors chef d’orchestre des flux plus que producteur de bilans.

Avec Impulse Data, développé avec Fulll et plusieurs partenaires, In Extenso agrège les données de 1 million d’entreprises. Objectif : fournir aux clients des benchmarks sectoriels et des dashboards mensuels.

Cette approche rompt avec la culture du centime près, pour privilégier la réactivité.

Sur 650 M€ de chiffre d’affaires, 150 M€ proviennent déjà du conseil. Les relais de croissance identifiés :

• développement du conseil RH,
• accompagnement RSE et CSRD (Jean-François est diplômé CSRD),
• financement durable, avec une échéance clé : 2027, quand la Banque de France intégrera les critères extra financiers dans ses analyses de crédit.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Grégoire Proust, cofondateur associé d’Impulsa. En un peu plus de dix ans, le cabinet est passé de zéro à près de 15 M€ de chiffre d’affaires et plus de 100 collaborateurs. Leur approche ? Aller droit au but : vendre, déléguer, travailler.

Grégoire revient sur les choix structurants du démarrage, leur stratégie de build-up et la façon dont ils ont construit un modèle multi-BU qui veut peser 30 M€ à horizon 2030.

Dès 2013, Impulsa prend une décision radicale : sous-traiter la production “junior” pour concentrer ses forces sur le développement commercial. Résultat : une marge plus faible au départ, mais une croissance accélérée et une capacité à signer rapidement de nouveaux clients.

Le développement repose sur une logique claire : croître par grappes en Île-de-France.

Les critères d’acquisition sont précis :

• Cabinets > 2 M€ de CA
• EBITDA normatif ≥ 20 %
• Faible concentration clients
• Potentiel de cross-sell et up-sell

Grégoire insiste : « On veut des petits diamants à faire grossir, pas transformer un rubis en diamant. »

Impulsa a fait le choix fort de préserver la marque locale, en ajoutant la signature « by Impulsa ». Cette approche limite les départs clients et rassure les équipes, tout en consolidant l’identité du groupe.

L’organisation se structure aujourd’hui autour de plusieurs business units :

• Expertise comptable & paie (60–70 % de l’activité)
• Audit
• Juridique / avocats
• Transformation digitale (ERP, facture électronique, intégration des outils)
• RH à temps partagé

Cette diversification permet de répondre à un spectre large de besoins, sans perdre la spécialisation métier.

La feuille de route est claire : atteindre 30 M€ de CA d’ici 2030. Pour y parvenir, Impulsa mise sur :

• De nouvelles acquisitions ciblées
• Le développement vers les notaires et le patrimonial
• Un gros chantier RH : formation, management et fidélisation des collaborateurs
• Une approche pragmatique de l’IA et de la facture électronique

Parce qu’il montre qu’un cabinet peut grandir vite en cassant les codes… à condition de garder une discipline simple : vendre, déléguer, travailler.

Que vous soyez expert-comptable, auditeur, avocat ou dirigeant, vous y trouverez des enseignements concrets sur :

• Le build-up
• Les critères de sélection d’une cible
• La gestion de marque dans une intégration
• L’équilibre entre marge court terme et croissance long terme

Exco by Libéral Conseil, le podcast qui parle business des cabinets – stratégie, organisation, croissance, marge – en toute transparence.

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Dans cet épisode, Valentin Tonti-Bernard reçoit Raphaël Hazan, associé du cabinet HR Associés.

Il revient sur une trajectoire de croissance fulgurante — de 300 K€ à près de 4 M€ de chiffre d’affaires en moins de dix ans — et partage sa vision d’un cabinet comptable pensé comme une véritable “conciergerie de l’argent”.

Objectif : atteindre 10 M€ de CA à 5 ans sans perdre l’ADN du cabinet, en structurant l’organisation, en anticipant les évolutions réglementaires et en misant sur l’IA pour renforcer la pertinence des conseils.

Raphaël découvre très tôt l’univers des chiffres. Après une formation en mathématiques et une entrée accélérée dans le cursus de l’expertise comptable, il rejoint HR Associés en 2017. À peine quelques années plus tard, il en devient associé, porté par une vision claire : faire du cabinet un acteur agile, ambitieux et toujours orienté business.

