La graine inspirante - Réseau GERME – Details, episodes & analysis

Aujourd’hui, dans ce podcast du réseau GERME, on vous invite à notre table ronde sur “Comment la transformation des entreprises impacte la transformation du territoire et de la société ?”. Cet épisode a été tourné au Grand Tour Nord-Ouest, un événement interne. Au casting :

• Cécile Landreau, DAF de Giffard Liqueurs et Sirops et membre d’un groupe Germe à Angers.

• Maxime Blondeau, enseignant, conférencier, cosmographe, auteur.

• Sandrine Deberle, directrice des opérations chez Navoti et membre d’un groupe Germe à Tours.

• Auguste Coudray, co-créateur du Festival Photo de La Gacilly, ancien directeur communication et RP d’Yves Rocher en Bretagne.
  

David Rival : “Cécile, tu nous a apporté aujourd’hui des pailles en maïs, mais quel rapport avec ton métier de DAF ?”

[CL] Tout à fait. Cette paille me ramène en 2019, où on venait d’apprendre avec le comité de direction Giffard, que tout ce qui était plastique à usage unique allait être interdit et nos cocktails étaient jusqu’alors distribués avec des pailles à usage unique. Au CODIR alors que je suis attendue sur des indicateurs, j’ai sorti mes pailles et je me suis dit que cela nous permettrait peut-être de réfléchir plus globalement sur notre démarche RSE. C’est un vrai sujet l’embarquement des équipes. On le voit bien avec la green team qui est très motivée. Mais si on fait des animations sur le sujet le temps du midi, il n’y a que les collaborateurs déjà intéressés par le sujet qui viennent. Je pense qu’il faut que ce soit sur le temps de travail, notamment pour les équipes éloignées de ces sujets-là.

Sandrine Deberle, vous êtes de chez Navoti, une entreprise familiale de produits et services de bien-être et d'hygiène de vie. Vous avez mis en place un management organique, c'est quoi?

[SD] La méthode Opale s'appuie sur trois piliers :

• l'auto-gouvernance partagée

• la raison d’être évolutive

• la plénitude

L’Opale est vraiment centré sur le “sentir-agir”, qu’on préfère au”prédire-contrôler”. C’est repérer les signaux faibles qu'il y a dans l'entreprise.

Auguste Coudray, quel rapport entre le festival photo, le territoire et le monde de l'entreprise ?

[AC] Ça change le regard sur ce monde. Ce que j’aime chez les artistes, c’est qu’ils nous montrent ce qu’on ne voit plus. Quand on voit des réalités du monde entier, ça vous éveille, c’est plein de nuances et ça vous rend très humble par rapport aussi à votre manière de vivre. Nous accueillons aussi les entreprises et leurs salariés dans des visites privées qui leur permettent de découvrir les coulisses du festival, mais surtout de les rendre fiers de voir qu'une entreprise comme la leur s'investit dans la culture, qui est là pour parler du monde.

Maxime Blondeau, vous êtes enseignant, conférencier, cosmographe. Vous parlez de carence attentionnelle à propos du territoire. Comment gagner en attention et en quoi ça serait bon pour l'entreprise ?

[MB]  J’ai quelques raisons :

1. Les transformations du territoire atteignent une grande vitesse et prendre conscience du territoire, c'est prendre conscience des risques, et donc de ce qui va changer. Or beaucoup de choses vont changer. Donc le premier moteur peut déjà être l'intérêt particulier

2. L’impact de l'entreprise sur le territoire où l’intérêt particulier rencontre l'intérêt général

3. La dimension spirituelle, je pense qu’à tout niveau social dans tous les territoires, l’Homme est aujourd’hui en train de ressentir le dysfonctionnement, une distanciation par rapport au monde

On parle de responsabilité sociétale des entreprises avec toi. Quel conseil donner aux managers et par quoi commencer ?

Par utiliser des cartes pour orienter notre regard sur la relation avec le  territoire.Par exemple une PME à Redon peut se dire comment cartographier mon rapport avec le territoire ? Où sont mes flux ? Où je me fournis ? Où habitent mes employés ? Quel est l’impact de mon activité sur le vivant (pollution) ?

Bienvenue chez La graine inspirante, un podcast du réseau de managers GERME ! 

Dans cet épisode, c’est le leadership qui est l’honneur :

• Comment définir un leader ?

• Leadership : inné ou acquis ?

• Qu’est-ce que le courage managérial et l’hédoperformance ?

