Explore every episode of the podcast Forward Thinking Customer Experience and Customer Service Strategy

In der vierten Episode von „Forward Thinking“ diskutiert Gregorio mit Daniel und Rémon das Service Excellence Cockpit als Benchmarking-Instrument für Customer Service und Customer Experience.

Es soll CEOs und Service Managern helfen, Servicequalität über Kennzahlen zu messen und die eigene Leistung mit rund 200 teilnehmenden Unternehmen aus der Schweiz über Branchen- und Grössenfilter zu vergleichen, um Handlungsfelder zu identifizieren und Projekte zu priorisieren.

Das „Reloaded“ integriert aktuelle Entwicklungen wie KI und Digitalisierung stärker und bildet Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ab; der Fragebogen wurde gestrafft und ist in etwa einer Stunde ausfüllbar.

Die sechs Dimensionen sind Strategie, Operations/Prozesse, digitale Tools/KI, Organisation, Qualität und Customer Experience.

Beispiele zeigen, wie Benchmarking unnötige Investitionen vermeiden oder Kennzahlen richtig interpretieren hilft.

Die Teilnahme ist kostenlos. es gibt das das Report 2026 für die Teilnehmende.

Optional: Zugriff auf Online-Cockpit sowie Beratungspaket und Praxislehrgang.

Relevante links:

• Service Excellence Cockpit: https://service-excellence-cockpit.ch/
• Forward Partners AG: https://forwardwith.ch/

Viele Unternehmen investieren derzeit stark in Automatisierung und künstliche Intelligenz im Kundenservice. Die Erwartungen sind hoch, der Druck ebenfalls. In der Praxis zeigt sich jedoch ein wiederkehrendes Muster: Die Diskussion beginnt mit der Technologie, nicht mit der Strategie. Erfolgreiche Organisationen gehen anders vor. Sie definieren zuerst die Rolle des Kundenservice, analysieren die Customer Journey und setzen anschliessend gezielte Automatisierungsinitiativen um. Nicht die Anzahl der Tools entscheidet über den Erfolg, sondern die Klarheit der Richtung.

Der grosse Irrtum der aktuellen Automatisierungswelle

Wer aktuell mit Führungskräften im Kundenservice spricht, merkt schnell, wie stark das Thema «Automatisierung» den Markt prägt. Neue Plattformen, AI-Agents, Chatbots und Self-Service-Lösungen erscheinen im Monatsrhythmus. Gleichzeitig versprechen Anbieter, praktisch jedes Serviceproblem lösen zu können.

Für viele Unternehmen entsteht daraus eine gefährliche Dynamik. Auf Konferenzen werden beeindruckende Lösungen präsentiert, und nur wenige Tage später beginnt im Unternehmen bereits die Diskussion über eine mögliche Einführung. Was in diesem Moment jedoch häufig fehlt, ist die entscheidende Frage: Welches Problem soll eigentlich gelöst werden? Technologieanbieter können die Realität eines Unternehmens kaum im Detail kennen. Gleichzeitig haben viele Organisationen nie klar definiert, welche Rolle ihr Kundenservice langfristig spielen soll. Genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung.

Die Service-Abteilung ist zur neuen Visitenkarte des Unternehmens geworden. Sie ist oft der letzte direkte Kontakt zum Kunden und damit entscheidend für die Kundenbeziehung. Entsprechend hoch sind die Erwartungen an eine klare Service-Strategie.

Doch was Unternehmen häufig als Service-Strategie bezeichnen, ist in Wirklichkeit eine Sammlung von Initiativen: Projekte, Tools, Automatisierungsideen oder Budgetpositionen. Die strategische Logik dahinter bleibt unklar, ebenso wie der konkrete Beitrag zum Unternehmenserfolg.

In einer Diskussion zwischen Daniel Stiefel, Rémon Elsten und Gregorio Uglioni wird deutlich, woran Service-Strategien in der Praxis scheitern, und was benötigt wird, damit Service tatsächlich steuerbar wird. Zusammengefasst zeigen die drei Experten, warum wirksame Service-Strategien nicht an Ideen scheitern, sondern an fehlender Führungs- und Entscheidungsarchitektur. Eine tragfähige Service-Strategie beginnt mit einer klaren Wertlogik, macht Leistungen, Volumen und Nutzen transparent und befähigt Führungskräfte zu fundierten Priorisierungsentscheidungen. Richtig aufgesetzt wird Service dabei zum strategischen Frühwarnsystem der Organisation: Reale Kundenkontakte und ihre Ursachen liefern frühzeitig Hinweise auf strukturelle Schwächen im Geschäftsmodell – und damit wertvolle Impulse weit über den Service hinaus.