En 2017, HR Associés pèse 300 000 € de chiffre d’affaires. Fin 2025, le cabinet atteint près de 4 millions d’euros. Entre-temps :

• le rachat d’un cabinet lyonnais en 2020 (14 collaborateurs),
• une croissance organique soutenue,
• une structuration solide autour de pôles social, fiscal, juridique et conseil.

Objectif désormais affiché : 10 millions d’euros de CA à horizon 5 ans, avec une logique claire de recrutement “en avance de phase” pour absorber la croissance.

Raphaël définit HR Associés comme un cabinet classique dans ses offres, mais singulier dans son approche : proximité avec les clients, pédagogie sur la valeur apportée, et surtout mise en relation constante avec les bons partenaires. Une vraie conciergerie de l’argent au service des dirigeants.

• Des process posés très tôt pour fluidifier la croissance.
• Une anticipation forte sur la facturation électronique afin de transformer une contrainte en avantage compétitif.
• Une utilisation pragmatique de l’IA : pour gagner du temps, améliorer la pertinence et renforcer la valeur des conseils, tout en gardant la touche humaine.

Après le départ de l’associé historique en 2022 et un rachat capitalistique en 2024, le duo Raphaël Hazan – Rouhama Elbaz porte aujourd’hui le projet. Leur vision : un cabinet structuré, rentable, tourné vers la croissance, avec une capacité à attirer les bons talents et à saisir les opportunités de rapprochements ciblés.

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Valentin Tonti-Bernard Louis Gaillot reçoit Ali Tazi, expert-comptable et commissaire aux comptes, cofondateur du cabinet Tree Partners Advisory (TPA) et entrepreneur “tech” à l’origine de Skelter, un outil d’audit dopé à l’IA.

Arrivé en France à 13 ans, passé par Henri IV, une grande école de commerce, puis Deloitte et PwC, Ali choisit la voie de l’entrepreneuriat.

En 2021, il fonde TPA avec deux associés aux profils complémentaires (expertise, audit, juridique/social).

Aujourd’hui : 20 collaborateurs, 300 dossiers, objectif 50 personnes d’ici 2030.

Leur promesse : des reportings hebdomadaires à jour et une organisation zéro papier outillée dès le départ (Pennylane, Finthesis, etc.).

Ali insiste : à un an de l’échéance 2026, il faut tester dès maintenant la facture électronique (Factur-X, reporting, PDP).

Les cabinets qui n’accompagneront pas leurs clients risquent du churn et une perte de crédibilité, quand d’autres transformeront ce sujet en opportunité de conseil.

Constat : aucun logiciel ne répondait aux besoins modernes de l’audit.

Avec deux associés tech, Ali crée Skelter, incubé chez Agoranov et accéléré par Wilco.

Le principe : décomposer l’audit en centaines de micro-tâches confiées à des agents IA.

Exemple : une revue analytique qui prend un jour à un auditeur est générée en quelques minutes par l’outil.

Ambition : réduire de 70–75 % le temps de mission d’ici 2027.

• TPA : croissance organique + acquisitions ciblées, tout en préservant la qualité.
• Skelter : V1 prévue fin 2025, puis déploiement France & international (les normes d’audit étant globalement homogènes).
• Objectif : libérer du temps aux commissaires aux comptes pour le jugement professionnel et les échanges humains, cœur du métier.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Chrystèle Lyon-Gabriel, experte-comptable et fondatrice du cabinet Plumalys qui fête ses 18 ans. Un cabinet pas tout à fait comme les autres, puisqu’il emploie des collaborateurs en situation de handicap et place l’inclusion au cœur de son organisation.

Avant de se lancer, Chrystèle dirigeait plus de cinquante personnes dans un grand groupe d’assurance. Elle a choisi de créer son propre cabinet pour retrouver un équilibre et exercer autrement : plus de proximité avec ses clients, une taille humaine, et surtout une organisation respectueuse de la vie de chacun. Son parcours l’a naturellement amenée à développer une expertise particulière dans le secteur de l’assurance, qui reste aujourd’hui une de ses spécificités.

Accueillir des collaborateurs en situation de handicap n’a jamais été une barrière pour Chrystèle. Au contraire, elle y voit une richesse, un moteur d’adaptation et même une source de sérénité : digitalisé et flexible depuis plus de dix ans, son cabinet a traversé la période Covid sans heurts. Ici, la confiance et la souplesse sont les règles du jeu.