Il n'y a pas vraiment d'équivalent en français pour parler de leadership mais on peut le désigner comme la capacité d’un individu à influencer, mobiliser et guider d’autres personnes dans le but d’atteindre un objectif commun.

Pour y répondre nous serons avec Anne-France Wéry, experte en développement personnel et en coaching, intervenante GERME. Son approche : l’hédo-performance, qui se base sur l’hédonisme.

A quoi reconnait-on un manager leader ?

On peut faire l’analogie avec un iceberg où il y aurait 3 casquettes de savoir-faire : 

• la casquette de manager, pour cadrer donner les objectifs, avoir le courage managérial de décider

• celle du mentor, pour transmettre et accompagner ses équipes par ses conseils

• celle du coach, la posture de celui qui écoute

En dessous de ces casquettes se trouve le leader, qui s’ajuste avec  ces 3 casquettes (avec la bonne personne, au bon moment... ). Le leader sera inspirant s' il parvient à jongler entre ces éléments.

Qu’est-ce que le courage managérial ?

Nous avons 2 besoins universels fondamentaux : l’amour et la reconnaissance. Si on ne décide pas en tant que manager, on risque de décevoir, si on tranche, la décision peut déplaire. Cela peut amener des organisations à être dans une phase de “flottement”. Or dans cette période actuelle d’instabilité, les caps aident à maintenir les objectifs. C'est ça, le courage managérial.

Le leadership, inné ou acquis ?

Ce n’est pas inné, ça s’apprend et on peut reprendre les principe de l’hédo-performance : 

• l’estime de soi du manager : dans quels domaines je m’apprécie ? Où ai-je envie de déployer mes talents ? Avec quelles intentions ?  Le leader est ainsi incarné et peut inspirer.

• trouver sa juste place : il s’agit d’être congruent, aligné à l’intérieur et donc cohérent à l’extérieur, pour être fédérateur.

• l’ajustement créateur : la posture reprend l’ajustement des casquettes dont on parlait afin de créer et d’innover, donner envie et motiver.

Quels outils managériaux pour devenir leader ?

Le leadership c’est un entraînement permanent. Pour pratiquer cette posture, il faut de : 

• l’audace : sortir de sa zone de confort

• l’émerveillement : avoir de l’optimisme dans les nouveaux projets

• la curiosité des autres : prendre soin de son équipe et aller à la rencontre

Qu’est-ce que l’hédo-performance dans le management ?

Plus qu’une méthodologie c’est une philosophie et un choix de management. Elle repose sur 3 sphères : 

• relation de soi à soi-même : savoir poser ses limites

• soi dans ses relations : faire confiance au monde qui nous entoure

• ses différents systèmes : trouver sa juste place dans chaque domaine (professionnel, familial…)

... Afin que le leader place son énergie au bon endroit.

As-tu des exemples où l’hédo-performance n’a pas résonné chez certains managers ?

L’hédo-performance ne se décrète pas, elle se vit. C’est un vrai choix managérial et certains ont parfois besoin d’outils plus conformistes. Pour pouvoir l'implémenter , il y a en effet un niveau de conscience à mesurer. Par exemple, j’ai accompagné une société où le beau-fils a repris une affaire familiale qu'il a tenté de changer radicalement. Anne-France lui a proposé de transformer progressivement cette entreprise paternaliste. Le prise d'initiative était assez peu présente, donc le droit à l’erreur a été cultivé avant de voir les premières initiatives d'employés.

A retenir de cet échange : 

• L’hédoperformance est un choix qui consolide un leadership pérenne 

• Le leader a l’art de s’ajuster avec 3 casquettes: celle du manager qui décide, du mentor qui transmet et du coach qui écoute

• Le leader de demain doit s’équiper d’audace, de curiosité et d’émerveillement 

Pour cet épisode de la graine inspirante, place au retour d'expérience de managers pat-rticipants à la dernière learning exploration de GERME. Le thème abordé :  la place du  manager dans les transformations organisationnelles. Pour les accompagner, un intervenant de la learning exploration, Alexandre Gérard, dirigeant du groupe Innovon et figure des organisations collaboratives. Comment mettre en place une organisation collaborative dans l’entreprise ? Quels exemples de modèles innovants d’organisation ? Venez vous inspirez !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue dans cet épisode de podcast du réseau GERME !

Suite aux deux précédents sur “manager l'intergénérationnel”, le sujet du jour portera sur comment manager des collaborateurs d’âges mixte, mais aussi des plus âgés que soi.

Un format inédit puisque qu’il portera sur le témoignage de Jean-Baptiste Dujour, manager dans le BTP ayant terminé un cycle Emergence , et que GERME a suivi sur plusieurs mois.

