Explore every episode of the podcast Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast!

Leidenschaft gilt im Management meist als etwas Positives. Wer für sein Unternehmen, seine Strategie, seine Idee oder seine Aufgabe brennt, bringt Energie mit, bleibt auch bei Rückschlägen dran und kann andere mitreißen.

Aber ist mehr Leidenschaft automatisch besser?

Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn Forschung zeigt, dass es offenbar unterschiedliche Formen von Leidenschaft gibt und dass diese keineswegs dieselbe Wirkung auf Führung, Teams und Unternehmen haben.

In der neuen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb der Frage nach, wann Leidenschaft tatsächlich zu einem strategischen Hebel werden kann und wann sie möglicherweise beginnt, uns selbst und unserem Umfeld im Weg zu stehen.

Dabei interessiert mich vor allem die Wirkung: Was macht Leidenschaft mit unseren Entscheidungen? Was passiert, wenn es schwierig wird? Wie wirkt sie auf andere Menschen und auf die Organisation? Und woran können Führungskräfte erkennen, ob aus hoher persönlicher Energie tatsächlich positive Wirkung entsteht?

Denn vielleicht ist die entscheidende Frage gar nicht:

Wie leidenschaftlich bin ich?

Sondern:

Wofür setze ich diese Leidenschaft ein und was bewirkt sie?

Darüber geht es in der neuen Folge von Essentials on Strategy. Wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Hier auch ein paar Literaturquellen zum Thema:

Cardon, M. S., & Kirk, C. P. (2015). Entrepreneurial passion as mediator of the self-efficacy to persistence relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(5), 1027–1050.

Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511–532.

Ho, V. T., & Pollack, J. M. (2014). Passion isn’t always a good thing: Examining entrepreneurs’ network centrality and financial performance with a dualistic model of passion. Journal of Management Studies, 51(3), 433–459.

Laskovaia, A., Lee, Y., Bogatyreva, K., & Herrmann, P. (2022). Harmonious passion, effectuation and firm performance: The moderated mediation effect of entrepreneurial experience. Management Decision, 60(8), 2331–2348.

Patel, P. C., Thorgren, S., & Wincent, J. (2015). Leadership, passion, and performance: A study of job creation projects during the recession. British Journal of Management, 26(2), 211–224.

Schenkel, M. T., Farmer, S., & Maslyn, J. M. (2019). Process improvement in SMEs: The impact of harmonious passion for entrepreneurship, employee creative self-efficacy, and time spent innovating. Journal of Small Business Strategy, 29(1), 71–84.

Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767.

Sondern als konstruktives Challengen mit Blick nach vorne.

Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet.

Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird.

Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist.

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Wer macht eigentlich die Strategie – Vorstand oder Aufsichtsrat?

Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt.

Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel.

Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden.

Wo verläuft diese Grenze?

In dieser Folge geht es darum,

_ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben,

_ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen,

_ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden,

_ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen

_ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll.

Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden?

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Zahlen, Daten und Fakten sind wichtig. Sie zeigen Entwicklungen, machen Abweichungen sichtbar und helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen. Aber entsteht daraus bereits eine Strategie?

Ein Kommentar zu einer meiner letzten Podcastfolgen hat mich auf einen weiteren Denkfehler in der Strategiearbeit gebracht: die Vorstellung, dass wir nur genügend Fakten zusammentragen müssen und sich daraus der richtige strategische Weg beinahe von selbst ergibt.

Genau darüber denke ich in der neuen Folge von Essentials on Strategy nach. Denn zwischen dem Erkennen eines Problems und einer tatsächlich wirksamen strategischen Veränderung liegt einiges. Und manches davon lässt sich weder aus einer Excel-Tabelle noch aus einem KPI-Dashboard ablesen.

Besonders spannend wird die Frage, warum selbst gut begründete Strategien in Unternehmen häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten und Organisationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen.

Damit führt diese Folge auch zu einem Thema, dem ich mich in den kommenden Wochen stärker widmen möchte: Strategie ist immer auch Veränderung. Und damit wird Strategiearbeit unweigerlich zu Change Management.

Ein guter Anlass also, nicht nur auf die Qualität der Strategie zu schauen, sondern auch auf die Voraussetzungen dafür, dass sie in einer Organisation tatsächlich wirksam werden kann.

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Über Strategieentwicklung gibt es erstaunlich viele Vorstellungen, die zunächst vollkommen plausibel klingen. Man analysiert gründlich, entwickelt daraus die richtige Strategie, trifft klare Entscheidungen und setzt diese anschließend konsequent um.

Nur: So funktioniert Strategie in der Realität selten.

In der Arbeit an meinem neuen Strategiebuch bin ich auf eine Reihe von Denkfehlern gestoßen, denen ich auch in der Praxis immer wieder begegne. Einige davon sind ausgesprochen hartnäckig. Und manche führen dazu, dass Strategieprozesse zwar professionell aussehen, viele Workshops, Analysen und PowerPoints produzieren, aber am Ende erstaunlich wenig im Unternehmen verändern.

In der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy greife ich acht dieser Illusionen auf. Dabei geht es weniger um die nächste Methode oder das nächste Managementtool. Es geht um die grundsätzliche Frage, mit welchen Erwartungen wir eigentlich in Strategieprozesse hineingehen und ob genau diese Erwartungen uns manchmal im Weg stehen.

Vielleicht ist gute Strategiearbeit weniger geradlinig, planbar und harmonisch, als wir sie gerne hätten. Vielleicht müssen wir uns von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden, damit tatsächlich Neues entstehen kann.

Die neue Folge ist diesmal etwas länger als der übliche Cappuccino dauert ... Aber vielleicht braucht es für die eine oder andere Illusion auch ein paar Minuten mehr ;)

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Kaum ein Thema wird in Strategieprozessen so selbstverständlich behandelt wie das Thema "Ziele". Und doch erlebe ich immer wieder dieselben Muster: Es gibt zu viele Ziele, sie bleiben vage formuliert oder sind am Ende eher Wünsche als echte strategische Orientierung.

In der aktuellen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb einer grundlegenden Frage nach: Welche Rolle spielen Ziele eigentlich in einer wirksamen Strategiearbeit?

Ich spreche darüber, warum Fokus oft wichtiger ist als eine lange Ziel- und Maßnahmenliste, weshalb wenige klar definierte Ziele mit konkretem zeitliche Fokus häufig mehr bewirken als dutzende Einzelinitiativen und warum ambitionierte, bewusst hochgesteckte Ziele Unternehmen aus ihrer Komfortzone holen und echte Entwicklung ermöglichen können.

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Wo schafft KI tatsächlich mehr Wert und wo macht sie nur bestehende Arbeit schneller?

In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Prozesse sich mit Künstlicher Intelligenz automatisieren lassen. Das ist sinnvoll, greift aber aus meiner Sicht häufig zu kurz.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was schneller, billiger oder effizienter werden kann. Mindestens ebenso wichtig ist, wofür dadurch Zeit frei wird.

Für mehr Nähe zum Kunden? Für bessere Gespräche? Für kreativere Strategiearbeit? Für neue Geschäftsmodelle? Oder lediglich dafür, noch mehr Berichte, Auswertungen und Präsentationen zu produzieren?

Genau diesem Spannungsfeld widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um KI als Sparringpartner in kreativen Strategieprozessen, aber auch um die nüchterne Frage, welche Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich wertschöpfend sind und welche nur Ressourcen binden.

Vielleicht liegt der größte Nutzen von KI am Ende nicht darin, dass wir mehr tun.

Vielleicht liegt er darin, dass wir wieder mehr Zeit für das Richtige haben.

Ein kleiner Selbsttest könnte deshalb interessant sein: Welche Aufgaben in Ihrem Arbeitstag schaffen echten Wert und welche erledigen Sie vor allem deshalb, weil sie schon immer erledigt wurden?

#Strategie #KünstlicheIntelligenz #Leadership #Prozessmanagement #Wertschöpfung

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Warum kaufen Menschen eigentlich bei Ihnen?

Diese Frage klingt auf den ersten Blick erstaunlich einfach.

Nach meiner Erfahrung beantworten viele Unternehmen diese Frage jedoch mit ihren Produkten, Dienstleistungen oder ihrem Leistungsangebot.

Genau dort beginnt häufig das Missverständnis.