Au-delà des missions classiques de l’expert-comptable, Chrystèle développe des offres autour de la RSE et de la durabilité. Diagnostics, accompagnement, sensibilisation : elle croit à une vision de l’entreprise où la performance se conjugue avec le respect de l’environnement et des personnes. Même si le marché n’est pas encore totalement mûr, elle avance « par petits pas », convaincue que ces missions ont un avenir.

« Je ne me prends pas la tête quand je ne peux pas changer les choses. J’avance avec mes petits pas. » Cette devise guide sa pratique, son engagement auprès de la MDPH et son regard sur l’IA : un outil utile, mais qui doit rester au service de l’humain.

Un épisode inspirant, qui prouve qu’on peut bâtir un cabinet performant, humain et porteur de sens.

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🎧 Exco by Liberall Conseil : le podcast qui parle business des cabinets d’expertise comptable, sans filtre.

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Dans cet épisode d’Exco by Liberall Conseil, Valentin Tonti-Bernard échange avec David Hatchuel, associé du cabinet Emerson Audit & Conseil. Un parcours atypique et une vision claire : mettre la transformation digitale au cœur des missions d’expertise.

Diplômé de Dauphine, David commence sa carrière dans le contrôle de gestion, passe par un Big Four, découvre les systèmes d’information, puis passe le DEC. En 2018, il rejoint Emerson en tant qu’associé pour lancer une nouvelle dynamique : accompagner les directions financières dans leur transformation.

• 9 associés
• 215 collaborateurs
• 32 millions d’euros de chiffre d’affaires
• 20 à 25 % de croissance annuelle
• Une répartition 60 % conseil, 20 % audit, 20 % expertise comptable

Le cabinet se distingue par sa capacité à adresser aussi bien des TPE que des groupes du CAC 40, en structurant des projets complexes autour de la finance, de l’ERP, de l’EPM ou de la BI.

David met en avant plusieurs forces :

• Des équipes bien formées et disponibles
• Une structure organisée avec des fonctions support dédiées (recrutement, finance, business développement)
• Une culture d’innovation ouverte aux initiatives internes (ex. développement d’une offre sur la facturation électronique)
• Une logique de mission orientée résultats, avec un raisonnement ROI clair pour le client

Emerson offre un cadre de travail exigeant mais stimulant :

• Formation continue et montée en compétences rapide
• Possibilité de devenir associé via un parcours balisé
• Projets internes ouverts aux collaborateurs motivés
• Rémunération avec part variable et congés supplémentaires dès 3 ans d’ancienneté
• Forte culture collective, nourrie par des événements internes

Le cabinet vise un doublement de sa taille tout en préservant son identité. Structuration interne, développement de nouvelles offres et recrutement de profils engagés sont au cœur de cette ambition.

• Comment Emerson articule conseil, audit et expertise
• Pourquoi le cabinet séduit autant les clients grands comptes que les jeunes diplômés
• Ce que peut devenir le métier d’expert-comptable à l’ère de la transformation digitale

À découvrir, partager, recommander.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Delphine Sabatey, présidente du Conseil régional de l’Ordre des experts-comptables de Nouvelle-Aquitaine et associée du cabinet Deciseo.

Un échange dense, humain et engagé, où Delphine partage son parcours sans filtre : de ses débuts comme salariée à la création de son cabinet, de ses mandats au CJEC à sa prise de fonction à la tête du CROEC. Elle revient avec sincérité sur ses doutes, ses choix de dirigeante, les limites de la profession… et les combats qu’il reste à mener.

Diplômée depuis 2007, Delphine exerce pendant 10 ans en tant que salariée dans un cabinet atypique… jusqu’à un déclic inattendu : une discussion dans un supermarché avec une maman épanouie. En 2017, elle se lance enfin à son compte, en coworking, sans réseau de clients, ni certitudes. Et tout s’enchaîne.

Delphine raconte avec humour ses débuts en freelance, la difficulté de s’imposer, la nécessité de se former à la vente, à la posture… et surtout l’importance du réseau. Sa participation au CJEC change la donne : en deux ans, elle devient présidente régionale. Un tournant.