A découvrir dans cet épisode :

• Quelle prise en compte du collaborateur selon sa génération ?
• Quelle légitimité quand on est manager de plus senior que soi ?
• La notion de co-consctruction et les générations…
  

Y a-t-il une différence dans la relation managériale selon l’âge du collaborateur ?

Oui, pour ma part j’ai commencé en tant que manutentionnaire. Puis j’ai gravi les échelons, je suis passé chef d’équipe jusqu’à conducteur travaux. Les plus jeunes chefs d’équipe tiennent compte de ce parcours et me prennent parfois en exemple. Je pense que c’est plus mon côté organisationnel que technique qui m’a permis d’accéder à ce poste.

Tandis que les collaborateurs plus âgés, je leur montre moins la technique qu’ils connaissent déjà, même si ça m’arrive de leur faire des rappels. Pour des tâches plus complexes je privilégie les binôme jeune / ancien.

Tu parles de t’être formé au cycle Emergence, une formation managériale du réseau GERME. Qu’en as-tu retenu ?

Je suis beaucoup moins dans l’opérationnel dans l’immédiat mais j’ai cette prise de recul. Prêter attention à ses expressions du visage, un sourire peut vite devenir un rictus ou une marque d’ironie dans les yeux du collaborateur par exemple. C’est aussi bien de connaître son collaborateur et son mode de communication.

Quand tu fais part d’une erreur à un collaborateur, a-t-il la même réaction selon sa génération ?

Non effectivement. Dans mon cas, ça m’est arrivé de constater qu’un ancien collaborateur, il faudra lui re-répéter de ne pas faire cette même erreur, alors qu’auprès d’un jeune en apprentissage, il semble avoir davantage conscience du temps perdu, et de considération envers le savoir-faire.

Quelle est ta certitude concernant le management ?

C’est que l’humain est au cœur de tout. On ne ferait rien sans les collaborateurs sur le chantier, que ce soit moi ou l’entreprise plus globalement. Le rapport au travail n’est plus le même, avant on pouvait passer 12h d’une journée sur le chantier. Aujourd’hui on prend davantage en compte la vie de famille, etc.

En quoi les différentes générations de collaborateurs peuvent être inspirantes ?

Je me souviens d’un quinquagénaire, avec qui je travaillais plus jeune et à qui j’avais dit mes ambitions de devenir conducteur travaux. Il m’a dit “Tu sais, avant d’avoir ces responsabilités, il faut rouler sa bosse”. Et je lui ai répondu “Oui mais je suis peut-être meilleur pour coordonner plutôt que sur le chantier”. Il m’a partagé pas mal de techniques.

Et le jour où je suis devenu conducteur travaux, il m’a envoyé quelques messages qui laissaient entendre qu’il fallait “apprendre à marcher avant de courir”. Il  ne me serrait plus la main quand je passais dans les bureaux. Je pense que pour lui je “brûlais les étapes”, peut-être dû à une part de fierté… Malgré cette coupure dans la relation j’ai laissé le temps faire, je continuais de le saluer. Un jour, l’entreprise l’a remercié à l’occasion d’une remise des médaille de l’ancienneté. J’en ai profité pour le remercier à mon tour, lui dire qu’il m’avait donné envie de travailler dans ce métier, et on s’est finalement pris dans les bras.

Tu as trouvé ta légitimité en tant que manager ?

Oui, notamment quand on fait des points individuels avec les plus anciens, ça arrive qu’ils remettent en question ma parole. Cela a pu me faire douter : “Est ce qu’il a raison ou dois-je camper sur mes positions ?””. Il arrive de faire des erreurs et je pense que l’important c’est d’échanger pour que je prenne ensuite la décision.

Pour tout savoir écoutez la suite !

Vous venez de pénétrer sur la planète “La graine inspirante”, une chaîne de podcasts du réseau GERME ! Nous allons parler de comment manager une équipe intergénérationnelle.

Dans cet épisode vous découvrirez : 

• l’étonnement volontaire
• les biais cognitifs du recrutement
• collaborer avec des managés d'un autre âge
  

A nos côtés pour y répondre, Philippe Pierre, ancien DRH, sociologue et intervenant GERME. Il réagit à l'épisode du podcast précédent, où plusieurs managers échangeaient sur le sujet.

Que t’inspire l’échange du précédent podcast sur “manager l’intergénérationnel” ?