Kundinnen und Kunden interessieren sich in der Regel nicht für unser Produkt. Sie interessieren sich für das Problem, das sie lösen möchten. Für den Fortschritt, den sie erreichen wollen. Für den Nutzen, den sie sich davon versprechen.

Das klingt selbstverständlich. Trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen stundenlang über ihr Angebot sprechen – aber erstaunlich wenig Zeit damit verbringen, die Gedankenwelt ihrer Kunden wirklich zu verstehen.

Genau dieses Thema im Mittelpunkt der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy".

Es geht nicht um Marketingtricks oder bessere Werbetexte. Es geht um einen strategischen Perspektivwechsel, der häufig unterschätzt wird und der weit über Vertrieb und Marketing hinausreicht.

Denn vielleicht beginnt erfolgreiche Strategie genau dort, wo wir aufhören, über unser eigenes Angebot nachzudenken, und beginnen, die Welt konsequent mit den Augen unserer Kundinnen und Kunden zu betrachten.

Mich würde interessieren:

Wann haben Sie zuletzt mit einem Kunden nicht über Ihr Angebot gesprochen, sondern ausschließlich über dessen Herausforderungen und Erwartungen?

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Warum scheitern erfahrungsgemäß manche Strategien nicht an der Idee, sondern am falschen Timing?

In Strategieprozessen sprechen wir viel über Visionen, Geschäftsmodelle, Organisation, Kultur oder Künstliche Intelligenz.

Ein Thema wird dagegen erstaunlich selten diskutiert, obwohl es oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Das richtige Timing!

Wann ist der richtige Zeitpunkt, eine strategische Veränderung zu starten? Wann braucht es entschlossenes Handeln? Und wann ist Geduld wichtiger als Geschwindigkeit?

Ich habe den Eindruck, dass viele Organisationen genau an diesem Spannungsfeld scheitern. Manche verändern sich zu spät. Andere wollen alles gleichzeitig umsetzen. Wieder andere starten voller Energie, verlieren aber nach wenigen Monaten die Ausdauer.

Vielleicht liegt gute Strategie gar nicht darin, möglichst schnell zu handeln.

Vielleicht liegt sie darin, den richtigen "Rhythmus" zu finden - im Einklang zwischen Chronos und Kairos.

Genau diesem Gedanken widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um ein Managementprinzip, das seit Jahrhunderten bekannt ist und heute aktueller erscheint denn je. Es zeigt, warum erfolgreiche Strategie weder Dauer-Sprint noch gemütlicher Dauerlauf ist. Und es geht darum, weshalb Führungskräfte lernen müssen, zwischen beiden Geschwindigkeiten bewusst zu wechseln.

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.

Wo erleben Sie in Strategieprozessen die größere Herausforderung – eher zu viel Geschwindigkeit oder eher zu wenig?

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Brauchen wir wirklich ständig neue Managementkonzepte? Was davon ist Mode oder Mythos?

Wenn man den Eindruck gewinnen könnte, dass Führung heute vor allem daraus besteht, den nächsten Begriff zu lernen, wäre das durchaus verständlich.

Kaum hat man sich mit Agilität beschäftigt, kommen Resilienz, Ambidextrie, Business Ecosystems, KI-Agenten oder Human AI Augmentation. Dazwischen tauchen ständig neue Frameworks, Methoden und Modelle auf, die versprechen, die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen zu sein.

Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie dabei kaum noch unterscheiden können, was tatsächlich neu ist und was lediglich bekannte Gedanken in neuer Verpackung.

Welche Managementkonzepte sind wirklich relevant? Welche werden bleiben? Und welche gehören eher in die Kategorie Managementmoden?

Mit genau dieser Frage starte ich in die nächsten 100 Folgen meines Podcasts "Essentials on Strategy". Es geht nicht darum, möglichst viele neue Begriffe vorzustellen. Mich interessiert vielmehr, welche Konzepte Führungskräften dabei helfen, ihre Organisation in einem zunehmend dynamischen Umfeld tatsächlich besser zu führen.

Denn vielleicht brauchen wir gar nicht ständig neue Antworten. Vielleicht müssen wir zuerst wieder lernen, die richtigen Fragen zu stellen.

In meiner heurigen "Sommer-Serie" werden wir solche "robusten" Ansätze im strategischen Management besprechen.

Ich bin gespannt, welche Managementkonzepte Sie in den vergangenen Jahren als wirklich wertvoll erlebt haben, und welche nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind.

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Als ich vor rund zwei Jahren die erste Podcastfolge aufgenommen habe, hätte ich nicht gedacht, dass daraus einmal 100 Episoden werden. Noch weniger hätte ich gedacht, wie viele spannende Diskussionen, Rückmeldungen und Denkanstöße daraus entstehen würden.

Für diese Jubiläumsfolge wollte ich deshalb keine Rückschau machen. Stattdessen habe ich mir eine einfache Frage gestellt:

Was wissen wir heute eigentlich wissenschaftlich darüber, ob Unternehmen mit einer klaren Strategie erfolgreicher sind als jene, die keine Strategie haben?

Eine - mögliche - Antwort auf diese Frage versuche ich in dieser Folge zu geben ;)

Mich würde interessieren:

Wenn Sie auf erfolgreiche Strategieprojekte zurückblicken – war am Ende die Strategie selbst ausschlaggebend oder vielmehr die Art und Weise, wie sie in der Organisation umgesetzt wurde?

Vielen Dank an alle, die die ersten 100 Folgen begleitet, kommentiert, kritisiert und mit Ideen bereichert haben. Die nächsten 100 Themen gehen uns ganz sicher nicht aus.

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Mir fällt in Strategieprojekten immer wieder derselbe Ablauf (dasselbe "Drama" auf: Man startet in den Strategieprozess mit einer üblichen, scheinbar "gängigen" Vorgehensweise hinein. Und nach einigen Wochen liegen oft hunderte Folien und unzählige Erkenntnisse auf dem Tisch. Fad, "brav", scheinbar "abgesichert" .. aber letztlich wirkungslos.

Zurückblickend bleibt eine Frage offen:

Sind wir überhaupt richtig in diesen Strategieprozess hineingestartet?

Je länger ich Strategieprozesse begleite, desto häufiger frage ich mich, ob viele Unternehmen beim Start bereits den ersten Fehler begehen.

In der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" beschäftige ich mich genau mit diesem Thema. Warum Strategieentwicklung möglicherweise nicht dort beginnt, wo viele Unternehmen glauben. Und warum manche Strategieprozesse de facto bereits scheitern, bevor sie überhaupt gestartet wurden.

Gespannt, was dieser typische Fehler im ersten Schritt ist?

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Viele Strategien scheitern nicht an ihrer Qualität, sondern an ihrer Verbreitung innerhalb der Organisation. Top-Management und Geschäftsführung entwickeln ambitionierte Zukunftsbilder, verabschieden Strategien und kommunizieren diese in Präsentationen. Allerdings: im Alltag vieler Unternehmen kommt davon erstaunlich wenig an.

Diese Episode der "Essentials on Strategy" widmet sich einer häufig unterschätzten Schlüsselfigur der Strategieumsetzung: dem mittleren Management: Warum werden viele Führungskräfte im mittleren Management nicht zu Multiplikatoren der Strategie – und wie lässt sich das ändern?

Thematisiert werden unter anderem:

• warum klassische Top-down-Strategieprozesse oft zu wenig Wirkung entfalten

• weshalb Strategiepräsentationen allein kein echtes Verständnis erzeugen

• wie fehlende Einbindung zu mangelndem "Buy-in" führt

• warum Strategien häufig im Tagesgeschäft „versickern“

• welche Rolle Dialog, Beteiligung und gemeinsame Entwicklung spielen

Menschen tragen Strategien nur dann glaubwürdig weiter, wenn sie die Hintergründe verstehen, die Überlegungen nachvollziehen können und die Möglichkeit hatten, sich aktiv einzubringen. Ich prädiere daher für einen breiter angelegten Strategieprozess, in dem nicht nur das Top-Management, sondern auch weitere Führungsebenen frühzeitig beteiligt werden.