Avec transparence, elle partage les arbitrages imposés par son mandat : maintenir l’existant au cabinet, faire confiance à ses collaborateurs, s’effacer du quotidien sans disparaître. Et souligne l’importance d’un Ordre plus représentatif, plus agile, plus engagé.

Image dégradée, facturation timide, confusion avec les plateformes low-cost : Delphine pointe sans détour les failles structurelles de la profession. Elle appelle à changer de posture, à mieux expliquer la valeur ajoutée, à affirmer les expertises (patrimoine, financement, stratégie) au-delà de la liasse.

Avec lucidité, elle revient sur les fausses bonnes idées (ne plus recruter, geler le développement) et rappelle l’enjeu fondamental : analyser, segmenter, prioriser. Une profession ne peut pas croître sans s’auto-diagnostiquer.

Delphine clôt cet épisode avec un message aux jeunes : ne pas avoir peur de l’avenir, incarner sa différence, se lancer. Et défendre un métier en pleine transformation, plus stratégique, plus humain, plus essentiel que jamais.

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Dans cet épisode d’Exco by Liberall Conseil, Valentin Tonti-Bernard reçoit Matthieu Salperwyck, expert-comptable et cofondateur de deux structures complémentaires :

• LexiPaie, un service de paie externalisée à destination exclusive des experts-comptables
• Klay Conseil, un cabinet premium qui développe des missions de restructuring à forte valeur ajoutée

Matthieu revient sur la création de Klay Conseil avec son associé Gil, en visant dès le départ un positionnement premium et sélectif. Avec 6 collaborateurs pour 700 k€ de chiffre d’affaires, le cabinet affiche une marge nette de 35 à 40 %. L’objectif ? Peu de clients, mais des missions à fort enjeu (PME, restructuring), portées par des profils expérimentés et autonomes.

Cofondée par Matthieu, LexiPaie gère aujourd’hui 3000 bulletins par mois, avec 70 cabinets partenaires et 800 dossiers actifs. L’enjeu est clair : offrir une solution transparente, en marque blanche, où LexiPaie agit comme le pôle social externalisé du cabinet prescripteur.

Lexipaie a récemment migré de SILAE vers OpenPaie pour gagner en agilité, en lien avec sa stratégie de croissance maîtrisée. Résultat : 1 M€ de CA, 10–15 % de marge nette, et 30 % de chiffre en missions exceptionnelles à forte valeur ajoutée.

Les deux structures avancent en parallèle avec des objectifs précis :

• LexiPaie : tripler les effectifs (30 personnes), renforcer les partenariats (CJEC, Objectif DEC), et structurer davantage l'offre
• Klay Conseil : développer un pôle restructuring fort et acquérir des bureaux propres

• Un duo cabinet / service externalisé pensé pour les experts-comptables
• Une logique de rentabilité forte sans compromis sur la qualité
• Une approche transparente, alignée avec les cabinets partenaires
• Une trajectoire claire, soutenue par la spécialisation et la différenciation

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Dans cet épisode exceptionnel, Valentin Tonti-Bernard reçoit non pas un, mais deux invités :

• Charles Toublet, expert-comptable associé en charge des sociétés de croissance
• Thierry Legrand, directeur général du cabinet Exponens

Fondé autour d’une vision ambitieuse et collective, Exponens, c’est aujourd’hui :

• 450 collaborateurs
• 34 associés
• 60 M€ de chiffre d'affaires prévu en 2025
• Une spécialisation sectorielle forte (CHR, associatif, foncière, start-up, etc.)
• Une organisation par pôles métiers et par sites en Île-de-France

Exponens revendique une approche sectorielle poussée : chaque associé se spécialise pour mieux comprendre, accompagner et anticiper les enjeux de ses clients. Société de croissance ? CHR ? Immobilier ? Le client est orienté vers le sachant.

Charles et Thierry reviennent sur leur propre parcours d’associé. L’entrée au capital se fait via une holding, avec un projet clair à porter (développement d’un site, d’un secteur ou d’un pôle). Le tout dans une logique de collégialité forte, où l’entraide entre associés fait partie de l’ADN du cabinet.