«  Beaucoup de richesses. Le manager est une personne qui crée des espaces de parole volontaires pour entendre des choses qu’il n’a pas réellement envie d’entendre. »P.Pierre

 Il est important pour le manager de pratiquer “l’étonnement volontaire”. Il invite à :

•  Suspendre son jugement : il est arrivé qu’un jeune candidat arrive en entretien et pose la question « Est-ce qu’on s’amuse bien dans votre entreprise ? ». Dans ce cas-ci, cela permet de ne pas entrer en réaction.
  
• Distancier son regard : il s'agit de rencontrer d’autres points de vue, et des outils comme la note d’étonnement. L’idée est de s’éloigner du rapport d’étonnement classique et, sans faire appel à des capacités de rédaction qui favorise les plus scolaires, miser sur le visuel.
  

Alors comment suspendre son jugement en tant que manager en recrutement ?

Philippe Pierre teste désormais le recrutement en marchant. On peut aussi :

• Ne pas se contenter d’un seul lieu pour marcher
• Revoir la personne une seconde fois pour la voir sous un jour nouveau
• Toujours être accompagné d’un collègue pour avoir son regard
  

Est-ce que tout se joue dès les premières secondes de l’entretien de recrutement ?

Je crois l’inverse. Le talent est souvent caché et les compétences inattendues. Une bonne première impression est à travailler, tel un sculpteur. Le changement d’avis est possible, et même recommandé ! Cela permet d’éviter les « entretiens de confirmation », comme celui de ne trouver que des aspects positifs au candidat pour confirmer votre avis. Vous prenez alors le risque de ne recruter que des personnes qui vous ressemblent.

En catégorisant les générations x, y et z, que nous disent-elles de la réalité sociale ?

“Ces catégories me font penser à des calques, des grilles de compréhension des différences. Il y en a plusieurs selon :

• l’âge biologique
• le bassin d’emploi
• les systèmes de pensées...

Il y a le caractère unique de chaque personne derrière ces calques. L'important est qu’est-ce qu’on en fait et qui on devient.

Pour travailler avec un collaborateur qui ne fonctionne pas comme nous :

• Il faut se connaître pour lui expliquer comment on fonctionne
• Lui donner 5 raisons de travailler dans ton équipe et non une autre.
• Lui poser la question “Quelles sont les 3 raisons de quitter mon équipe ?”

C’est une posture managériale d’humilité, commune aux managers de GERME.

Qu’est ce qui dans 10 ans ne sera plus tabou en entreprise ?

“Il y a près de 15 ans, quand un collaborateur voulait me parler d’argent, j’avais tendance à lui dire « ça viendra ». Aujourd’hui je serai en décalage .” P.Pierre

De nos jours, ce qui ne sera plus tabou, voir valorisé, ce sera nos choix de vie, comment cultiver les différentes facettes de son identité… Beaucoup de jeunes au travail n’hésitent pas aussi à échanger avec les collègues ou managers leurs opinions.

«  On assiste à un phénomène nouveau : celui du supposé sachant, qui doit prouver à ceux qui apprennent qu’il sait.  C’est un renversement de la présomption de compétences. »

A retenir :

• Suspendre votre jugement
• Accepter de changer d’opinion sur l’autre
• Accepter la différence

Vous venez d’embarquer à bord du podcast GERME “La graine inspirante” !

Dans cet épisode, nous proposons un regard croisé de 6 managers du réseau : 

• Comment les nouvelles générations bousculent les relations dans l’entreprise ?
• Comment le management peut  s’adapter au changement de codes relationnels lié à la différence générationnelle ?
  

Nous retrouvons donc :

• Cécile Masia, dirigeante de TPE de l’agence de communication Six
• Benoît Stoeux, directeur général Kimya
• Annabelle Lecreq, DRH dans l’association sociale UDAF de La Somme
• Julien Rossi, directeur informatique dans le groupe  Sede Environnement
• Benjamin Ramet, responsable commercial de l’ETI automobile FAVI
• Nathalie Peslebre, directrice des opérations entreprise DIRUY
• Intissar Thieblemont, DRH du groupe coopératif Noriap
  

Qu’est-ce que c’est “manager les nouvelles générations” pour vous ?

“J’ai des difficultés avec l’expression “Manager les générations, pour moi il n’y a pas un profil générationnel mais des croisements.” Cécile

Cécile constate plutôt une mixité d’âge au sein de sa TPE, entre seniors cinquantenaires et stagiaires dans la vingtaine. Elle s’est trouvée parfois surprise de certaines pratiques par ses collaborateurs plus jeunes, en positif comme en négatif, avec par exemple :

• la disponibilité du manager parfois prise pour acquise
• la volonté de tester de nouveaux horaires et une gestion des pauses différente
• la prise d’initiative et la volonté d’apprendre
  

“Les jeunes générations mettent davantage la contrainte sur l’organisation du travail et non sur leur organisation personnelle". Benoît

Il prend l’exemple de cette employée productive et professionnelle, mais qui bouscule les habitudes en ayant sa propre organisation horaire  (travail intensif un jour, sortie à 16h le lendemain.

