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La question de l'épisode : A quel moment de son histoire une entreprise familiale a-t-elle besoin de se doter d’une gouvernance moderne et structurée ? Et par quel bout prendre le sujet et embarquer la famille actionnaire ?

Je reçois Caroline Hilliet Le Branchu, dirigeante de La Belle-Iloise, une ETI bretonne dans le domaine du manger bien, du manger local. C’est d’ailleurs inscrit dans ses statuts d’entreprise à mission depuis 2023: « Permettre à chacun de vivre mieux en conciliant manger-sain et plaisir ». L’entreprise propose des conserves de poissons aux saveurs d’exception, avec ses 94 magasins en propre et ses plus de 450 collaborateurs.

La Belle-Iloise, c’est l’histoire d’une famille d’entrepreneurs qui s’est agrandie, la G3 est aux affaires, et la G4 rassemble actuellement 2 branches et 16 cousins de 5 à 41 ans. Ça y est, la famille a passé un cap. Et donc est apparu le besoin de structurer la gouvernance pour se parler, se coordonner et préparer la future génération.

« C’est quand il n’y a pas de soucis qu’il faut préparer » me disait Caroline Hilliet pendant notre échange préparatoire, chez Decathlon ils disent « C’est quand il fait beau qu’on refait le toit ». Cette maxime annonce tout un travail de fond que la Belle Iloise est en train de mener sur sa gouvernance. Nous arrivons au bon moment, les fondations ont été récemment posées mais la peinture est encore fraiche. C’est l’heure d’un 1er bilan pour cette dirigeante.  Nous allons explorer dans cet épisode le contexte qui a mené à faire évoluer la gouvernance, et regarder les évolutions concrètes à la fois sur la gouvernance familiale et sur celle de l’entreprise.

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Dans les années 80, Marc Pradal a dû faire l'impensable : reprendre seul et très vite les commandes de l'entreprise familiale Kiplay, alors en grande fragilité, et délocaliser une partie de la production en Tunisie pour la sauver. Il lui faudra 20 ans pour redresser l'entreprise.

Et pourtant, dix ans plus tard, il fait le chemin inverse : il relance la fabrication en Normandie, dans l'atelier historique de Saint-Pierre-d'Entremont, avec une nouvelle gamme inspirée des coupes et des tissus d'antan — Kiplay Vintage.

Pourquoi revenir au Made in France quand tout le secteur a fui depuis les années 80-90 ?

Parce que pour Marc, le Made in France, ce n'est pas un argument marketing : c'est la vie des villages, des savoir-faire, des relations humaines, et surtout une fidélité à la culture familiale. Mais il le dit sans naïveté : produire en France reste un pari exigeant, qui ne tient qu'à quelques conditions très concrètes.

Rester modeste et viser les marchés de niche, pas la grande distribution. Proposer un produit qui justifie son prix : une vraie touche stylistique, une qualité qui dure. Et surtout, charger l'atelier toute l'année malgré la saisonnalité — quitte à produire pour d'autres marques. Car « si pendant un mois vous n'avez pas grand-chose à fabriquer, vous perdez tout ce que vous avez gagné dans l'année ».

Aujourd'hui, le Made in France pèse moins de 10% de l'activité de Kiplay. Demain, peut-être 20%. Une niche assumée, portée par la conviction plus que par les chiffres.

Une belle leçon d'humilité et de stratégie, à contre-courant.

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Peut-être l'enjeu le plus sensible pour tous les dirigeants d'entreprises familiales que je rencontre : la gouvernance.

Comment être moins seul face à la complexité, sans dénaturer son entreprise familiale ? Comment créer une gouvernance qui soit à la fois poil à gratter et qui fasse grandir la nouvelle génération ?

C'est la voie tracée par Olivier Clanchin, Président d'OLGA.

Ce qui m'a marqué chez OLGA — ETI familiale bretonne, 1 200 collaborateurs, 75 ans d'histoire, rebaptisée du prénom de la grand-mère cofondatrice — c'est cette gouvernance pensée en trois espaces distincts et complémentaires :

→ Un conseil de surveillance, présidé par sa maman, où siègent déjà ses trois enfants, la 4e génération. L'histoire, le présent et l'avenir autour d'une même table.