Thierry partage sans détour les acquisitions qui ont permis à Exponens de doubler de taille, mais aussi celles qui ont échoué. L’important ? Savoir rebondir, tirer les leçons, et préserver la culture interne.

Avec une dématérialisation déjà bien avancée, Exponens prépare la facture électronique comme une opportunité : recentrer les collaborateurs sur la relation client, le contrôle de la donnée, et la création de valeur.

Côté IA, des tests internes sont en cours, avec un impératif : protéger les données confidentielles.

Pas de financiarisation. Pas d’adossement. L’indépendance reste une valeur cardinale. L’enjeu est désormais de :

• Consolider les expertises métiers
• Développer de nouvelles verticales (RSE, IA, restructuring)
• Et pourquoi pas, amorcer une implantation nationale.

• Un expert-comptable en quête de structuration ou de croissance
• Un cabinet intéressé par une logique de spécialisation sectorielle
• Un jeune diplômé qui se projette dans un cabinet indépendant et ambitieux

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Bonne écoute.

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Dans cet épisode d’Exco by Libéral Conseil, Valentin Tonti-Bernard reçoit Jérôme Casteuble, cofondateur du cabinet Concorde, pour un échange riche et sans langue de bois sur la création d’un cabinet orienté haut de gamme, structuré autour de quatre associés, et profondément ancré dans les besoins concrets des dirigeants d’entreprise.

Un parcours d’exigence, de Price à l’entrepreneuriat

Jérôme revient sur ses premières années chez Advance, Price, Exelmans, puis BCRH. Ces expériences l’ont formé à une approche rigoureuse, client-centric, et à une vision exigeante du métier. Après un refus d’association, il décide de créer Concorde avec trois confrères rencontrés au fil de son parcours.

Un cabinet multi-métiers, pensé pour les dirigeants

Concorde propose trois lignes de services :

– Expertise comptable automatisée, structurée et orientée pilotage

– Commissariat aux comptes avec une logique de spécialisation sectorielle

– Conseil à forte valeur ajoutée : audit d’acquisition (TS), DAF part-time, évaluation, restructuring

Le tout dans une logique collective : « On travaille en meute. » Une organisation rare, où les associés se répondent en temps réel, pour apporter de la valeur dès le premier échange.

Croissance maîtrisée, ambition claire

Concorde réalise près de 2 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 4 associés, 12 collaborateurs et 3 à 4 stagiaires. Mais l’ambition est posée : doubler ce chiffre dans les prochaines années, tout en maintenant des conditions de travail optimales pour les équipes.

Le développement est autofinancé par les associés, avec une volonté de rester maîtres de leur trajectoire.

Recruter sans cabinet externe ? C’est possible.

La stratégie RH repose sur la cooptation, l’alternance et la fidélisation des talents. Les collaborateurs deviennent les premiers recruteurs du cabinet, en partageant leur expérience et en attirant leur réseau. Une dynamique naturelle, structurée et valorisée financièrement.

IA, transformation du métier, avenir des cabinets

Jérôme partage une vision nuancée de l’IA : outil puissant, mais potentiellement dangereux si l’on sacrifie la qualité d’analyse à la vitesse d’exécution.

Il alerte sur les mutations profondes du métier : automatisation, fin de la saisie, data comme cœur du pilotage… et nécessité de repenser l’offre et les compétences internes.

Une anecdote révélatrice

Un fonds, recommandé par un partenaire, leur confie un audit d’acquisition. Puis une mission de structuration post-deal. Puis les nomme commissaire aux comptes.

Un cabinet d’experts, pas de producteurs

Concorde s’adresse aux dirigeants, PME, petites ETI et scale-ups avec une promesse claire : fiabiliser les données, structurer la trajectoire, créer de la valeur.

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Transformer un CFA en grande école. Réinventer la formation comptable. Préparer les cabinets à leur propre mutation.

Dans cet épisode, Valentin Tonti-Bernard reçoit Ugo Lopez, directeur de Sup’Expertise, pour un échange passionnant sur l’avenir de la profession.

Ancien haut fonctionnaire, passé par la direction du cabinet du président de l’Ordre des experts-comptables, Ugo pilote aujourd’hui un projet atypique : faire de Sup’Expertise la première grande école dédiée à l’expertise comptable et à l’audit.

