Explore every episode of the podcast CIMPL - Psychologie, Kommunikation und Führung - Militär trifft Zivil

Welche Eigenschaft, die du für eine Stärke hältst, kostet dich in Wahrheit deine Handlungsfähigkeit?

In Folge 23 stellen wir drei vermeintliche Tugenden auf den Prüfstand: Selbstsicherheit, Perfektion und Furchtlosigkeit. 

Ausgangspunkt ist Marius' Leitfrage: welche Eigenschaft halten wir für überschätzt?

Unsere These: Nicht die Eigenschaft täuscht, sondern unsere Bewertung. Wir belohnen, was sichtbar ist, und übersehen, was als Nicht-Ereignis auftritt.

Worüber wir sprechen:

Selbstsicherheit: notwendig für Fortschritt, soziale Interaktion und Erfolg. Im Übermaß kippt sie in Überheblichkeit, Engstirnigkeit und Arroganz. Wir streifen den Dunning-Kruger-Effekt (und ordnen ihn kritisch ein) sowie das Impostor-Syndrom als sein Gegenstück.

Perfektion: wir trennen drei Ebenen: das Streben nach hohen Standards, die Sorge (Angst vor Fehlern) und den sozialen Erwartungsdruck von außen. Daraus wird die eigentliche Führungsfrage: Können wir Perfektion überhaupt nur leisten, wenn wir keinen Zeitdruck haben? Und wenn Zeit selbst ein Führungsfaktor ist – ist die perfekte Entscheidung dann noch die richtige?

Furchtlosigkeit: für uns kein Ideal, sondern die Verdrängung einer wichtigen Emotion. Auch Soldaten dürfen und sollen Angst haben; Tapferkeit ist nicht ihre Abwesenheit, sondern ihre Überwindung. Furchtlos sein sollte man nur vor dem Irrationalen. Diesen Gedanken diskutieren wir entlang des Buchs „Offizier sein".

Was du mitnimmst: einen Blick dafür, warum in Unternehmen wie im Militär oft die falsche Eigenschaft belohnt wird – und warum die eigentliche Führungsleistung nicht in der Eigenschaft liegt, sondern in ihrer situativen Kalibrierung.

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Was tust du, wenn dir ein Mensch, für den du Verantwortung trägst, unsympathisch ist?

Antipathie im Führungsalltag ist nicht vermeidbar. Die Frage ist nur, ob man sie steuert oder ob sie einen steuert.

In Folge 22 sprechen Marius und Leon darüber, wie Führung fair bleibt, wenn persönliche Sympathien und Abneigungen unbemerkt in Entscheidungen, Beurteilungen und Kommunikation einsickern. Verantwortung meint dabei mehr als das Team im Unternehmen: auch Verein, Ehrenamt, Mannschaft und Truppe: überall dort, wo man für jemanden geradesteht, den man sich nicht ausgesucht hat.

• Worüber wir sprechen:
  der Unterschied zwischen leichter Unsympathie und echter Antipathie – und warum die Intensität das Verhalten verändert
• die ehrliche Seite: unangenehme Aufgaben landen schnell bei den Unsympathischen – und das ist selten eine reine Sachentscheidung
• der schwierigere Fall, den kaum jemand zugibt: wenn ein sympathischer Mensch sanktioniert werden müsste – und man ein Auge zudrückt
• warum die gefährlichere Verzerrung nicht von denen ausgeht, die man nicht mag, sondern von denen, die einem guttun
• Halo-Effekt, Attributionsfehler und der Similar-to-me-Effekt als typische Denkfehler bei Beurteilung und Führung
• der Unterschied zwischen Alltag und echter Drucksituation, in der Impulskontrolle deutlich schwerer wird (Beispiel: Corona-Amtshilfe)

Der Takeaway:

Sympathie ist kein Führungsinstrument, kognitive Empathie schon. Man muss niemanden mögen, um ihn fair zu führen, aber man muss die eigenen Gefühle kennen, um sie nicht unbemerkt handeln zu lassen.

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Mit Menschlichkeit zur ,,ElitePerformance" – wie geht das?