Strategie wird nicht durch Präsentationen verbreitet, sondern durch Menschen, die sie verstehen, mittragen und im Alltag weitergeben.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart), in dem wir entsprechende Prozesse und Formate vorstellen, gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Viele Unternehmen messen Strategieumsetzung über erledigte Projekte, abgeschlossene Maßnahmen und erreichte Meilensteine. Doch genau darin liegt oft das Problem:
Es wird gemessen, was getan wurde, und nicht, welche Wirkung tatsächlich entstanden ist.

Diese Episode beleuchtet deshalb einen zentralen Perspektivenwechsel moderner Strategieumsetzung:
den Übergang von Output-Orientierung hin zu Outcome-Orientierung.

Die Folge zeigt:

- warum klassische Projektsteuerung häufig an strategischer Wirkung vorbeigeht

- wie OKRs qualitative Zielbilder („Objectives“) mit messbaren Ergebnissen („Key Results“) verbinden

- weshalb Key Results nicht Aktivitäten, sondern tatsächliche Wertbeiträge messen sollten

- warum viele Organisationen zwar fleißig arbeiten, aber dennoch strategisch wenig erreichen

- welche Rolle Controlling bei der strategischen Steuerung und Wirkungsmessung spielt

Strategie wird nicht dadurch erfolgreich, dass Projekte pünktlich abgeschlossen werden – sondern dadurch, dass sie einen messbaren Nutzen für Kunden und Unternehmen erzeugen.

Eine Episode für alle, die Strategieumsetzung wirksamer gestalten wollen, und zwar durch konsequente Orientierung an Wirkung, Nutzen und echtem Wertbeitrag.

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Warum kaufen Menschen tatsächlich Produkte, Dienstleistungen oder Weiterbildungsangebote? Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht einer der zentralen Fragen moderner Strategiearbeit nach und zeigt, warum Unternehmen ihre Märkte häufig viel zu oberflächlich definieren.

Im Mittelpunkt steht der Ansatz „Jobs-to-be-Done“, geprägt von Clayton Christensen. Die zentrale Idee: Kunden kaufen keine Produkte oder Services – sie „engagieren“ sie, um ein konkretes Problem zu lösen oder einen Fortschritt in ihrem Leben oder ihrer Arbeit zu erzielen.

Die Folge macht deutlich: Dieser Ansatz ist weit mehr als nur ein Marketinginstrument. Er verändert grundlegend, wie Unternehmen Märkte, Kundenbedürfnisse und strategische Positionierung verstehen.

Die Episode beleuchtet unter anderem:

• warum klassische Marktdefinitionen oft zu kurz greifen

• weshalb funktionale Produktmerkmale alleine nicht ausreichen

• wie emotionale und soziale Nutzenebenen strategisch relevant werden

• warum viele Angebote scheitern, obwohl sie technisch oder fachlich gut sind

• wie Unternehmen tiefere Wirkungen und echte Transformationen gestalten können

Anhand von Beispielen aus Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung und Beratung wird gezeigt, wie sich das Denken verändert, wenn nicht mehr das Produkt, sondern die tatsächliche Wirkung für den Kunden im Zentrum steht.

Strategiearbeit beginnt dort, wo Unternehmen verstehen, in welcher konkreten Situation Kund:innen Unterstützung suchen, welche Hürden sie erleben und welche Fortschritte sie tatsächlich erreichen möchten. Damit entsteht ein deutlich tieferer Blick auf Strategie: Nicht Produkte und Leistungen stehen im Mittelpunkt, sondern die reale Wirkung beim Kunden.

Eine Episode für alle, die Strategie konsequent vom Kundennutzen her denken wollen – und verstehen möchten, warum echte Wertschöpfung weit über funktionale Leistungen hinausgeht.

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Kann Künstliche Intelligenz kreative Strategiearbeit unterstützen?
Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht genau dieser Frage nach – und zeigt, warum KI künftig weit mehr sein könnte als ein reines Analyse- oder Automatisierungstool.

Im Mittelpunkt stehen drei erste und ausgewählte Rollen bzw. Funktionen von KI im Strategieprozess:

Denkmuster durchbrechen: KI hilft dabei, neue Perspektiven und alternative Geschäftsmodellideen zu entwickeln

Devil’s Advocate: KI kann bewusst kritische Gegenpositionen einnehmen und Risiken sichtbar machen

Machtstrukturen relativieren: KI hinterfragt dominante Meinungen im Strategieprozess – unabhängig von Hierarchie oder Status

Ein zentrales Learning:
KI denkt nicht unbedingt „besser“ als Menschen – aber oft anders. Genau darin liegt ihr strategischer Nutzen.

Die Folge beleuchtet aktuelle Forschungsergebnisse, die zeigen, dass KI-gestützte Strategiearbeit insbesondere dort wertvoll wird, wo neue Perspektiven, kritisches Hinterfragen und strukturiertes Sparring gefragt sind.

Gleichzeitig wird klar betont: KI ersetzt keine unternehmerische Erfahrung, keine echte Kreativität und keine menschliche Empathie. Bauchgefühl, Intuition und tiefes Marktverständnis bleiben zentrale Elemente strategischer Führung.

Die Zukunft liegt daher weniger in „Artificial Intelligence“ allein, sondern in einer "Hybrid Intelligence" – also im Zusammenspiel von menschlicher Erfahrung und KI-gestütztem Denken.

Eine Episode für alle, die Strategiearbeit neu denken wollen – und verstehen möchten, wie KI vom Assistenten zum echten Denk- und Sparringpartner werden kann.

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Viele Strategieprozesse beginnen mit umfangreichen Wettbewerbsanalysen. Unternehmen vergleichen Produkte, Preise, Funktionen und Marktanteile und verlieren dabei oft den eigentlichen Fokus: den Kunden.

In dieser Episode meiner "Essentials on Strategy" stelle ich deshalb eine provokante Frage: Führt der permanente Blick auf die Konkurrenz möglicherweise in die falsche Richtung?

Ausgangspunkt ist eine zentrale Beobachtung: Wer Strategie primär aus Wettbewerbsvergleichen ableitet, läuft Gefahr, nur noch zu reagieren – statt selbst gestaltend und innovativ zu handeln.

Im Mittelpunkt steht der Gedanke, dass moderne Strategiearbeit nicht mit Konkurrenzanalysen beginnen sollte, sondern mit einem tiefen Verständnis für die Probleme, Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden und für die Kernkompetenzen des Unternehmens.

Strategie entsteht nicht dadurch, dass man die Lösungen der Konkurrenz kopiert, sondern dadurch, dass man die ungelösten Probleme der Kunden besser versteht als andere.

Eine Episode für alle, die Strategie wieder stärker als Lern-, Innovations- und Gestaltungsprozess verstehen wollen, statt als reines Benchmarking bestehender Märkte und Strategien-Copy&Paste.

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Wann ist Diversifikation eine sinnvolle strategische Option – und wann wird sie zum Risiko? Diese Podcast-Episode meiner "Essentials on Strategy" beleuchtet eine der anspruchsvollsten Entscheidungen im strategischen Management: den Schritt in neue Geschäftsfelder.

Ausgangspunkt ist die klassische Logik der Wachstumsstrategien nach Igor Ansoff (1957!), und zwar von Marktdurchdringung über Produkt- und Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation. Während die ersten Optionen meist schrittweise Weiterentwicklungen darstellen, bedeutet Diversifikation häufig einen echten Sprung in neue Bereiche – mit entsprechend höheren Risiken.

Im Zentrum der Folge steht daher ein entscheidender Perspektivenwechsel: Nicht nur vom Markt her zu denken, sondern die eigenen Kernkompetenzen konsequent in den Fokus zu rücken.

Die Episode zeigt:

- warum Diversifikation besonders dann relevant wird, wenn bestehende Märkte an Grenzen stoßen

- weshalb sie zu den risikoreicheren strategischen Optionen zählt

- wie der Resource-Based View hilft, tragfähige Diversifikationsentscheidungen zu treffen

- wie Unternehmen neue Geschäftsfelder aufbauen können, ohne ihre Stärken zu verlassen

Nachhaltiges Wachstum entsteht oft dort, wo Unternehmen ihre Kernkompetenzen konsequent weiterdenken – und daraus neue „Standbeine“ entwickeln, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig stärken.

Die Episode plädiert damit für einen bewussten, reflektierten Umgang mit Diversifikation: Weniger als opportunistische Expansion, sondern als strategisch geführte Entwicklung entlang der eigenen Stärken.