Une école pensée comme un levier stratégique pour accompagner les grandes mutations du secteur :

• montée en puissance du conseil et de la data,
• reconversion des collaborateurs grâce au programme Profession Comptable 2030,
• transformation de la posture managériale des dirigeants de cabinets,
• refonte des cursus (DCG, DSCG) avec des modules en IA, RSE, gestion de patrimoine,
• et un vrai pari sur l’expérience étudiante, l’alumni, l’ouverture internationale.

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Dans ce nouvel épisode du podcast Exco by Liberall Conseil, Valentin Tonti‑Bernard reçoit Thomas Palmieri, co‑fondateur de Strattt. En quatre ans, ce cabinet d’expertise comptable à Lille est passé de 2 associés à 23 collaborateurs et 2 M€ de chiffre d’affaires, en misant sur la data, la tech et une vision entrepreneuriale forte.

• Créé en 2021, Strattt combine expertise humaine et outils digitaux comme pennylane pour offrir des données comptables en temps réel.
• Objectif : sortir du bilan pour aller vers l’analyse stratégique, l’optimisation de la rémunération et le pilotage par les KPI.

• Assurantielle : compta classique, deadlines sécurisées.
• Business : accompagnement dirigeant (rémunération, fiscalité).
• Premium : conseil stratégique à forte valeur ajoutée.
• Services complémentaires : juridique, patrimoine, social (externalisé).
• Modèle au forfait transparent, sans surprise pour les clients.

• +20 % de croissance annuelle.
• Acquisition via bouche-à-oreille, stratégie digitale, partenariat avec Penny Lane.
• Équipe Sales en place avec une approche collaborative des primes.
• Formation continue via la Strattt School et documentation des process sur Notion.

• Recrutement d’un expert IA pour automatiser, fiabiliser et accélérer les services.
• Extraction de données publiques (BODACC, zones fiscales) pour anticiper les besoins clients.
• Ouverture d’agences hors Hauts-de-France, sans rachat de cabinets pour préserver l’ADN.

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Dans cet épisode du podcast "Exco by Libéral Conseil", Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Barbry, fondateur du cabinet BPA Experts et membre actif du groupement Excel. Ensemble, ils explorent les coulisses d'une stratégie entrepreneuriale audacieuse dans le monde de l'expertise comptable : croissance organique, vision humaine, déploiement d’outils technologiques et accompagnement client en mode 360°.

Vincent Barbry crée BPA Experts en 2001 avec son associé Benoît Pro. Parti de 120 m² avec quelques stagiaires et beaucoup de volonté, le cabinet s'est développé sans rachat externe. Aujourd'hui, BPA Experts regroupe 56 collaborateurs répartis sur 6 sites : Paris, Le Mans, la Bretagne, Bordeaux, Montpellier et Aix-en-Provence.

BPA Experts mise sur la rencontre humaine. Chaque implantation régionale est le fruit d'une opportunité humaine : un collaborateur qui déménage, un ancien qui revient, ou un expert-comptable en quête de projet. Ce modèle permet de garder les talents et de construire des équipes soudées.

Avec un chiffre d'affaires de 6,2 millions d'euros et 8 experts-comptables, BPA Experts se distingue par une approche multidisciplinaire : expertise comptable, conseil patrimonial, juridique, social, fiscal et stratégique.

Vincent insiste : ses clients ne cherchent pas juste de la compta, mais du résultat. BPA Experts les accompagne sur la stratégie globale de leur entreprise : économies fiscales, structuration juridique, optimisation sociale... Avec souvent des gains très concrets à la clé.

BPA Experts s'engage à former ses collaborateurs, du stage à l’association. L'objectif : créer un parcours de progression et garder les talents. 80 % des apprentis sont recrutés à l'issue de leur formation. L'encadrement par des experts-comptables seniors permet une montée en compétences rapide et qualitative.

Avec 150 cabinets membres, Excel est le premier groupement d'experts-comptables indépendants. Il offre à ses membres entraide, outils communs, commissions thématiques et une plateforme d’achat groupé. Vincent y occupe un rôle actif et insiste sur la richesse humaine de cette communauté.

BPA Experts mise sur l'IA pour démultiplier l'impact du cabinet : tri automatique des mails, analyse de fichiers FEC, rapports automatiques enrichis de commentaires stratégiques, outils RH. L’IA ne remplace pas le professionnel, elle le démultiplie.