In Folge 21, unserer ersten Gesprächsfolge, sprechen wir mit Malte Boven, ehemaliger U16-Cheftrainer im Nachwuchsleistungszentrum der SpVgg Greuther Fürth, Sportlehrer und Dozent, über Leistungsdruck und Menschlichkeit im Sport. Sein Leitmotiv: „Mit Menschlichkeit zur ElitePerformance."

Wir klären:

Was ist eigentlich ElitePerformance?

Wer macht eigentlich Druck? System, Verein, Medien, Eltern oder man sich selbst?

Warum es eine zentrale Führungsaufgabe ist, in jeder Situation zu unterscheiden: Spreche ich gerade die Rolle an oder den Menschen dahinter?

Am Beispiel von Jürgen Klopps Vorstellung als neuer Bundestrainer: Wie er sachliche Kritik an seiner Arbeit ausdrücklich akzeptierte, private Grenzen aber scharf zog und damit selbst als Vorbild für das setzte, was er später von seinem Team an Haltung erwarten wird.

Maltes eigene Reflexionsfrage, mit der er Menschen zu verstehen versucht: Wer braucht was, von wem, woraus und wie?

Was wir von Kindern und Jugendlichen lernen können: Räume für Leichtigkeit und für Fehler zuzulassen, ist kein Gegensatz zu Höchstleistung. Fehler können Helfer sein.

Am Ende steht eine klare Aussage: Räume für Leichtigkeit und Fehler schließen "ElitePerformance" nicht aus. Sie sind die Voraussetzung dafür.

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Bist du derselbe Mensch, wenn niemand hinschaut?

Folge 20 ist ein Selbstversuch. Kein Modell, keine Studie im Vordergrund. Es geht nur um eine Frage, ehrlich und persönlich zwischen uns durchdiskutiert. Der Kern: Integrität ist nicht das, was du in Meetings, Beurteilungen oder vor der Truppe zeigst, sondern das, was übrig bleibt, wenn Publikum, Bewertung und Konsequenz wegfallen.

Worüber wir sprechen:

– Die Lücke zwischen öffentlichem und privatem Ich und warum genau diese Lücke über Führungsglaubwürdigkeit entscheidet.

– Warum „Charakter ist, was du tust, wenn niemand hinschaut" (John Wooden) als Führungsmaßstab zu kurz greift und Charakter sich oft dann zeigt, wenn alle hinschauen.

– Situative Ehrlichkeit: Wo passen wir uns an, wo verbiegen wir uns, und ab wann ist Anpassung keine Klugheit mehr, sondern Selbstverlust.

– Der militärische Prüfstein: Führung ohne Aufsicht, Entscheidungen ohne Zeugen, wenn nur das eigene Gewissen kontrolliert.

– Der zivile Alltag: Kleine Unehrlichkeiten, unerwähnte Fehler des Gegenübers, das ungestörte Bequeme.

Takeaway: Konsistenz zwischen dem sichtbaren und dem unbeobachteten Ich ist keine moralische Zierde, sondern die Grundlage, auf der andere dir folgen. Wer im Verborgenen ein anderer ist, führt auf Zeit.

Inspiration zur Leitfrage: John Wooden – „The true test of a man's character is what he does when no one is watching."

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Braucht Führung Menschlichkeit – oder zählen am Ende nur Ergebnisse?

Folge 19 schließt sich dem Themenblock Menschlichkeit an und überträgt ihn auf Führung.

Ausgangspunkt: die Unterscheidung zwischen persönlicher, sozialer und methodischer Kompetenz und die Frage, ob fachliche Exzellenz allein für Führungsstärke reicht.

Wir sprechen über:

Transformationale Führung (Bass & Riggio) – vier Dimensionen, von Vorbildfunktion bis individueller Förderung. Kurzerklärung und Einordnung: https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/general-management/transformationale-fuehrung/

Psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999) – warum Teams nur dann offen Fehler ansprechen und Ideen einbringen, wenn sie sich sicher fühlen, und warum das nicht mit Vertrauen zwischen zwei Personen verwechselt werden darf.

Militärische Perspektive: Warum auch Systeme mit Befehl und Gehorsam auf psychologische Sicherheit angewiesen sind und wo Auftragstaktik genau das ermöglicht.