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Diese Episode der "Essentials on Strategy" richtet den Blick auf den entscheidenden Faktor: Führung.

Im Mittelpunkt steht die These: Strategieprozesse oftmals nicht an fehlendem Wissen, sondern an der Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Rolle im Prozess wahrnehmen.

Auf Basis praktischer Erfahrungen werden drei zentrale Führungsrollen im Strategieprozess vorgestellt:

Visionäre: denkt groß, entwickelt ambitionierte Zukunftsbilder und treibt Transformation voran

Macher: bringt Energie in die Umsetzung, sorgt für Tempo und konkrete Ergebnisse

Reflektierer: hinterfragt Annahmen, sichert Qualität und sorgt für realistische Entscheidungen

(jeweils auch die weibliche Form inkludiert!)

Jede dieser Rollen ist für sich genommen wertvoll – aber im "Solo" auch riskant, wenn sie isoliert dominiert: Visionäre erzeugen Orientierung, können aber überfordern, Macher bringen Geschwindigkeit, riskieren jedoch Aktionismus und Reflektierer sichern Qualität, können aber Prozesse lähmen

Aber: im Zusammenspiel entsteht echte strategische Wirksamkeit.

Die Episode verdeutlicht zudem, warum Strategiearbeit immer auch ein sozialer Prozess ist: Unterschiedliche Denklogiken, Interessen und Perspektiven müssen integriert werden, um tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen. Unterstützt durch ein Leading-team ist eine solche Fühungsgruppe "unschlagbar"

Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur methodisch, sondern führungsseitig wirksam durch die bewusste Integration unterschiedlicher Rollen und Denkweisen gestalten wollen.

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Strategie wird nicht durch ein einmaliges Announcement wirksam – sondern durch konsequente, wiederkehrende Kommunikation im Alltag.
Diese Episode baut auf den Grundlagen der vorherigen Folge auf und zeigt konkret, wie Strategie in der Organisation verankert werden kann.

Im Mittelpunkt stehen fünf zentrale Hebel bzw. Formate der Strategiekommunikation:

- Digitale Kommunikation
- Direkte Kommunikation durch Führungskräfte
- Wiederkehrende Formate und "Rituale"
- Integration in den Arbeitsalltag
- Sichtbarmachung im Raum

Die Strategie muss durchgehend präsent sein – in Gesprächen, in Entscheidungen und sogar in der physischen Umgebung des Unternehmens.

Die Episode zeigt eindrücklich, wie vielfältig die Möglichkeiten sind: Von Podcast und Bildschirmhintergründen über Meetingräume bis hin zu unternehmensweiten Visualisierungen oder gezielten „Strategie-Gadgets“. Entscheidend ist, dass die Strategie immer wieder ins Bewusstsein gerückt wird.

Das Ziel ist klar: Jede Person im Unternehmen soll beantworten können, wofür das Unternehmen steht, wohin es sich entwickelt und welchen Beitrag sie selbst dazu leistet.

Damit wird Strategiekommunikation zu einer echten Führungs- und Managementaufgabe – vergleichbar mit einer internen "Marketing- und Communitykampagne", die Orientierung schafft und Umsetzung ermöglicht.

Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur erklären, sondern im Unternehmen erlebbar und handlungsleitend machen wollen.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Strategie lebt nicht im Geheimen. Sie wirkt erst, wenn sie kommuniziert, verstanden und ins Handeln gebracht wird. In dieser Eposide der "Essentials on Strategy" zeige ich, warum Strategiekommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung ist – und weshalb viele Strategien genau daran scheitern.

Im Mittelpunkt steht eine oft unterschätzte Erkenntnis: Wenn Strategie nicht aktiv und konsequent im Unternehmen kommuniziert wird, bleibt sie wirkungslos, und zwar unabhängig davon, wie gut sie entwickelt wurde. Strategie muss ausreichend offen kommuniziert werden, um Wirkung zu entfalten – ohne dabei sensible Inhalte unkontrolliert nach außen zu tragen.

Strategie darf kein „verstecktes Dokument“ sein, sondern muss in die Köpfe der Mitarbeitenden gelangen. Kommunikation muss über viele Kanäle und Formate hinweg erfolgen, vom klassischen Meeting bis hin zu kreativen Ansätzen im Arbeitsalltag.

Strategiekommunikation ist vergleichbar mit einer internen Kampagne, die Orientierung, Klarheit und Vertrauen schafft

Auch externe Stakeholder wie Banken, Kunden oder Lieferanten benötigen ein klares Bild der strategischen Ausrichtung.

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Viele Strategieprozesse starten mit umfangreichen Analysen – und verlieren sich genau dort.
In der neuen Podcast-Folge meiner "Essentials on Strategy", warum der eigentliche Schlüssel erfolgreicher Strategiearbeit vor der Analyse liegt: im Scoping und in der Hypothesenbildung.

Im Zentrum steht die Frage: In welche strategische Richtung wollen Sie überhaupt denken, bevor Sie beginnen zu analysieren?

Die Folge macht deutlich, dass Strategiearbeit nicht mit Daten beginnt, sondern mit bewussten Grundentscheidungen. Führungskräfte müssen zunächst klären, welche strategischen Denkrichtungen verfolgt werden sollen – und damit den Rahmen für alle weiteren Schritte setzen.

Dazu werden zentrale strategische Spannungsfelder aufgezeigt:

Wachstum vs. Optimierung – Bestehendes verbessern oder Neues erschließen

Exploitataion vs. Exploration – Effizienz im Kerngeschäft oder Entwicklung neuer Geschäftsfelder

Inside-out vs. Outside-in – von eigenen Stärken ausgehen oder vom Markt und Kunden denken

Fokussierung vs. Diversifikation – Spezialisierung oder Ausweitung entlang von Kernkompetenzen

Inkrementell vs. disruptiv – schrittweise Entwicklung oder radikaler Strategiewechsel

Ohne klare Denkrichtungen läuft jede Analyse Gefahr, beliebig zu werden. Es entsteht der Eindruck, Strategie „ergibt sich“ aus Daten – tatsächlich wird sie jedoch oft von Zufälligkeiten, verfügbaren Informationen oder internen Machtverhältnissen geprägt.

Diese Phase ist damit auch ein Lackmustest für das Führungsteam:
Wie einig ist sich die Organisation über die grundlegende Stoßrichtung? Wo bestehen unterschiedliche Interessen oder Perspektiven?

Eine Episode für alle, die Strategiearbeit fokussierter, klarer und wirksamer gestalten wollen – indem sie den Denkrahmen bewusst setzen, bevor sie in die Analyse einsteigen.

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Wie können sich Unternehmen in einem Umfeld behaupten, in dem Preiswettbewerb zunehmend an Bedeutung verliert – oder schlichtweg nicht mehr zu gewinnen ist?
Diese Episode richtet den Blick auf eine zentrale strategische Option: Wie man zum Qualitätsanbieter wird.

Anhand konkreter Beispiele aus unterschiedlichen Branchen wird deutlich, was es bedeutet, ein konsistentes Leistungsversprechen aufzubauen – und warum Qualität weit mehr ist als ein Schlagwort in der Strategie. Im Mittelpunkt steht die Frage: Was braucht es tatsächlich, um als Qualitätsanbieter am Markt wahrgenommen zu werden?

Qualität entsteht nicht punktuell, sondern im Zusammenspiel von Strategie, Prozessen, Kultur und Marktverständnis. Die gute Nachricht: Viele Unternehmen verfügen bereits über starke Kompetenzen und Angebote – sie müssen diese jedoch klarer erkennen, schärfen und konsequent in den Markt tragen.

Eine Folge für alle, die sich nicht über den Preis, sondern über Qualität, Spezialisierung und konsequente Umsetzung im Wettbewerb positionieren wollen.

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Was wäre, wenn Sie Ihre strategischen Ideen direkt mit den größten Denkern des Managements reflektieren könnten? ... Mit Persönlichkeiten wie Michael Porter, Henry Mintzberg oder Clayton Christensen: als Sparringspartner für Ihre Strategiearbeit?

Diese Episode zeigt, wie genau das heute durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz möglich wird.

Im Zentrum steht ein konkreter Use Case:
KI nicht nur als Tool zur Analyse zu nutzen, sondern als individuellen Strategie-Coach, der auf Basis ausgewählter Quellen, Theorien und Perspektiven fundiertes Feedback liefert.