→ Un board ressources, espace de challenge stratégique pour le binôme président / DG, avec deux experts extérieurs affûtés.

→ Une supervision trimestrielle, accompagnée par un coach, pour faire grandir la relation entre dirigeants et éviter les angles morts.

Trois lieux, trois fonctions : préparer la transmission, challenger la stratégie, soigner la relation.

🎧 Nouvel épisode de L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération le 9 juin, avec Olivier Clanchin. Lien d'écoute en commentaire 👇

Et vous, comment avez-vous organisé votre gouvernance pour être moins seul et préparer au mieux l'avenir ? Vos partages et pistes de réflexion intéresseront tous les lecteurs de la communauté du podcast.

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Ségolène Moyrand est PDG de Gattefossé, ETI familiale lyonnaise de 145 ans, spécialisée dans les ingrédients pour l'industrie pharmaceutique et cosmétique. 5ème génération à la tête de l'entreprise, elle dirige aujourd'hui 450 collaborateurs dans le monde et un chiffre d'affaires de 160 millions d'euros.

Dans cet épisode, Ségolène nous parle avec une grande franchise des chantiers qu'elle mène de front depuis sa prise de fonction : une transformation culturelle profonde pour rompre avec un modèle paternaliste et vertical, la construction d'une gouvernance familiale solide en faisant monter en compétences les actionnaires de la 5ème génération, et la préparation active de la transmission à une 6ème génération qui commence déjà à poser des questions.

Elle partage également comment elle a trouvé sa légitimité de dirigeante en 15 ans de présence dans l'entreprise, comment elle distingue bienveillance et complaisance — un piège fréquent dans les entreprises familiales — et pourquoi être femme dirigeante dans une maison historiquement masculine demande une forme d'audace particulière.

Un épisode riche pour tout dirigeant ou actionnaire familial qui s'interroge sur la transmission, la gouvernance et la transformation de son entreprise.

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Il a supprimé son comité de direction. Ouvert le capital à ses salariés. Réinventé un modèle économique vieux de 250 ans.

Pas pour faire moderne. Pour répondre à une seule question :

Comment honore-t-on un héritage de 250 ans… sans trahir les enjeux du monde d'aujourd'hui ?

Dans ce nouvel épisode, je suis allé près de Grenoble à la rencontre de Jérôme Cros — 7e génération aux commandes d'une PME industrielle de 70 collaborateurs, devenue entreprise à mission en 2021.

Avec lui, on parle de choses très concrètes : → passer de la vente de machines à l'économie de fonctionnalité → ouvrir le capital aux collaborateurs — et ce que ça change vraiment dans les comportements → faire travailler une fratrie d'actionnaires autrement → supprimer le Codir pour reconstruire un espace de pilotage plus vivant

Ce qui m'a frappé, c'est l'audace du chemin réalisé.

Chez Cros, la transformation est un travail de fond sur l'alignement entre l'héritage familial, les enjeux climatiques, la gouvernance et la façon d'être ensemble au travail.

Une phrase de Jérôme m'a marqué :

« Comment j'honore le passé, l'héritage, tout en étant pleinement moi avec les enjeux du monde d'aujourd'hui ? »

Je crois que cette question habite beaucoup de dirigeants familiaux.

Si cela résonne avec ce que vous traversez, je serai heureux d'en échanger avec vous, sur LinkedIn ou thomas@ebony-accompagnement.fr

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Welcome to the Family Business Next Generation Podcast.

If you run or are involved in a family business, you probably know this:
beyond organization charts, strategies, or market decisions, our companies are also shaped by something less visible.

They are shaped by their history.
By the personality of the founder.
By the influence of former generations.
By relationships between brothers and sisters.
By key events — sometimes even accidents — that happened along the company’s journey.

In other words, what happens in our family organizations is often driven by deeper dynamics.

Things we can feel… but sometimes struggle to explain.

For example:

·       tensions that seem to come back again and again

·       problems that persist despite the right decisions

In this episode, we explore these invisible dynamics — and how leaders can develop a systemic approach to better understand and navigate them.

In my experience, this systemic perspective can be a real game changer.