Takeaway: Führungsstärke braucht soziale Kompetenz nicht zusätzlich zur fachlichen – sie braucht sie, weil fachliche Exzellenz ohne psychologische Sicherheit im Team wirkungslos bleibt. Das gilt zivil wie militärisch, auch dort, wo Hierarchie die Struktur vorgibt.

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Woran liegt es, dass wir eingreifen wollen und es trotzdem nicht tun? Wann verlässt uns der Mut?

In Folge 18 beginnen wir mit einem Alltagsbild: ein Hund im überhitzten Auto. Reagieren oder nicht?

Die Antwort ist rechtlich klarer als viele denken und psychologisch komplizierter. Denn sobald mehrere Menschen zuschauen, passiert etwas, das nichts mit fehlendem Mut zu tun hat.

Besprochen wird:

• §34 StGB – Rechtfertigender Notstand: Wann das Einschlagen einer Scheibe zur Rettung eines Hundes gedeckt ist – und unter welchen Bedingungen.
• §323c StGB – Unterlassene Hilfeleistung: Was das Gesetz fordert und warum die Zumutbarkeitsschwelle niedriger liegt als angenommen.
• Bystander-Effekt (Darley & Latané): Verantwortung verteilt sich in der Gruppe – niemand handelt zuerst. Ein universeller sozialpsychologischer Befund.
• Der Mythos „ich könnte verklagt werden": Wie eine Falschmeldung über eine Klage nach der Rettung eines Kindes diesen Irrglauben über Social Media verstärkt.
• Wissen als Hebel: Wer weiß, wie adäquates Eingreifen aussieht, wartet seltener auf andere.

Das Problem ist kein Mangel an Mut. Es ist Verantwortungsdiffusion – Gruppen versagen kollektiv, obwohl jedes Mitglied individuell handlungsfähig wäre. Hebel: direkte Adressierung und Handlungskompetenz. Beides gilt auf der Straße – und im Team.

Quellen & Links:

§34 StGB

§323c StGB

Bystander-Effekt

Tag der Zivilcourage (19.09.)

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In Folge 17 bauen wir auf der Grundfolge 16 auf: Dort haben wir geklärt, was Menschlichkeit in ihrer Grundform ist – ein biologischer Reflex, kein Wert, den man sich aneignet. Jetzt fragen wir: Was passiert mit diesem Reflex im digitalen Raum?

Wir sprechen über drei Mechanismen, die Social Media mit unserer Menschlichkeit macht:

→ Anonymität und Distanz: Warum Menschen online Dinge tun, die sie persönlich nie tun würden und was das mit der Hemmschwelle im Krieg gemeinsam hat.

→ Der Algorithmus als Verstärker: Warum Empörung mehr Reichweite bekommt als Nachdenklichkeit und was das mit unserem sozialen Verhalten macht.

→ Die Brücke zur psychologischen Kriegsführung: Wie Desinformation und Propaganda historisch und aktuell genutzt werden, um Feindbilder zu konstruieren und Entmenschlichung gezielt herzustellen. Zwei aktuelle Fälle aus Deutschland zeigen, wie konkret das ist:

Die Kampagne „Doppelgänger" (Auswärtiges Amt, 2024) fälschte über Jahre hinweg Webseiten deutscher Leitmedien und betrieb hunderttausende Fake-Accounts, um Stimmung gegen die Ukraine-Unterstützung zu erzeugen.
https://www.auswaertiges-amt.de/resource/blob/2660362/73bcc0184167b438173e554ba2be2636/technischer-bericht-desinformationskampagne-doppelgaenger-data.pdf

Die Kampagne „Storm-1516" (BND/BfV, Dezember 2025) nutzte Deepfakes und erfundene Zeugenaussagen, um amtierende und ehemalige Regierungsmitglieder mit schwersten Straftaten in Verbindung zu bringen – mit dem Ziel, die Bundestagswahl zu beeinflussen und Vertrauen in demokratische Institutionen zu zerstören.
https://www.bnd.bund.de/DE/Service/Public-Intelligence/_functions/20251212-attribuierung-storm-1516-sa.html

Takeaway: Social Media verändert nicht unsere Natur. Es verändert die Bedingungen, unter denen unsere Natur sich zeigen kann oder unterdrückt wird. Wer das erkennt, kann bewusster entscheiden, statt nur zu reagieren.