Annabelle, DRH voit des changements structurels s’opérer pour s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement des jeunes.

Julien directeur informatique constate que le modèle de recrutement a changé.

 Par exemple, un des membres de son équipe fraîchement embauché a pris l’initiative dès son arrivée de prendre son petit-déjeuner sur son lieu de travail. Cela montre à quel point la frontière professionnelle et vie privée est davantage poreuse. Cela montre aussi qu’on peut être sur une obligation de résultat plutôt qu’une obligation de moyens.

Benjamin perçoit qu’au-delà de l’acceptation du manager, le regard que portent les collègues plus anciens sur l’acceptation de ces pratiques est important.

Nathalie, directrice dans une PME nous dit “On parle de souplesse d’organisation et d’amplitude horaire, mais on la constate aussi dans les rapports, les relations avec les membres de son équipe.” D’après elle, les valeurs et vision de l’entreprise ne suffisent pas, les jeunes générations veulent créer de fortes relations. Une chose est sûre, la jeune génération s’autorise une palette émotionnelle bien plus large.

Intissar, DRH d’un groupe coopératif perçoit que dès l’arrivée, les nouvelles recrues semblent avoir un fort besoin d’appartenance. 

Benoît observe que les anciens sont d’abord observateurs, en attente que le jeune collaborateur fasse ses preuves avant de l’accepter. Pour que le partage d’expérience s’opère, cela nécessite : 

• que le jeune ait l’humilité d’ accepter de recevoir des conseils et de ne pas  tout savoir
• que le collaborateur senior accepte de pouvoir faire des tâches avec d’autres méthodes
  

A retenir :

• Manager les jeunes générations peut amener à faire évoluer l’entreprise dans ses valeurs et son ADN, ou tout du moins ses pratiques
• Pour réussir à faire collaborer les jeunes générations avec leurs collègues (seniors etc.), une remise en question mutuelle est nécessaire
• On observe une tendance de la jeune génération à apprécier travailler en groupe, prendre des initiatives et un besoin de responsabilité et de confiance du manager
  

Restez en veille, vous avez encore pleins d’épisodes à découvrir avec GERME !

Vous avez sonné à la bonne porte, bienvenue chez GERME avec le podcast “La graine inspirante” ! Pour la séance du jour, on rencontre à Toulouse Christophe Cabanne, intervenant GERME sur le management à distance.

Le management à distance c’est quoi ?

Il y a confusion entre le télétravail  et les réunions à distance. Lors de la pandémie, les frontières de l’intimité ont été revues, avec le fait de voir la maison de son collaborateur en visio...

“Dans le management à distance en période covid, la frontière de l’intimité a été bousculée”

Christophe Cabanne

A-t-on mis la confiance en marche forcée lors de la pandémie du covid et le télétravail imposé ?

Avant la pandémie, la France résistait et avait du retard dans l’application du télétravail. Il y a donc eu un moment d’adaptation et d’observation au moment du confinement.  Côté manager, il y avait cette corrélation culturelle “plus tu as de responsabilité, plus tu dois travailler tard”, une société où le manager “doit montrer” ce temps de travail supplémentaire. Et côté équipe, des managers ont pu se poser la question “est-ce que mes salariés travaillent vraiment ?”.

“On a mis la distance avant de s’assurer qu’il y avait la confiance”. Par exemple, dans un département commercial, certains se sont basés sur les résultats chiffrés pour se rassurer et voir par procuration que l’équipe travaille. D’autres managers se sont interrogés quant aux bonnes conditions de travail et l’environnement de leurs collaborateurs. L’anxiété et le manque de confiance peuvent amener le risque d’un management contrôlant.

Quand on a une personnalité contrôlante en tant que manager, comment manager à distance ?

Historiquement, les managers sont des experts ou les meilleurs du métier qui ont été promus. Mais ils ne sont pas tous spontanément les meilleurs managers ou les plus pédagogues. Ils ont donc une bonne vision de ce qu’il faut faire opérationnellement et le disent donc à leurs collaborateurs. Cela donne des situations où le manager expert qui sait quoi faire à une information à passer, il sait ce qu’il faut faire donc sollicité au pied levé une réunion. Le management du “quoi” ne suffit pas à faire du management à distance.