KI ermöglicht erstmals, strategisches Wissen nicht nur zu konsumieren, sondern interaktiv nutzbar zu machen – in Form von Dialog, Reflexion und Sparring. Damit entsteht ein neuer Zugang zur Strategiearbeit:
Sie können Ihre Geschäftsmodelle, Ideen und Hypothesen in einem kontinuierlichen Austausch mit kuratiertem Expertenwissen weiterentwickeln – schnell, individuell und skalierbar.

Die Episode lädt bewusst zum Experimentieren ein:
Nicht als fertige Lösung, sondern als Einstieg in eine neue Art des Denkens und Arbeitens mit KI.

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Strategieprozess 2.0 - Wie wir Strategieprozesse heute sehen. Im Mittelpunkt dieser Folge der "Essentials on Strategie" steht ein erweitertes Modell für Strategiearbeit, das vier zentrale Phasen verbindet (in der Folge 2 waren es noch 3 Phasen):

• Scoping

• Analyzing

• Creating

• Roadmapping

Ein weiterer Fokus liegt dabei auf der Short-Term-Roadmap, die als zentraler Hebel für die tatsächliche Umsetzung der Strategie dient. Hier kommen Formate wie Reviews und Retrospektiven ins Spiel: Während Retrospektiven die Zusammenarbeit und Projektumsetzung reflektieren, prüfen Reviews regelmäßig, ob die angestrebten Ergebnisse tatsächlich erreicht werden.

Parallel dazu braucht es eine Long-Term-Roadmap, die den langfristigen Entwicklungspfad des Unternehmens im Blick behält – beispielsweise in jährlichen Reviews, in denen Führungskräfte überprüfen, ob das Unternehmen noch entlang von Vision, Mission und Purpose unterwegs ist.

Ein weiterer entscheidender Baustein ist das begleitende Lernen im Strategieprozess. Denn häufig wird stillschweigend angenommen, dass alle Beteiligten über das notwendige Wissen, die Perspektiven und Kompetenzen verfügen, um Strategiearbeit erfolgreich zu gestalten. In der Praxis zeigt sich jedoch oft, dass strategische Entwicklung auch Lern-, Dialog- und Entwicklungsräume braucht.

Strategie ist kein einmaliger Workshop und kein isoliertes Konzeptpapier, sondern ein strukturierter, lernender Prozess – der Analyse, Kreativität, Umsetzung und kontinuierliche Reflexion miteinander verbindet.

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Viele Unternehmen diskutieren derzeit intensiv über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Die Erwartungen sind hoch – doch die Realität der Umsetzung ist deutlich komplexer. Diese Episode beleuchtet, warum KI-Transformation selten linear funktioniert und weshalb klassische Projektlogiken hier schnell an ihre Grenzen stoßen.

KI lässt sich nicht einfach in einer klassischen „Wasserfalllogik“ planen und implementieren. Erfolgreiche Anwendungen entstehen vielmehr in einem iterativen Lern- und Experimentierprozess, der von Prototypen, Tests und kontinuierlicher Weiterentwicklung geprägt ist.

Über einige Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche KIT-Transformation braucht es fünf zentrale Faktoren - damit mag das Thema nicht erschöpfend behandelt sein, aber nach meiner Erfahrung sind diese fünf Faktoren sehr wesentlich. Welche das sind ? ... da muss man schon in die Folge hineinhören ;)

Die Episode richtet sich an Führungskräfte und Unternehmer:innen, die KI nicht nur als Technologie betrachten, sondern als strategische Herausforderung – und verstehen wollen, welche organisatorischen Voraussetzungen nötig sind, um daraus echte Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln.

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Warum bleiben viele Strategien trotz klarer Ziele, sauberer Präsentationen und definierter Maßnahmen wirkungslos?
Diese Episode geht an den Kern eines der häufigsten Umsetzungsprobleme: Strategie wird nicht im Verhalten sichtbar.

Ausgehend von der Definition von Strategie als Verhaltensmuster einer Organisation wird deutlich gemacht, warum Strategie nicht an PowerPoint-Folien, Prozessen oder Tools scheitert – sondern daran, dass sich im Alltag der Menschen zu wenig verändert.

Im Zentrum steht eine einfache, aber oft unbequeme Frage:
Was tun die Menschen im Unternehmen heute konkret anders als zuvor?
Strategie wird erst dann wirksam, wenn sie in gelebte Praxis und Haltung übergeht – in tägliche Entscheidungen, in Kundeninteraktionen, in Prioritäten und in Zusammenarbeit. Ohne kulturelle Verankerung fällt jede Organisation früher oder später in alte Muster zurück – mit der Folge von Frustration, stagnierender Wettbewerbsfähigkeit und zunehmender Skepsis gegenüber strategischen Initiativen.

Führung wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor:
Es geht nicht darum, Mitarbeitende „zu motivieren“, sondern die Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen gewünschtes Verhalten konsequent gelebt, eingefordert und stabilisiert wird.

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Warum scheitern so viele Strategieprozesse – obwohl klar ist, was zu tun wäre? Die Antwort liegt selten in fehlenden Tools oder Analysen, sondern oftmals im Change Management.

Jeder tiefgehende Strategieprozess ist gleichzeitig ein Change-Prozess. Wer Strategie entwickelt, greift automatisch in Strukturen, Prozesse, Kultur und Verhaltensweisen ein – und genau dort entstehen die eigentlichen Herausforderungen.

Im Zentrum der Folge steht das ADKAR-Modell (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) von Jeff Hiatt als pragmatischer Bezugsrahmen für wirksames Change Management. Denn strategischer Wandel gelingt nicht durch rationale Argumente allein. Es braucht ein tiefes Verständnis für menschliche Reaktionen auf Veränderung – von Widerstand über Unsicherheit bis hin zu echter Akzeptanz. Die Folge zeigt zudem, warum Führungskräfte eine zentrale Rolle spielen: Sie müssen nicht nur die Richtung vorgeben, sondern vor allem die Voraussetzungen schaffen, damit Veränderung getragen wird – durch Kommunikation, Vorbildwirkung, Enablement und konsequentes Nachhalten.

Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur planen, sondern in der Organisation wirksam machen wollen – und verstehen, dass nachhaltiger Erfolg immer auch ein kultureller und menschlicher Prozess ist.

Eine Episode für Führungskräfte, die strategische Analyse in einem ersten Schritt pragmatisch, fokussiert und entscheidungsrelevant einsetzen möchten.

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Die Literatur und Praxis zum strategischen Management kennt zig Analyseinstrumente ... doch welche davon sind in der Praxis wirklich unverzichtbar?
In dieser Episode der "Essentials on Strategy" reduziere ich die Vielfalt auf einen pragmatischen Kern: meine Top-5, die in nahezu jedem Unternehmen ein solides strategisches Lagebild ermöglichen.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Führungskräfte mit überschaubarem Aufwand ein fundiertes Verständnis ihrer strategischen Ausgangslage entwickeln können – ohne in methodischer Detailverliebtheit zu versinken. Denn Analyse ist wichtig, aber sie ersetzt keine strategischen Entscheidungen.

Viel strategisch relevantes Wissen ist bereits im Unternehmen vorhanden – im Vertrieb, in der Produktion, im Marketing. Strategische Analyse bedeutet daher auch, dieses Wissen systematisch zu heben und in einen strukturierten Diskurs zu bringen.

Die Folge zeigt, wie mit einem solchen „Minimal-Setup“ ein erstes belastbares Startbild für Strategiearbeit gezeichnet werden kann. Gleichzeitig wird klar: Strategie lässt sich nicht mechanisch aus Analysen ableiten ... aber ohne saubere Diagnose fehlt jede Orientierung.

Eine Episode für Führungskräfte, die strategische Analyse in einem ersten Schritt pragmatisch, fokussiert und entscheidungsrelevant einsetzen möchten.

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Strategie und Kostenrechnung werden in vielen Unternehmen getrennt gedacht – dabei liegt gerade in ihrer Verbindung ein erheblicher Hebel für Wettbewerbsfähigkeit. Diese Folge der "Essentials on Strategy" widmet sich dem Konzept des Target Costing (Zielkostenrechnung) und zeigt, warum dieser Ansatz weit mehr ist als ein reines Controlling-Instrument.