As a CEO or as a family member involved in the business, it can help you:

·       resolve complex situations,

·       make decisions with a deeper understanding of what is really happening,

·       and create the conditions for your company to remain healthy over the long term.

Let me give you a quick example from my work with a client.

During a coaching process, we discovered that the founder of the company — almost 90 years ago — had a very particular relationship with money.

And little by little it became clear that the company’s persistent difficulty to generate profits was somehow linked to that legacy.

It was as if there was an invisible glass ceiling that the organization could not break — until the team became aware of this inherited dynamic.

I first explored this topic in a previous episode, in December, with Vincent Monziols, CEO of Tournaire, who has developed a very systemic way of leading his company.

In this episode, the intention is to go even deeper.

And for that conversation, I could hardly imagine a better guest.

My guest is one of the leading international specialists in this field.

I am delighted to welcome John Whittington, founder of the Coaching Constellations approach, which applies a systemic perspective to organizations, leadership teams, and family businesses.

For more than twenty years, he has worked with leaders and organizations around the world, helping them see what is really at play in the systems they belong to.

He founded Coaching Constellations in 2009 and is the author of the book Systemic Coaching and Constellations, now in its third edition.

Today, Coaching Constellations has become an international training organization offering systemic coaching programs in many countries. In recent years, John has increasingly focused on founders and family businesses.

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Famille actionnaire : maîtriser la complexité entre patrimoine, gouvernance et transmission

Diriger une entreprise familiale, ce n’est pas seulement piloter une activité.
C’est aussi composer avec une réalité souvent moins visible : la famille actionnaire.

Quand tout va bien, elle peut être un formidable socle de stabilité, de vision et de continuité.
Quand les questions sensibles ne sont pas traitées, elle peut devenir un lieu de tensions silencieuses :
transmission, place de chacun, rôle des conjoints, rapport à l’argent, préparation de la génération suivante, arbitrage entre patrimoine familial et développement de l’entreprise.

Dans ce nouvel épisode de L’Entreprise Familiale, Nouvelle Génération, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Marie-Noelle de Pembroke, fondatrice de Pembroke Family Office.

Nous avons parlé d’un sujet encore peu exploré :
comment une famille actionnaire vit son rôle, prend ses décisions… et se fait accompagner dans les moments clés.

Dans cet épisode, nous abordons notamment :

• le rôle réel d’un Family Office,

• les signaux qui montrent qu’une famille actionnaire a besoin de se structurer,

• les erreurs fréquentes dans les phases de transmission,

• la préparation des jeunes générations à leur rôle d’actionnaire,

• l’importance du dialogue familial avant même les choix juridiques, fiscaux ou patrimoniaux.

Ce que cet échange rappelle avec force, c’est qu’une transmission ne se joue pas seulement dans les statuts ou les pactes.
Elle se joue aussi dans la qualité des relations, dans la clarté des attentes, et dans la capacité de la famille à regarder lucidement les sujets difficiles.

Pour les dirigeants et actionnaires familiaux, la vraie question n’est pas seulement :
comment transmettre ?
Mais aussi :
dans quelles conditions voulons-nous continuer à construire ensemble ?

🎧 Un épisode à écouter pour prendre du recul sur la gouvernance familiale, le rôle de l’actionnariat, et les équilibres à construire dans la durée.

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Pour chaque dirigeant, c'est une réalité pas toujours facile à regarder en face : mon équipe est dysfonctionnelle.

J’ai choisi un sujet que je vois tout le temps sur le terrain.

👉 Tu reprends une entreprise familiale.
👉 Tu récupères une équipe de direction en place.
👉 Et tu te dis : “Parfait, je vais pouvoir m’appuyer sur eux.”

Sauf que…

Quelques semaines plus tard, c’est une autre réalité :

• Les réunions sont molles

• Les vrais sujets ne sont jamais abordés

• Les décisions n’avancent pas

• Et chacun joue sa partition dans son coin

💥 Bref, ça ne fonctionne pas.