Quelles questions se poser pour améliorer son management à distance ?

• comment je vais animer les réunions d’équipe ?
• comment peut-on anticiper ensemble les points de blocage ?
• comment se cale-t-on pour être sur le même planning ?
• comment déterminer les moyens de communication ensemble (mail, téléphone, chat…) ?

Comment maintenir la concentration des équipes en visio ?

Dans mes formations, j’aime bien poser des questions aux collaborateurs en mode sondage à des temps différents de la réunion:

• La 1ère : “qui a laissé ses mails et son portable ouvert ?”
• La 2e “avez-vous été interpellé par des appels, des sms, des mails”
• La 3e “qui depuis le début as fait autre chose que participer à la réunion ” : près de 40% répondent oui !

Moins de rétention des informations d’où l’intérêt de faire des réunions courtes !

Des conseils pour bien gérer son temps de travail ?

• Terminer  sa tâche
• Planifier
• Synchroniser 

Des conseils pour bien gérer l’énergie et le bien-être de son équipe à distance ?

L’idéal est d’avoir un contact direct : par exemple prendre son téléphone pour prendre des nouvelles d’un collaborateur qu’on n’a pas eu en distanciel ni en présentiel depuis un moment. Mais comment faire quand le contact direct ne fonctionne pas ou ne peut se faire ?

On peut alors essayer d’être attentif aux signaux faibles lors des visio (les expression, le langage négatif, le silence d’untel…) sans surinterpréter car la distance ne facilite pas la perception. Le tout est de ne pas s’enfermer dans l’illusion de penser que parce qu’on est collectivement en télétravail, on vit tous la même réalité.

Restez à l’écoute, d’autres épisodes du management arrivent dans le podcast La graine inspirante de GERME !

Vous êtes bien avec La graine inspirante, un podcast du réseau GERME ! Aujourd'hui, rendez-vous avec Guillaume de Saint-Louvent pour parler de l'éloquence. Ce sujet s’inscrit naturellement suite au concours d’éloquence Les Causeries GERME de juin dernier. Des techniques de prise de parole en public à des exemples de discours professionnels inspirants, restez à l'écoute !

Dans cet épisode ...

•  L'importance et l'utilité d’une bonne communication orale en tant que soft skill dans le quotidien managérial
•  Comment avoir une meilleure prise de parole en entreprise
•  Comment améliorer sa communication interpersonnelle avec ses équipes

De son premier cours donné au pied levé en tant que professeur de communication orale en école de commerce, à expert de l’expression orale, Guillaume a parcouru du chemin. “Quand on n’a pas la réponse à une question, avoir l'humilité” de le reconnaître et dire qu’on reviendra vers la personne après avoir cherché la réponse. L'autodérision est aussi une bonne arme.

Pour les élèves d’Excelia qui témoignent dans ce podcast, la communication non-verbale et savoir se positionner dans l’espace peuvent aussi être utiles pour l'éloquence. Le mouvement accompagne le discours et sert votre communication interpersonnelle.

Comment avoir confiance en soi quand on prend la parole ?

Quand il s’agit de faire un discours en réunion ou face à ses équipes, il arrive que la peur du regard des autres et le jugement de soi s’invitent. Il faut savoir que chacun a ses préférences en matière d’auditoire. Certains seront moins impressionnés par un grand public qu’un petit auditoire, d’autres plus à l’aise face à un petit comité. “Il faut bien comprendre que vous transmettez un message clé à des personnes qui, en théorie, ne l’ont pas. Il s’agit donc d’être généreux face à un public qui offre son attention."

Comment être un(e) manager éloquent(e)?

1. Être aligné avec son discours et en être convaincu constituent la première étape
2. Éviter d’avoir un texte récité et savoir faire preuve de souplesse, faire évoluer la manière de transmettre son message clé en fonction des réactions de l’autre. Il s’agit de garder le même message mais choisir une stratégie de communication différente.

Pour être éloquent, il ne faut pas trop répéter certes, mais quand même un peu.

Par exemple pour préparer vos comités de direction ou réunions, voici 2 questions à vous poser :

•  Quel est mon objectif et ce que j’attend de mon auditoire ?
•  Comment atteindre mon objectif, m’adapter à l’auditoire ?

S’adapter à son interlocuteur est donc primordial pour toucher le public.

Mais comment s’adapter quand on se retrouve face à des typologies de publics différents ?