Im Gegensatz zum klassischen Cost-Plus-Denken („Kosten plus Gewinn ergibt Preis“) kehrt Target Costing die Logik um:
Der marktgerechte Preis und die strategische Positionierung bilden den Ausgangspunkt. Von dort aus werden Zielkosten abgeleitet – als klare Obergrenze für Entwicklung, Konstruktion und Leistungsgestaltung.

Der zentrale Gedanke: Kosten dürfen dort entstehen, wo sie für Kund:innen echten Wert stiften. Wo kein relevanter Kundennutzen entsteht, müssen Kosten konsequent reduziert werden.

Aber: Target Costing ist kein "Sparprogramm", sondern ein strategisches Steuerungsinstrument. Es verbindet Wertversprechen, Zielgruppe, Preislogik und Kostenstruktur zu einer konsistenten strategischen Architektur.

Eine Folge für alle, die Strategie nicht nur formulieren, sondern über Kostenstrukturen, Wertbeiträge und Marktlogiken konsequent umsetzen möchten.

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Wie kann Strategie in einer Welt funktionieren, in der sich Rahmenbedingungen über Nacht ändern?
In dieser Folge steht ein zentrales Prinzip moderner Strategiearbeit im Mittelpunkt: Nimbleness – die Fähigkeit, Strategieprozesse und strategische Inhalte flexibel, reaktionsfähig und lernfähig zu gestalten.

Ausgehend vom ADVANCE-Ansatz aus dem Buch Strategische Roadmaps stelle ich dar, warum klassische, starre Planungslogiken in dynamischen Umwelten an Wirksamkeit verlieren – und weshalb Organisationen heute laufend ihre strategischen Annahmen überprüfen und anpassen müssen.

Dabei geht es nicht nur um Prozesse (Zyklen, Reviews, Updates), sondern vor allem um die kulturellen Voraussetzungen, die eine „nimble“ Strategiearbeit erst ermöglichen, wie etwa:

• Commitment zu gemeinsamen Zielen

• Mut zu echten strategischen Veränderungen

• Offenheit für neue Perspektiven

• Respekt gegenüber unterschiedlichen Sichtweisen

• Selbstorganisation statt Mikromanagement

• Fokus und Einfachheit statt Prozessüberladung

• Konsequentes Feedback und Disziplin

Anhand realer Transformationsbeispiele großer Unternehmen wird deutlich: Strategische Beweglichkeit entsteht nicht durch Methoden allein, sondern durch bewusste Kulturarbeit. Führung bedeutet heute, genau diese Voraussetzungen zu schaffen.

Auch Folge richtet sich an alle, die Strategie nicht als einmaliges Projekt verstehen, sondern als kontinuierlichen Lern- und Entscheidungsprozess – und die erkennen, dass ohne passende Kultur jede noch so kluge Strategie wirkungslos bleibt.

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Viele Unternehmen starten ihre Strategiearbeit mit Elan, großen Folien und viel Ambition. Doch dann kommt das Tagesgeschäft – und die Strategie wird zum „Papier-Tiger“. Warum? Weil wir oft die Disziplin der Umsetzung mit der Qualität des Plans verwechseln.

In der neuesten Folge meines Podcasts spreche ich darüber, wie man das strategische „Schwungrad“ am Laufen hält. Der Schlüssel liegt in zwei Formaten, die oft verwechselt werden:

• Der Review (Das „Was“): Ein ehrlicher Check der Fakten. Sind wir auf Kurs? Wo müssen Budgets und Ressourcen wirklich hin?

• Die Retrospektive (Das „Wie“): Der Blick auf die Zusammenarbeit. Warum stocken Prozesse? Haben wir die psychologische Sicherheit, um Fehler offen zu benennen?

Wer nur auf die KPIs starrt, übersieht die Blockaden im Team. Wer nur über Gefühle spricht, verliert die Ziele aus den Augen.

Hören Sie rein, wie Sie Strategie von einer jährlichen Sitzung in einen lebendigen Lernprozess verwandeln.

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In dieser Podcastfolge der "Essentials on Strategy " zeige ich, wie Vibe-Prompting mit KI dabei helfen kann, Kund:innen, Rollen und Entscheidungslogiken deutlich besser zu verstehen – insbesondere im B2B-Kontext zur Verbesserung des Geschäftsmodelles.

Ich erläutere, wie man der KI nicht nur Fakten, sondern auch Stimmungen, Charaktere, Kultur und Sprache mitgibt, um realistische Personas, Buying-Center-Rollen und Entscheidungsprozesse abzubilden. Genau dort entsteht ein echter Mehrwert: für die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, für die Schärfung von Wertversprechen und für überzeugendere Kommunikation im Vertrieb.

Im Kern geht es um eine Frage:

Wie können wir KI als Sparring-Partner dafür einsetzen, unser B2B-Geschäftsmodell zu verbessern, indem wir unsere B2B-Kund:innen besser verstehen.

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Informationen zur Strategiewerkstatt KI sind zu finden unter: strategie-werkstatt.at

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Lernen wird in vielen Organisationen noch immer als Zusatz oder „Nice-to-have“ betrachtet. In dieser Folge wird deutlich, warum genau diese Sichtweise gefährlich ist – und warum Lernen heute der zentrale Treibstoff für nachhaltigen Unternehmenserfolg ist.

Zu diesem Thema begrüße ich erstmals einen Gast in meinem Podcast: Dr. Ursula Liebhart, eine ausgewiesene Expertin im Bereich Corporate Learning.

Ausgehend von aktuellen Herausforderungen wie Polykrisen, Wissensexplosion, KI-Transformation und dem demografischen Wandel wird gezeigt, warum individuelle Weiterbildung allein nicht mehr ausreicht. Der eigentliche strategische Hebel liegt in der kollektiven Lernfähigkeit von Organisationen.

Diese Episode der "Essentials on Strategy ... & Learning" schlägt die Brücke zur Strategiearbeit und greift die Lernschule nach Henry Mintzberg auf: Strategie entsteht nicht mehr ausschließlich durch Planung und Top-down-Vorgaben, sondern entwickelt sich emergent aus kontinuierlichem Lernen, Dialog und Reflexion im System. Lernen wird damit zum integralen Bestandteil des Strategieprozesses – nicht begleitend, sondern gestaltend.

Anhand eines prägnanten Bildes (Landkarte versus Navigationssystem) wird deutlich, warum klassische Strategieplanung in einer dynamischen Welt an Grenzen stößt und wie lernende Organisationen in Echtzeit auf Veränderungen reagieren können.

Diese Folge ist eine Einladung zum Perspektivenwechsel:
Weg von statischen Plänen, hin zu Strategiearbeit als lernendem Prozess.

Oder anders gefragt: Ist Ihre Strategie noch eine Landkarte – oder nutzen Sie schon das Navi?

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Zu Jahresbeginn rücken sie wieder in den Fokus: strategische Retreats. Doch was sollte dort eigentlich konkret bearbeitet werden, damit echte Klarheit und wirksame Veränderung entstehen?

In dieser Folge meiner "Essentials on Strategy" stelle - passend ich zum Auftakt des Jahres 2026 - zwei zentrale Fragen vor, die aus meiner Erfahrung den Kern jedes guten Strategie-Retreats treffen:
Was passiert, wenn nichts passiert, oder: Wo führt das alles hin? Und: Wohin soll es eigentlich führen?

Ich zeige anhand eines realen Gesprächs mit einer Führungskraft, wie schnell Organisationen in Überforderung, Ideenüberfluss und operative Enge geraten können – obwohl das Geschäft gut läuft. Im Zentrum steht dabei nicht ein Mangel an Ideen, sondern hemmende Muster: im Mindset der Führung, im Geschäftsmodell, in Prozessen oder in der Unternehmenskultur.

Ich versuche zu zeigen, warum strategische Klarheit nicht durch noch mehr Initiativen entsteht, sondern durch Fokus, ehrliche Gap-Analysen und die bewusste Entscheidung, was wirklich zählt. Es geht um kleine, konsequente Schritte statt großer, folgenloser Ansagen – und darum, Führung neu zu denken, Verantwortung zu teilen und Wertschöpfung konsequent vom Kunden her zu entwickeln.