Ce que beaucoup de dirigeants ne voient pas tout de suite, c’est que derrière la façade :

• certains vivent encore le deuil de l’ancien dirigeant

• d’autres doutent de ta légitimité (surtout si tu es plus jeune)

• certains accumulent frustrations et non-dits depuis des années

👉 Et tout ça vient gripper le fonctionnement de l’équipe.

🎧 Dans cet épisode, je te propose de prendre du recul.

Je m’appuie sur les travaux de Patrick Lencioni pour décrypter :

👉 les 5 dysfonctionnements classiques d’une équipe
👉 et surtout comment remettre de l’énergie et de la confiance dans le collectif

Avec des clés simples, concrètes, directement actionnables.

🎯 Si tu es dirigeant (ou en train de reprendre une entreprise familiale), cet épisode va te parler.

💬 Et toi, qu’est-ce qui t’a le plus surpris dans ton équipe en arrivant ?

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Quand une entreprise familiale assume ses valeurs… pour de vrai.

Dans le monde des affaires, dans la gouvernance des entreprises, on parle beaucoup de “valeurs”. Mais plus rarement de ce que ça coûte, de ce que ça oblige, et surtout… de ce que ça change concrètement.

J’ai eu la joie d’échanger avec Philippe Tixier, président du directoire du groupe Théos (groupe d’investissement familial, ancré en Bourgogne).
Particularité : Théos s’inspire explicitement de la doctrine sociale de l’Église et de Laudato Si’ (écologie intégrale) comme boussole de décision.

Et là où l’épisode devient passionnant, c’est que ce n’est pas “un discours”. C’est une boussole.

🔎 Quelques pépites (très concrètes) de l’épisode :

• Subsidiarité = pouvoir d’agir sur le terrain à ceux qui font et sont près du client.

• Partager la valeur : un accord participation/intéressement annoncé à 30% — un signal fort de cohérence.

• Une gouvernance “au service” : un Conseil de Surveillance et d’Accompagnement (pas seulement “contrôle”, mais soutien, recul, formation).

• Famille nombreuse = gouvernance indispensable : charte familiale en cours d'élaboration, projet d’association familiale, montée en compétence de la G2 et intégration progressive de la G3.

🎯 Si tu es dirigeant(e) d’entreprise familiale (ou “next gen”), cet épisode pose une question simple :
qu’est-ce que vos valeurs changent vraiment… dans vos arbitrages de gouvernance, de management et de transmission ?

Dis-moi en commentaire : quelle valeur, chez toi, mérite d’être “traduite” en règle de gouvernance concrète ?

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Chere auditrice, cher auditeur, dans cet épisode vous allez entendre la 2e partie de la rencontre avec Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance, une entreprise familiale d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels au Canada. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

Vous le savez, un des défis de l'entreprise familiale, c’est de dépasser, de se libérer de certains schémas relationnels inconscients entre membres de la famille et qui tendent à s’importer sans crier gard dans l’entreprise, parfois avec un cout humain et une vraie perte d’efficacité.

Sébastien nous parle de sa relation avec son petit frère présent et coactionnaire de l’entreprise, et comment ils ont ensemble mené un chemin de "nettoyage" de leurs vieux schémas relationnels qui ont pollué pendant tant d’années leur relation.

Il nous parle également de sa relation de dirigeant avec ses associés et du fonctionnement de la gouvernance actuelle de l’entreprise. Cher dirigeant familial, j'espère que vous trouverez des clefs pour pérenniser votre modèle familial et préparer la transmission.

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Comment faire évoluer le management de l' entreprise pour répondre aux besoins des nouvelles générations ?

"Les jeunes sont ne veulent plus travailler, c'est bull shit !" nous dit Sébastien Dallaire. Ils ont juste envie d'être vraiment embarquer dans une aventure où ils se sentent parties prenantes, responsables, impliqués.