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Ist der Mensch im Grunde gut – oder macht Macht und Reichtum unmenschlich?

In Folge 16 wagen wir etwas Ungewöhnliches: eine etwas philosophischere Folge ohne sofortige Handlungsanweisung. Anhand von drei Dilemmata zwischen Menschlichkeit, Utopie und Dystopie fragen wir: Was sagt die Wissenschaft darüber, wie wir wirklich sind – und was Systeme, Macht und Reichtum daraus machen?

Was wir besprechen:

→ Rutger Bregman (Im Grunde gut, Rowohlt 2020) und seine These: Der Mensch ist von Natur aus kooperativ – Survival of the friendliest, nicht Survival of the fittest. Buch: https://www.rowohlt.de/buch/rutger-bregman-im-grunde-gut-9783499004162

→ Das Stanford-Prison-Experiment (Zimbardo, 1971) und Milgrams Gehorsamkeitsstudie (1961): Klassiker der Sozialpsychologie – und warum ihre Ergebnisse methodisch umstrittener sind, als jahrzehntelang behauptet wurde. Stanford: https://de.wikipedia.org/wiki/Stanford-Prison-Experiment Milgram: https://de.wikipedia.org/wiki/Milgram-Experiment

→ Paul Piffs Forschung (UC Berkeley, PNAS 2012): Wer mehr Macht und Ressourcen hat, zeigt weniger Empathie – messbar, reproduzierbar, unabhängig vom Charakter. Sind wohlhabendere Menschen automatisch unsozialer? Studie: https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1118373109

→ Zwischen diesen Schulen: Was macht ein System mit dem Menschen – und was macht der Mensch mit dem System?

Diese Folge ist bewusst als Grundlage angelegt. In den folgenden Episoden bauen wir mit konkreten Alltags-, Militär- und Business-Beispielen darauf auf.

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Welches Risiko vermeidest du gerade – und welches gehst du genau dadurch ein?

Die Leitfrage dieser Folge ist inspiriert von Karin Kuschik und ihrem Buch „50 Fragen, die das Leben leichter machen".

Entscheidungen treffen wir täglich. Aber die meisten davon treffen wir nicht bewusst – wir vermeiden, verschieben, wählen den sicheren Weg. Kahneman und Gigerenzer liefern den wissenschaftlichen Rahmen: Wann ist schnelles, intuitives Urteilen (System 1) sinnvoll – und wann braucht es analytisches Abwägen (System 2)? Was im militärischen Kontext strukturiert gelehrt wird, bleibt im zivilen Alltag oft ungelernt.

In dieser Folge: – Kahnemans System 1 und 2 sowie die Prospect Theory – und was Gigerenzers Kritik daran verändert – Kernchancen vs. Kernrisiken: Wie du lernst, was dir wirklich Priorität hat – Persönliche Geschichten aus Kindheit, Beziehungen und Berufswahl als Spiegel für eigene Entscheidungsmuster – Wesentliche Leistung als Kompass: Wer weiß, wofür er steht, entscheidet anders – Intuition als erlernbare Ressource – nicht Bauchgefühl, sondern gespeicherte Erfahrung

Wer seine eigene wesentliche Leistung kennt, braucht keine perfekte Entscheidungsmatrix. Er weiß, was zählt – und kann Risiken eingehen, weil er weiß, wohin er will. Intuition ist kein Talent. Sie ist das Ergebnis von Erfahrungen, die du dir traust zu machen.