Par exemple, faire rire pour engager. ses équipes est possible. Mais certains réagiront différemment et y seront plus ou moins sensible. Il y a toutefois souvent une typologie générale d’auditoire qui a tendance à se dégager. Quoi qu’il en soit, on se doit d’utiliser tout l’arsenal de communication orale à sa disposition, même si tout le monde ne sera pas sensible à tout.

Comment en 1h de prise de parole maintenir l’attention de votre équipe ?

A l’aide des neurosciences, vous apprendrez ce qu’est la règle de 3 : l’importance de ne pas vouloir tout dire, sélectionner les informations clés pour une meilleure mémorisation.

Le storytelling est aussi un outil puissant pour être éloquent. Il s’agit de s’appuyer sur des anecdotes vécues, votre histoire personnelle. Ce sont l’illustration des concepts, l’incarnation et la répétition qui feront que votre message sera entendu.

Enfin sachez que l’on ne retient que 25 à 50% de ce qu’on nous dit. N’hésitez pas à privilégier l’image aux mots dans vos power point, à vous inspirer des TEDX...

Et comme on ne retient pas 100% de tout cet article, voici les bonnes pratiques à retenir :

•  Règle des 3 messages pour l’attention
•  Alterner idée et exemple, voir vécu incarné
•  La communication est un acteur relationnel

Qu’est-ce que l’intelligence collective ? Comment la  mettre en place au sein de son entreprise ? Bienvenue dans cet épisode du podcast GERME “Graine inspirante”.

David Rival notre podcasteur fera ce chemin de réflexion avec Pascale Gentil. Cette interview sera ponctuée de temps musicaux par Thierry Claudon et le témoignage de Djibril, manager de proximité. 

Pascale est animatrice d’un groupe Emergence, docteure et a soutenu une thèse sur “Comment les managers de proximité développent une capacité à mobiliser l’intelligence collective au sein de leurs équipes”, elle s’est formée au Présencing Insitute fondé par Otto Scharmer.

Dans ce podcast vous découvrirez notamment :

• Comment combiner lâcher-prise et performance ?
• Comment trouver la bonne posture pour renforcer une dynamique d’équipe et fédérer autour d’un projet

Comment mettre en œuvre les processus de réussite collective et de cohésion d’équipe 

Qu’est-ce que la définition de la théorie U ?

Pour commencer, l’intelligence collective est définie comme la capacité cognitive à réfléchir et agir ensemble. Oui mais comment ? D’où l’intérêt pour la théorie U. C’est “comprendre les choses non à travers des chiffres, mais aussi avec son cœur et en se connectant à la réalité de l’autre.” Elle apporte une dimension managériale plus subtile, sans s’encombrer de processus à appliquer à la lettre. Cette théorie modélise comment les collaborateurs font pour se connecter à eux-même, à une intention profonde, et la communiquer à un groupe pour qu’il s’y connecte aussi.

Comment appliquer concrètement la théorie U ?

1/ Commencer par une écoute réelle, cela peut passer par la marche empathique. Ce deuxième niveau de lecture, plus subtil, plus objectif, en pleine conscience permet de comprendre du point de vue et de la perception réelle de l’autre.

2/ S’ouvrir à l’intelligence du cœur. Un exemple d’engagement sociétal avec une association qui lutte contre l’exclusion, et qui a choisi de faire participer ses bénéficiaires au Vendée Globe. Ici pas de résultat économique et de performance direct mais une expérience formatrice.

3/ S’inspirer de récits inspirants, ou s’immerger dans la réalité d’un autre. C’est le cas quand on fait des visites d’autres entreprises...

Pourquoi et comment avoir une attention à l’autre quand on a plusieurs interlocuteurs dans une équipe ?

Dans ses observations, Pascale a constaté que la conversation change de rythme dès que l’un des collaborateurs exprime une émotion, ou dit qu’il a changé de vision sur le sujet de départ. On passe alors d’une vision individuelle et auto-centrée sur ses problèmes à une vision plus holistique, plus globale.C’est la “cristallisation”, le bas du U de cette fameuse théorie. Puis vient une phase de brainstorming où des actions et solutions sont proposées et leur faisabilité étudiée, phase, plus communément appelé “prototypage” dans le Design thinking. Le manager pose les conditions nécessaires à ces phases et s’assure que ses collaborateurs peuvent rebondir sur l’idée de leurs collègues (rebond créatif).

Comment passer de la théorie U à la pratique ?