Chères auditrices, chers auditeurs, nous partons au Canada pour rencontrer Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SOLEA/SD Maintenance, une entreprise d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

De mon échange avec Sébastien, il me reste 4 découvertes marquantes :

• D’abord cette belle aventure entrepreneuriale lancée par un jeune dirigeant de 27 ans à l’époque, qui a osé se lancer et voir grand.
• Ensuite, j’ai observé l’hyper présence du sens dans cette entreprise : sur le site on peut lire la mission « Réinventer l’entretien ménager commercial en misant sur la confiance et l’autonomie », et très vite dans les 1ers mots échangés avec Sébastien, j’ai eu la sensation que la recherche de liberté et l’épanouissement collectif était au cœur du projet.
• SD Maintenance est une entreprise qui fait le pari de la confiance dans le management de ses équipes, et nous allons voir comment ça fonctionne dans un environnement aussi contraint que l’entretien et le nettoyage en BtoB.
• Et pour finir, j’ai été touché par l’aventure familiale présente au cœur de SOLEA. Car très tôt Alexandre, le frère de Sébastien, a rejoint l’entreprise. Travailler avec son frère, ce n’est sans doute pas un long fleuve tranquille, nous allons creuser comment leur histoire de familiale et leur relation de frères durant leur enfance a pu impacter leurs relations au sein de l’entreprise.
  Vous le savez, au sein des organisations familiales, les patterns et rôles implicites construits entre parents, frères et sœurs pendant l’enfance se rejouent parfois inconsciemment dans l’entreprise, quelques fois amplifiés par les enjeux de pouvoir, de reconnaissance et de légitimité. Nous évoquerons cette partie dans l'épisode n°11.

Au fond, l'aventure SOLEA nous parle d'innovation à la fois en management et en gouvernance.

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Bienvenue dans ce nouvel épisode. Je t’emmène dans mes valises vers le Canada rencontrer Steve Bussières, dirigeant de l' entreprise familiale PMB, producteur industriel dans la tôlerie de précision, 110 collaborateurs.

J'ai été touché par ce chemin de skis parallèles entre le parcours personnel de Steve vers plus de conscience de lui-même, de liberté, de sécurité intérieure, et le chemin de réinvention du système de management de l'entreprise vers plus de liberté et de responsabilité mené depuis 20 ans sous l'impulsion de son dirigeant.

Tout cela l'a amené à faire des choix radicaux : emmener son entreprise pendant 20 ans vers une réinvention de son système de management, consacrer en parallèle une bonne partie de son temps à accompagner d'autres dirigeants, puis plus récemment faire le choix à 50 ans de commencer un chemin de transmission-vente de son entreprise et en confier à 100% le management à l'un de ses collaborateurs. J'espère que tu vas autant te régaler que moi !

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L’aventure de l' entreprise Lippi depuis sa reprise par les 2 frères il y a 20 ans nous montre encore une fois comment les entreprises familiales peuvent être fondamentalement innovantes, et parfois même être de véritables précurseurs, y compris dans le domaine du management de leurs équipes.

Lippi est une entreprise familiale industrielle qui propose toute une gamme de produits pour le jardin : clotures, portails, occultants.

Lippi a été pionnière dans la mise en place d’un nouveau modèle d’organisation et de management responsabilisant au début des années 2000, fortement inspirée par le livre d’Isaac Getz, Liberté et Cie.

Plus de 15 ans de recul sur ce type de démarche, c’est suffisamment rare pour mériter de prendre le temps d’un retour d’expérience. C’est ce que nous explorons dans une 1ere partie de l’épisode.

Et dans une 2e partie nous parlons transmission de l'entreprise et des conditions dans lesquelles Frédéric et son frère ont pris les rênes de l’entreprise il y a 20 ans, les 1eres années de direction en cohabitation avec la génération précédente, les décisions prises ou celles qu’on se dit avec le recul qu’on aurait dû prendre. Des questions capitales pour tous les jeunes dirigeants familiaux au début de leur parcours.

Pris dans le fil de nos échanges et de mes questions, Frédéric se livre en direct et avec beaucoup d’authenticité à un exercice de relecture de ces 20 dernières années : sa prise de fonction et son chemin de dirigeant, la succession, le chemin de l'entreprise et sa transformation autour du pari de la confiance et du management émancipateur, les difficultés de marché actuelles.

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Nous rencontrons dans cet épisode Vincent Monziols, dirigeant de l’entreprise Tournaire. Tout prédestinait Vincent à une carrière traditionnelle de dirigeant : diplomé d’une école d’ingénieur prestigieuse, appelé très vite dans une carrière à l’international puis de dirigeant au sein du groupe St Gobain. Mais la vie en a voulu autrement...