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Weitere Quellen:

Karin Kuschik – 50 Fragen, die das Leben leichter machen https://www.ullstein.de/werke/50-fragen-die-das-leben-leichter-machen/taschenbuch/9783548073323

Daniel Kahneman – Schnelles Denken, langsames Denken (deutsch) https://www.amazon.com/Schnelles-Denken-langsames-German-ebook/dp/B008FRNURA

Kahneman & Tversky – Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk (Originalarbeit, Econometrica 1979) https://www.econometricsociety.org/publications/econometrica/1979/03/01/prospect-theory-analysis-decision-under-risk

Gerd Gigerenzer – Risk Literacy (Essay, edge.org) https://www.edge.org/response-detail/10624

Gerd Gigerenzer – Interview zu Risikokompetenz und Entscheidungsfindung (Roland Berger)https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/Psychologist-Gerd-Gigerenzer-on-risk-literacy.html

Wann dürfen wir unserem Bauchgefühl vertrauen?

"Hör auf dein Bauchgefühl" – dieser Ratschlag klingt intuitiv richtig. Aber was genau ist dieses Bauchgefühl? Und warum führt es uns manchmal sicher durch komplexe Situationen, während es uns in anderen Momenten regelrecht sabotiert?

In dieser Folge schauen Léon und Marius genauer hin.

Was ist Intuition überhaupt? Intuition ist keine Magie. Sie ist komprimierte Erfahrung. Muster, die das Gehirn gespeichert und abrufbereit gemacht hat, ohne dass wir bewusst nachdenken müssen. Das macht sie in bestimmten Kontexten extrem wertvoll. Aber sie hat eine Schwachstelle: Emotionen.

Emotionen als Verstärker und als Störsender 

Emotionen sind kein Rauschen, das wir ausblenden sollten. Sie sind Information. Das Problem entsteht, wenn negative Emotionen – Angst, Stress, Unsicherheit - unser Bauchgefühl kapern und uns ein mulmiges Gefühl einreden, das nichts mit der tatsächlichen Situation zu tun hat. Wir bremsen aus. Wir zögern. Wir vermeiden.

Wir schauen uns an, wie dieser Mechanismus funktioniert und wie Führungskräfte lernen können, den Unterschied zu erkennen.

System 1, System 2 und wie Léon die Titel verdreht hat 

Dann kommen wir zu einem Klassiker, den Léon in unserem Gespräch kurzerhand umbenannt hat: Daniel Kahnemans "Schnelles Denken, Langsames Denken" – das Buch heißt natürlich Thinking, Fast and Slow – auf Deutsch erschienen als Schnelles Denken, Langsames Denken. Kahnemans System 1 und System 2 liefern den konzeptionellen Rahmen dafür, wann intuitives Denken zuverlässig ist und wann rationale Kontrolle eingreifen muss.

Somatic Marker Theory – der Körper als Entscheidungsinstanz Abschließend beleuchten wir die Somatic Marker Theory von Antonio Damasio. Seine These: Der Körper bewertet Situationen, bevor der Verstand es tut. Körperliche Signale – Anspannung, Unwohlsein, Erleichterung – sind keine Nebengeräusche, sondern Teil des Entscheidungsprozesses. Wer das versteht, entscheidet besser.

Dein Impuls für diese Woche: 

Denk an eine Entscheidung, die du zuletzt "aus dem Bauch heraus" getroffen hast. War es komprimierte Erfahrung oder ein emotionaler Störsender? Und wie hättest du es in dem Moment unterscheiden können?

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CIMPL – Civil and Military Progress and Leadership

Was ist Narzissmus und wo treibt er Dinge voran und wo beginnt er, problematisch zu werden?

In Folge 13 nähern wir uns dem Thema differenziert:

Anhand von neun zentralen Merkmalen sprechen wir über narzisstische Ausprägungen – und stellen uns dabei auch immer wieder selbst die Frage: Wo finden wir diese Anteile bei uns?

Wir diskutieren, wie sich Narzissmus im beruflichen Kontext zeigt:

Als Antrieb für Leistung, Vision und Durchsetzungsfähigkeit – aber auch als destruktive Kraft, die Beziehungen belastet, Teams schwächt und Vertrauen zerstört.

Ein besonderer Fokus liegt auf Narzissmus in Führungspositionen.

Welche Dynamiken entstehen hier? Wann wird Selbstbewusstsein zur Gefahr?

(Quellen: Wo Narzissten Karriere machen; Viele Manager leiden unter Persönlichkeitsstörungen; Psychopathen in Führungspositionen)

Außerdem werfen wir einen ersten Blick auf Narzissmus in politischen Systemen und gesellschaftlichen Strukturen.