• S’entraîner à écouter pleinement en entrant en relation avec quelqu’un
• S’écouter davantage, se trouver des intervalles de temps pour se poser et prendre de la hauteur : pour soi et pour ses équipes
• Oser expérimenter et se donner un droit à l’erreur, afin de trouver sa posture
  

Alors, la théorie du U en 3 points ?

Si on modélise notre conscience, elle a un mouvement de rotation en 3 phases :

• observer
• rediriger son attention
• se saisir de sa capacité d’agir

Merci à nos 3 intervenants dans ce podcast pour leur authenticité.

Soyez à l’affût, pleins de podcasts sur le management restent à découvrir avec la graine inspirante de GERME !

NB : Thèse « Comment les managers de proximité développent-ils une capacité à mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes » préparée à l’Université Rennes 1, laboratoire  CREM,  sous la direction de Frédérique Chédotel, soutenue le 3/12/2021 à l’IGR.

Laissez-vous embarquer dans cet épisode du podcast GERME “La graine inspirante” !

Des rencontres, des explorations dans la nature, des célébrations… David Rival, podcasteur pour GERME, est parti à la rencontre de Karine Massonnie. Cette intervenante GERME multi-facettes (ethno-reporter, psychologue, formatrice, conférencière…) parcourt le monde pour rencontrer les tribus premières.

Dans cet épisode dont voici un résumé, vous prendrez de la hauteur avec :

• le parallèle entre le leadership des peuples premiers et celui du manager
• la clé de la réussite d’une transmission en équipe
• pourquoi et comment instaurer des rituels d’équipe
  

Pourquoi faire le lien entre la culture autochtone et le management ?

Ces peuples premiers m’inspirent pour leur façon de vivre simplement, leurs valeurs, leur rapport à la nature. Mes voyages me permettent de découvrir et de transmettre une autre façon d’être ensemble, d’entreprendre ensemble. D’où “Terres indigènes”, qui accompagne les dirigeants et les équipes dans leur transformation en s’inspirant de ces peuples.

Par quoi passe la transmission (y compris en entreprise) ?

La transmission peut être le relais de savoirs et savoirs-être, de capacité d’agir, un processus qui permet de conserver la mémoire collective. Elle passe aussi par des rites qui répondent au besoin de recréer de l’harmonie. Ils sont autant nécessaires chez les peuples premiers qu'en entreprise pour créer du lien entre les membres de l’équipe. C’est l’occasion de transmettre des valeurs communes importantes et fédératrices : valeur de vivre-ensemble, rôle de chacun dans l’organisation… 

Comment réussir une transmission (à ses équipes) ?

La notion d’âge et d’expérience sont importantes dans les tribus que j’ai pu observer. On retrouve aussi trois éléments :

• un cadre co-construit
• un garant de la connaissance (aîné, chamane / manager…)
• des experts des savoirs particuliers

Pour partager une expérience, un savoir, une qualité, il doit aussi y avoir une reconnaissance mutuelle. L’anticipation est nécessaire, notamment dans le cas d’une passation par exemple. Autre condition, si la transmission se fait lors d’un rite, ce rite doit avoir du sens pour les participants, d’où l’importance d’expliquer le “pourquoi.

Un exemple de leadership au sein des peuples San du Botswana ?

La transmission des San se fait beaucoup par l’expérience. Il y a aussi une prise en charge de l’éducation des plus jeunes par la famille élargie (grand-parents, oncles et tantes…), et par la communauté même dès la sortie de la tente dans le monde extérieur. On parle de leadership naturel. Dans les prises de décisions collectives, il y a toutefois des nominations plus explicites sur certaines fonctions.

Pourquoi créer des rituels dans les organisations ?

Les rites apportent notamment :

• de la cohésion
• de l’engagement
• un sentiment d’appartenance
• de la reconnaissance des rôles de chacun et de son utilité dans l’organisation
  

Pour finir, qu’est-ce que tes randonnées et rencontres t’ont transmis ?

“J’ai appris que je n’étais qu’un élément parmi un grand système, mais que j’ai un rôle à jouer dans ce tout. J’ai appris l’interdépendance entre les peuples, la nature, J’ai conscientisé que je ne suis des êtres vivants de la nature et au même niveau qu’eux.”

A retenir :

•  les peuples autochtones ont une vision holistique de laquelle on peut s’inspirer en créant des rites
• pour être leader, il faut être reconnu par ses pairs comme détenteur d’un savoir-être, d’un savoir-faire, d’une technique
• transmettre c’est aller au-delà de soi, pour un monde et des relations meilleures
  

Restez en veille, vous avez encore pleins d’épisodes à découvrir sur le management avec les podcasts La graine inspirante de GERME !