Diese Episode richtet sich an Unternehmer:innen und Führungskräfte, die Strategie nicht als Neujahrswunsch verstehen wollen, sondern als konsequenten Veränderungsprozess, der im Alltag wirksam wird.

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In vielen Organisationen sind Ziele gleichzeitig Orientierung und Belastung. Genau darum geht es in dieser Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy"

Ich spreche darüber, warum es sinnvoll ist, zwischen Formalzielen wie Gewinn oder Wachstum und Sachzielen wie Qualität, Kundenzufriedenheit oder Nachhaltigkeit zu unterscheiden – und warum Zielkonflikte dabei kein Ausnahmefall, sondern Normalität sind. Spannend wird es dort, wo unterschiedliche Zielkategorien aufeinandertreffen und Koordination zwischen Bereichen und Ebenen gefragt ist.

Ein weiterer Fokus liegt auf der Priorisierung von Zielen: Wie entscheide ich bewusst, was wirklich wichtig ist? Welche Rolle spielen Zielgewichtungen, Anspruchsniveaus oder einfache Scoring-Modelle? .... und warum ist „alles gleichzeitig“ fast immer die schlechteste Option?

Mir ist besonders wichtig, Ziele nicht als Zwang, sondern als Orientierung zu verstehen. Gute Ziele wirken im Alltag, lösen gewünschtes Verhalten aus und geben Energie, statt Druck aufzubauen.

Im Kern geht es um eine einfache Haltung: Ziele sollten Meilensteine sein – keine Mühlensteine.

Ein Hinweis: unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Dr. Ursula Liebhart) gibt es hier: strategische-roadmaps.com

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Warum ambitionierte Entwicklung oft wirksamer ist als große Visionen

Visionen gelten in der Managementlehre seit Jahrzehnten als zentrales Element erfolgreicher Unternehmensführung. Sie sollen Orientierung geben, Sinn stiften und strategische Entwicklung lenken. Gleichzeitig erleben viele Organisationen Visionen als überfordernd, abstrakt oder realitätsfern.

In dieser Folge meiner "Essentials on Strategy - Der Strategiepodcast" beleuchte ich die Rolle von "hochfliegenden" Visionen kritisch und stelle ihnen ein alternatives Konzept gegenüber: den ambitionierten Entwicklungskorridor. Anstatt einer großen, disruptiven Zukunftserzählung rückt dabei eine kontinuierliche, entwicklungsorientierte Weiterentwicklung des Unternehmens in den Mittelpunkt.

Sie erfahren

1. welche Funktionen Visionen in der Strategiearbeit tatsächlich erfüllen,

2. warum Visionen oft mehr lähmen als mobilisieren,

3. weshalb „kreative Unzufriedenheit“ und "Adaptive Tension" häufig stärkere Treiber unternehmerischer Entwicklung sind als visionäre Narrative,

4. und warum langfristiger Erfolg weniger durch Disruption als durch konsequente, qualitative Weiterentwicklung entsteht.

Die Episode zeigt, warum nachhaltige Unternehmensführung heute weniger visionäre Überhöhung und mehr strategische Substanz, Stabilität und Lernfähigkeit benötigt – und wie Unternehmen entlang klarer Entwicklungsstufen zukunftsfähig bleiben.

Das könnte heute eine kurze Folge sein: "Ja".

... ich versuche es aber natürlich genauer zu besprechen. Zum einen auf der Grundlage der Upper Echelons Theorie, in der gezeigt wird, dass Führungskräfte mit ihren Haltungen, Erfahrungen, Blickwinkeln usw. ganz wesentlich Strategien und damit Unternehmensperformance beeinflussen. Zum anderen durch ganz spezifische Themen wie:

• Vorbild sein und es in die eigene Führungsarbeit zu integrieren

• Vernetzung und Entwicklung anstoßen und ermöglichen

• Strategische, kulturelle und organisatorische Rahmenbedingungen zu gestalten

• Governancesysteme zu entwickeln

• usw.

  All das funktioniert ohne das Top-Management nicht und ist auch nicht delegierbar (zumindest auf einer oberen "Flughöhe")

Also: mein "ja" ist quasi ein "Appell" an Führungskräfte, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen.

Und natürlich gilt: KI ist momentan das Thema der Stunde - aber auch andere Themenstellungen, die Unternehmen heute in ihrer Unternehmensentwicklung prägen, sollten auf Top-Managementebene auf der Agenda stehen.

In dieser Folge der "Essentials on Strategy" beleuchten ich ein erhebliches Problem, warum viele Strategien scheitern: Unternehmen sind oft „strategische Gedankenriesen, aber Umsetzungszwerge“.

Ein Schlüssel zur Überwindung dieses "Implementierungsgrabens" liegt in der Kommunikation. Wir diskutieren, wie klare, konsistente Kommunikation und eine aktive Einbindung (Engaged) der Organisation Verständnis, Engagement und Verbindlichkeit schaffen. Erfahren Sie, warum Führungskräfte die Strategie als lebendiges Dialoginstrument vorleben müssen und welche Rolle Dialog- und Lernprozesse spielen, um Widerstände zu reduzieren und strategische Initiativen erfolgreich in die Tat umzusetzen. Denn nur wer die Strategie kennt und versteht, kann sie aktiv mitgestalten und zum Erfolg führen.

Ein Hinweis: unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.stratgische-roadmaps.com

In der aktuellen Folge der Essentials on Strategy widme ich mich dem vierten Element unseres ADVANCE-Ansatzes: A – Aligned ("Abgestimmt").

Es beschreibt eine zentrale Wahrheit moderner Strategiearbeit: Eine Strategie kann nur wirksam sein, wenn sie klar abgestimmt, konsistent und systematisch eingebettet ist.

Was bedeutet das konkret?

1. Strategien müssen stringent verbunden sein

2. Alignment ist vertikal und horizontal notwendig

3. Strategischer Fit ist unverzichtbar

4. Operative Relevanz: Kein Alignment – keine Umsetzung

... näheres in dieser Folge :)

In dieser Folge von „Essentials on Strategy“ stelle ich erstmals den neuen ADVANCE-Ansatz vor – das zentrale Konzept unseres neuen Buches „Strategische Roadmaps – Strategieumsetzung wirksam steuern“ (Schaeffer-Poeschel Verlag), das ich gemeinsam mit Ursula Liebhart verfasst habe.

https://shop.haufe.de/prod/strategische-roadmaps

Unser ADVANCE-Ansatz beschreibt sieben zentrale Anforderungen an zeitgemäße Strategieprozesse: von Ambition über Development Orientation bis hin zu Engagement.

In dieser ersten Folge widme ich mich dem ersten und vielleicht entscheidendsten Prinzip: Ambition.

Was bedeutet Ambition in der Strategiearbeit?
Ambitionierte Zielsetzungen schaffen Orientierung, Motivation und Entwicklungsdynamik – ohne Überforderung.
Sie entstehen aus einer „kreativen Unzufriedenheit“ heraus und geben Unternehmen eine klare Entwicklungsrichtung, statt bloß eine ferne Vision.

Ich spreche darüber
- warum zu niedrige Ziele strategische Trägheit erzeugen,
- weshalb zu hohe Visionen lähmen können,
- und wie Entwicklungsplateaus helfen, ambitionierte Ziele in erreichbare Etappen zu übersetzen.

Das Ergebnis: Eine Strategie als kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der inspiriert, herausfordert und Zukunft gestaltet.

In dieser neuen Folge meines Podcasts spreche ich darüber, warum eine gute Projektauftragsklärung weit mehr ist als ein formales Pflichtdokument. Es geht darum, Orientierung zu schaffen, Erwartungen abzugleichen und das gemeinsame Verständnis zu entwickeln, was wir eigentlich erreichen wollen – und wie.

Ich zeige, worauf es ankommt,
- wenn Projekte klassisch geplant werden,
- wie sich die Klärung im agilen Umfeld verändert,
- und was zu tun ist, wenn noch gar nicht klar ist, welches Vorgehen – klassisch, agil oder hybrid – das richtige ist.

Diese Episode ist für alle, die (strategisch relevante) Projekte nicht einfach starten wollen, sondern sie richtig beginnen möchten – mit Klarheit, Fokus und Committment.

Liquidität, Erfolg und Erfolgspotenziale wirken auf den ersten Blick wie getrennte Größen. In Wahrheit bilden sie das strategische Fundament einer integrierten Unternehmenssteuerung.