Vincent nous partage tout le chemin qui lui a permis au fil des années de requestionner son rôle de dirigeant et de développer un regard systémique sur les organisations. Au-delà du pilotage opérationnel de son entreprise, qu’il a fortement délégué, dans une dynamique de subsidiarité, vous allez voir comment il s’intéresse de près à l’évolution de la culture et comment il est attentif aux dynamiques subtiles présentes dans cet éco-système vivant qu’est l’entreprise, avec des résultats étonnants.

Nous creusons dans l'épisode ces éléments non mesurables qui n’apparaissent ni dans les organigrammes ni dans les procédures :
• les zones de non clarté qui brouillent les décisions
• les héritages non résolus qui continuent d’agir dans les équipes
• les loyautés inconscientes envers les générations précédentes
• les croyances et règles tacites qui façonnent la culture, souvent à notre insu

Pour celles et ceux qui sont en train d’écrire un chapitre clef de l’histoire de leur entreprise familiale, cette dimension subtile m'apparait de plus en plus comme une condition de succès à long terme.

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Voici l'histoire d'une transmission réussie dans laquelle la génération suivante marque son empreinte singulière sur l' entreprise.

Nous allons à la rencontre d'Aude Mathon, Présidente de la Maison de haute joaillerie Roger Mathon, 45 collaborateurs.

Nous allons voir comment cette jeune dirigeante a entamé tout un chemin personnel qui l'amène à oser sa couleur, sa singularité personnelle et ses valeurs dans son entreprise, osant ainsi une grande liberté par rapport aux manières traditionnelles de faire des générations précédentes et du métier de la joaillerie. Pour Aude, cela se traduit par le déploiement d'une culture du Care, du prendre soin des personnes, et par une optimisation des méthodes de production dans un univers de micro séries.

Nous abordons également les défis d'une Maison du luxe indépendante dans un secteur qui se concentre.

Cette transmission particulière s'est faite en couple, et l'épisode explore comment Aude et Jean Baptiste entreprennent ensemble, leurs bonnes pratiques de couple en situation professionnelle.

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Nous creusons dans cet épisode la thématique de la transmission dans les entreprises familiales. Comment ça se prépare ? Quelles sont les étapes clefs d'une transmission ? Pour la génération qui transmet, à quel moment se retirer ? Quand on transmet, on transmet quoi ? Est-ce que c’est juste des murs, des capitaux ? Comment aider au mieux le repreneur à se préparer ?

Nous accueillons Michel Sarrat, Président de GT Solutions, une ETI familiale d'environ 2000 collaborateurs dans le domaine du transport et de la logistique. Le siège social est situé à Bordeaux.

Michel a écrit un livre « Nous réinventons notre entreprise » aux éditions Diateino, dans lequel il décrit la vaste démarche de transformation de l'entreprise conduite autour des valeurs de confiance, subsidiarité, et responsabilisation des équipes.

Je suis marqué par la grande sagesse et anticipation avec laquelle a été préparé la transmission au sein de cette entreprise.

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Dans cet épisode, nous explorons comment diriger une entreprise familiale dans la tempête. Nous nous appuyons pour cela sur l’expérience de l’entreprise Sully Immobilier et de son dirigeant Ivain Le Roy Liberge.

Sully Immobilier une charmante entreprise familiale dans le domaine de la construction immobilière. Dans le métier, on appelle cela un promoteur immobilier, qui rassemble un ensemble de métiers qui vont de prospection foncière (trouver des terrains), faire l’étude de faisabilité, monter l’opération, la financer, piloter le projet de construction en lien avec les architectes et entrepreneurs de construction, vendre les terrains, trouver des acquéreurs et les livrer.

Elle est implantée dans 6 régions, compte une 50aine de collaborateurs et en vitesse de croisière fait environ 100 M€ de CA.

4 membres de la famille sont actuellement actifs dans l’entreprise : le père fondateur et ses 3 enfants.

Depuis plus de 3 ans, l’immobilier en France traverse une crise violente. Le secteur est fortement bousculé, fermetures d'agences, licenciements... 