Le futur du cabinet selon Vincent ? Moins de temps sur la saisie, plus sur l'accompagnement stratégique. BPA Experts a co-créé un label RSE (Hosmony) pour outiller les experts-comptables dans le suivi de la gouvernance, du bien-être au travail, et de la performance écologique de leurs clients.

Vincent Barbry incarne une nouvelle génération d’experts-comptables : stratèges, humains, connectés et engagés. Son modèle BPA Experts, ancré dans le réel mais tourné vers l'avenir, trace une voie inspirante pour la profession.

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Dans cet épisode d’Exco by Libéral Conseil, Valentin Tonti-Bernard reçoit Julien Tokarz, cofondateur du cabinet Emargence, pour un échange dense, sans filtre, sur la croissance maîtrisée d’un cabinet structuré autour de 4 associés fondateurs et de pôles métiers spécialisés.

Des débuts entre copains à 120 collaborateurs

Julien nous raconte la naissance d’Emargence au début des années 2000 avec ses amis de promo. En 20 ans, le cabinet a connu une croissance organique forte, puis des rachats stratégiques qui l’ont porté à plus de 13 millions d’euros de chiffre d’affaires, tout en restant un monosite parisien.

Un modèle agile et structuré

Le cabinet est organisé en filiales métiers : audit, social, régie SI, culture & médias, gestion de patrimoine… Chaque pôle a ses propres associés, avec un double pilotage métier / fondateur. Julien partage leur modèle d'association progressive, leur vision patrimoniale de l’organisation, et la manière dont ils préparent les transitions futures.

Technologie, conseil et automatisation

Comptexpert, Dext, Pennylane… Le cabinet investit tôt dans les outils pour automatiser la production, dégager du temps pour le conseil à valeur ajoutée, et segmenter sa clientèle entre TPE (automatisées) et PME/ETI (accompagnement sur mesure).

Culture interne, management et fidélisation

Julien insiste sur la place centrale du management des équipes : séminaires à l’étranger, formations soft skills, mobilité interne entre pôles, alternance comme filière de recrutement privilégiée, coaching des managers… Objectif : un cabinet humain, ambitieux, et fidèle à ses collaborateurs.

Vision 2030

Emargence ambitionne de devenir un cabinet haut de gamme, expert, humain, avec un vrai poids dans la place parisienne. Le tout sans renier sa culture ni sa structure, en misant sur le conseil, la croissance externe ciblée et la montée en gamme de ses clients.

Un épisode complet, inspirant, concret. À écouter absolument si vous êtes associé, en réflexion sur votre organisation, ou simplement curieux de voir à quoi ressemble un cabinet bien géré et tourné vers l’avenir.

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Dans cet épisode du podcast Exco by Libéral Conseil, on part à la rencontre de Laurent Bénoudiz, expert-comptable, entrepreneur, vice-président de l’Ordre des experts-comptables Paris Île-de-France… et dirigeant du cabinet BeWiz.

7,5 millions d’euros de chiffre d’affaires, 5 associés, près de 50 collaborateurs… mais surtout une vision bien à lui : un cabinet qui grandit sans renier sa liberté ni sa culture d’entreprise. Transmission sans rachat de parts, congés illimités, autonomie totale des équipes, culture projet, croissance par le conseil patrimonial… et convictions fortes sur le futur du métier.

• Son échec entrepreneurial initial (Experts SA) et le retour au cabinet familial avec une autre vision
• Sa structuration originale de l’association : attribution gratuite d’actions, réduction de capital, et pas de rachat entre associés
• La spécialisation sur le conseil patrimonial, portée par une équipe dédiée
• Un modèle de management fondé sur la liberté et la responsabilité, avec des collaborateurs “boostés à l’IA”
• Une gouvernance projet et un fonctionnement par pôles métiers
• Son double regard (institutionnel et entrepreneurial) sur l’intelligence artificielle et la transformation de la profession

Un épisode dense, sincère, stratégique… à écouter absolument pour toutes celles et ceux qui réfléchissent à l’évolution de leur cabinet, à l’association, au rôle de l’IA, ou tout simplement à une autre façon de pratiquer ce métier.

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