In meiner neuen Podcast-Folge von „Essentials on Strategy“ erläutere ich, wie diese drei Dimensionen miteinander verflochten sind – und weshalb ein Ungleichgewicht zwischen ihnen langfristig zur strategischen Erosion führen kann.: Wenn Sie heute nicht in Erfolgspotenziale investieren, gefährden Sie morgen den Erfolg – und übermorgen die Liquidität. Umgekehrt sichert eine kluge Balance zwischen diesen drei Ebenen die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

Ich zeige, weshalb viele Insolvenzen nicht durch äußere Umstände, sondern durch unterlassene Managemententscheidungen entstehen , die dieses "Schwungrad" bremsen.

In dieser Folge tauchen wir in ein spannendes Entwicklungsmodell moderner Organisations- und Bewusstseinsforschung ein: das Spiral-Dynamics-Modell. Ursprünglich von Clare Graves entwickelt und später von Don Beck und Chris Cowan erweitert, beschreibt das Modell, wie sich menschliches Denken, Handeln und Wertesysteme in acht Stufen entfalten – von archaischem Überlebensdenken bis hin zu integralen, ganzheitlichen Weltanschauungen.

Ein besonderer Fokus liegt aber auf der Weiterentwicklung dieses Ansatzes durch Oesterreich & Schröder (2019), die zeigen, wie sich Organisationsformen entlang dieser Entwicklungslogik einordnen lassen. Vom „blauen“ Regelwerk klassischer Bürokratien über die leistungsorientierte „orange“ Welt multinationaler Konzerne bis hin zu „grünen“ Community-getriebenen Netzwerken und „türkisen“ holistischen Pionierunternehmen – jede Stufe bringt eigene Denklogiken, Führungsverständnisse und Lernformen mit sich.

Im Strategieprozess gilt es, für seine Gestaltung diese Stufen zu berücksichtigen - schlichtweg zur Beantwortung der Frage "Wo hole ich die Organisation im Strategieprozess ab?"

Bevor Strategien entwickelt oder Projekte bzw. Maßnahmen definiert werden, steht am Anfang jedes Strategieprozesses eine entscheidende Frage: Welchen Scope hat unser Strategieprozess

In dieser Episode beleuchten wir:

• die vier Ebenen der Strategiearbeit – Corporate, Business, Functional und Operational

• wie sich diese Ebenen klar voneinander abgrenzen lassen

• warum auch Entscheidungen über Geschäftsmodelle, Märkte und Planungshorizonte den Scope maßgeblich prägen

• und weshalb genau dieser Scope die Dauer, Intensität und Wirksamkeit des gesamten Strategieprozesses bestimmt.

Wieder ein kleiner Teaser auf unser neues Buch: Strategische Roadmaps (gem. mit Ursula Liebhart), das dieser Tage erscheint :)

Die zweite Folge dieser kleinen Serie innerhalb meiner "Essentials on Strategy" beleuchtet die Rolle der Break-even-Analyse als wesentliches Werkzeug auch für die Strategische Planung, insbesondere relevant für produzierende Unternehmen.

Die Break-even-Analyse ist mehr als eine "einfache Rechnung", denn sie bietet wertvolle Einblicke für strategische Entscheidungen. Auch strategische Entscheidungen führen letztlich zu Zahlen und wirken sich auf die Kostenstruktur aus. Und sie ist zentral, um zu ermitteln, ob ein Unternehmen oder Produkt wirtschaftlich tragfähig ist: Passen die Mengen und Preise, ist die Kostenstruktur passend und ist alles stimmig mit der Strategie und Positionierung des Unternehmens? usw.

In dieser Episode der "Essentials on Strategy" spreche ich über ein oft unterschätztes Führungsinstrument: den Strategie-Retreat. Gerade in einer Zeit voller operativer Hektik und strategischer Unsicherheit ist es essenziell, sich regelmäßig bewusst aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen – für ehrliche Standortbestimmung, langfristiges Denken und tiefgehende Reflexion.

Ich teile Beobachtungen aus dem Sommer, Einsichten aus unserem neuen Buch Strategische Roadmaps (gemeinsam mit Ursula Liebhart geschrieben) und konkrete Fragen, mit denen sich Führungsteams auf ein Retreat vorbereiten können. Außerdem diskutiere ich, wie man Setting, Ort und Themenwahl so gestaltet, dass echte strategische Wirkung entsteht – und warum ein Retreat mehr ist als nur ein "Meeting im Grünen".

In dieser Folge zeige ich, warum Kostenrechnung weit mehr ist als "trockene Zahlen". Ich versuche darzustellen, wie Kosteninformationen zur Grundlage strategischer Entscheidungen werden – von der Deckungsbeitragsrechnung über Preisgestaltung bis hin zu Fragen der Programmplanung.

Wenn Sie als Führungskraft, Unternehmer:in oder Studierende:r besser verstehen möchten, wie Kosten und Strategie zusammenhängen können, sind Sie hier richtig. Und ich werde auch in weiteren Folgen darauf eingehen.

Was macht Unternehmen wirklich erfolgreich? Leidenschaft – aber nicht um jeden Preis und mit Nutzen für Kunden!

In der aktuellen Folge meines Podcasts gehe ich einer Frage nach, die mir bei manchen herausragenden Persönlichkeiten immer wieder begegnet – ob in der Spitzengastronomie oder im Unternehmertum:

Welche Wirkung hat echte Passion auf den Unternehmenserfolg?

Ich spreche über Köche, die mit Hingabe und Ausdauer erfolgreich wirtschaften – trotz aller Herausforderungen ihrer Branche. Und ich zeige, was wissenschaftliche Studien dazu sagen:

Die Forschung zeigt:

• Leidenschaft fördert Zielstrebigkeit und Innovationskraft.

• Investoren vertrauen leidenschaftlichen Gründer:innen eher.

• Leidenschaft prägt die Identität eines Unternehmens.

• Aber: Zu viel davon kann in Obsession und Burnout münden.

Und ich verbinde das mit einem meiner Lieblingskonzepte aus dem strategischen Management: dem „Hedgehog Concept“ von Jim Collins – also dem Unterschied zwischen Igel und Fuchs.

• Der Fuchs kennt viele Dinge, verfolgt viele Strategien – verliert sich oft im Aktionismus.

• Der Igel kennt eine große Sache – und verfolgt diese fokussiert, konsequent und mit Leidenschaft.

Erfolgreiche Unternehmen – so Collins – verbinden:

• Worin sie wirklich exzellent sind.

• Womit sie wirtschaftlich erfolgreich sein können.

• Wofür sie eine tiefe, anhaltende Leidenschaft empfinden.

Strategische Führung heißt damit also auch:

• Leidenschaft fördern.

• Aber gleichzeitig auf Wertstiftung und Relevanz achten.

• Und diese Haltung in die Kultur und Kommunikation tragen.

Denn am Ende kaufen Kund:innen nicht (nur) Produkte oder Services, sondern Identität, Werte und Begeisterung.

Im dieser Folge spreche ich über ein Thema, das oft unterschätzt wird – aber großen Einfluss auf Führung und Strategie hat: Attribution.

Attribution bedeutet: Wir suchen nach Ursachen für Erfolge und Misserfolge.
Aber: Wie wir diese Ursachen zuschreiben, beeinflusst unsere Entscheidungen – oft unbewusst.

Typische Fragen im Führungsalltag: Haben wir diesen Auftrag gewonnen, weil wir so gut sind – oder weil die Konkurrenz schwach war? War das Projekt ein Misserfolg wegen interner Fehler – oder weil der Markt „schuld“ war?

Drei Erkenntnisse aus der Folge:

Attributionsfehler kosten Lernchancen: Viele Führungskräfte schreiben Erfolge gerne sich selbst zu (interne Attribution) und Misserfolge den Umständen (externe Attribution). Das klingt gut – verhindert aber echtes Lernen.

Reflexion ist Führungskompetenz: Wer nicht regelmäßig hinterfragt, was wirklich Ursache und was nur bequemes Narrativ ist, läuft Gefahr, strategisch falsche Schlüsse zu ziehen.

Narrative prägen Kultur: Wer intern immer nur vom Glück der anderen spricht oder sich selbst für unbesiegbar erklärt, formt eine Kultur, die Innovation und Entwicklung bremst.