Et pourtant, dans ce secteur en souffrance, il y a des acteurs créatifs qui tracent leur route et profite de la crise pour s’améliorer et se réinventer. C’est le cas de Sully Immobilier.

Nous abordons ensemble des questions telles que :

Comment avancer dans un environnement immobilier aussi impacté et incertain ? Comment être dirigeant d'un petit groupe familial dans ce contexte de tempête ? En quoi c’est un plus d’être une entreprise familiale dans le secteur de l’immobilier ? Comment rester familialement alignés sur les décisions à prendre ?

Un épisode que j'espère utile pour tout dirigeant d' entreprises familiales

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Les spécificités et les bonnes pratiques pour le management et la transformation des entreprises familiales.

Dans cet épisode, nous rencontrons Michel RESSEGUIER, fondateur et dirigeant de Prosphere, un spécialiste du retournement et de la transformation des entreprises. Depuis ce poste d’observation privilégié, avec plusieurs dizaines d'entreprises familiales accompagnées avec son équipe, Michel nous partage le fruit de 30 ans d'expérience sur le pilotage d'entreprises familiales, leurs spécificités, leurs forces et fragilités récurrentes, et quelques repères pour un management et une gouvernance efficient.

Nous creusons notamment 2 conditions de robustesse de ces organisations :
- Clarifier leur utilité sociale pour focaliser l'énergie collective vers là où elles créent vraiment de la valeur pour leurs clients
- Faire évoluer leur "Management system" pour faire grandir en responsabilité les collaborateurs.

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“Comment une entreprise familiale industrielle de 100 collaborateurs a transformé sa culture et son organisation autour du pari de la confiance ?”

Dans cet épisode je rencontre Laurent Bizien, Directeur général de Martin Technologies. Cette PME familiale industrielle fait partie de ces entreprises qui vivent le chemin du pari de la confiance et déploient un management basé sur la subsidiarité.

Laurent Bizien ne fait pas partie de la famille actionnaire. Et nous allons voir comment un dirigeant salarié en binôme avec son actionnaire familial peut être porteur d’une vision forte pour l’entreprise qui lui est confiée, et comment il s’y prend pour gérer sa relation avec ses actionnaires tout au long d’un processus de transformation très impactant.

Durant cet épisode, Laurent développe plusieurs axes :

• En quoi consiste concrètement cette démarche de transformation ?

• Comment tu t'y es pris avec tes équipes ?

• En quoi l'entreprise a vraiment changé dans son organisation et sa culture ?

• Comment tu a embarqué ton actionnaire familial au fil de la démarche ? Quelles ont été les difficultés rencontrées ?

• Que conseillerais-tu à un jeune dirigeant familial qui souhaite se lancer dans ce type de démarche ?

• Comment ton style de management a évolué au fil de la transformation de l' entreprise

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Pendant ce 1er épisode, je te raconte les coulisses de la création de ce podcast, qui je suis, d’où je viens, et ce qui m’a donné envie de me lancer dans cette folle aventure. On se retrouvera pour un nouvel épisode tous les 15 jours sous 2 formats.

Au travers de témoignages de dirigeants familiaux porteurs d’expériences originales, je souhaite inspirer les nouvelles générations de leaders d’entreprises familiales et leur permettre de trouver des clés pour marquer leur empreinte.

Au fil des épisodes, nous nous intéresserons au Management des entreprises familiales, à la transformation, à la transmission... Nous rencontrerons des profils originaux : leader humaniste, fan de Isaac Getz ou de Frédéric Laloux, praticiens des constellations systémiques.

Je suis Thomas Fyot, coach professionnel, spécialiste des entreprises familiales. J'aime être le partenaire sur la durée des directions générales sur leurs enjeux familiaux et humains. 

Dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, je porte la conviction que les entreprises gagnantes sont celles qui adopteront de nouveaux modèles d’organisations, plus responsabilisants, plus agiles et porteurs de sens pour leurs équipes et pour le monde. 

En fait, la vraie difficulté, c’est le désengagement massif auquel font face les entreprises; cf enquête annuelle Gallup Q12 : 23% salariés engagés/59% non engagés/18% activement désengagés.

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