(Studie: When Your Ally Turns Narcissistic von Sofie Lilli Stoffel and Philipp Y. Herzberg)

Wie so oft geht es nicht um einfache Antworten, sondern um ein besseres Verständnis für ein komplexes Phänomen zwischen Stärke und Schattenseite.

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In Folge 12 gehen wir einer Frage nach, die viele beschäftigt – aber selten offen gestellt wird. Wir sprechen über den Unterschied zwischen tatsächlicher und wahrgenommener Leistung (Buchempfehlung zu dem Thema), darüber, warum Kompetenz allein oft nicht ausreicht und welche Rolle Faktoren wie Sichtbarkeit, Auftreten und Kontext spielen.

Dabei schauen wir uns unter anderem den Halo-Effekt an und diskutieren, warum einzelne Eigenschaften unsere Gesamtwahrnehmung so stark beeinflussen können. Gleichzeitig thematisieren wir das Impostor-Syndrom und die Frage, warum gerade leistungsstarke Menschen oft an sich zweifeln.

Ein weiterer Fokus liegt auf den Unterschieden zwischen zivilen Organisationen und der Bundeswehr: Welche Rolle spielen Hierarchien, Strukturen und Bewertungssysteme? Und was bedeutet das konkret für individuelle Karrierewege?

Neben der Analyse geben wir auch konkrete Impulse, wie man mit solchen Situationen umgehen kann: von mehr Selbstsicherheit über bessere Einordnung bis hin zu einem realistischeren Blick auf das eigene Umfeld.

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Was, wenn ich das Gefühl habe, besser zu sein als mein Vorgesetzter?

In Folge 11 von CIMPL stellen wir uns genau dieser Frage und gehen bewusst einen neuen Weg: Nicht ein Thema von A bis Z durchdeklinieren, sondern eine zentrale Leitfrage aus verschiedenen Perspektiven beleuchten.

Denn „besser sein“ ist schnell gedacht – aber was bedeutet das eigentlich wirklich?

Geht es um fachliche Kompetenz, Erfahrung, Entscheidungsfähigkeit oder zwischenmenschliche Stärke?

Und: Sehe nur ich das so oder gibt es objektive Anhaltspunkte?

Wir sprechen darüber,

• warum Wahrnehmung und Realität oft auseinandergehen
• welche Rolle Hierarchien und Systeme dabei spielen
• wie der Dunning-Kruger-Effekt unsere Selbsteinschätzung verzerren kann
• und was hinter dem Gefühl steckt, nicht gesehen oder nicht richtig eingeordnet zu werden

Außerdem diskutieren wir, welche konstruktiven Wege es gibt, mit genau diesem Gedanken umzugehen – ohne vorschnell in Frust, Arroganz oder innere Kündigung abzurutschen.

Diese Folge ist der Auftakt zu einer Reihe von Leitfragen, die wir in den kommenden Episoden aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten – praxisnah, ehrlich und mit Raum für eigene Reflexion.

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In dieser Folge von CIMPL widmen wir uns zwei zentralen Modellen der Kommunikationspsychologie: dem Kommunikationsquadrat und dem Werte- und Entwicklungsquadrat, aus dem Bereich der Werte und Tugenden, beides nach Friedemann Schulz von Thun.

• Warum entstehen Missverständnisse, obwohl „doch alles gesagt wurde“?
• Wie kann eine sachliche Aussage plötzlich als Angriff wahrgenommen werden?
• Und wann werden eigentlich unsere Stärken zu übertriebenen Eigenschaften, die Konflikte auslösen?

Wir schauen uns an, wie Kommunikation auf verschiedenen Ebenen wirkt – Sachinhalt, Beziehung, Selbstoffenbarung und Appell – wie unterschiedliche Persönlichkeitsausprägungen diese Ebenen verschieden wahrnehmen und welche Werte- und Tugenden bei welchem Typen ausbalanciert werden müssen.

Dabei schlagen wir die Brücke zu den DISG-Typen und welche Rolle die Emotionale Intelligenz spielt.

Eine Folge für alle, die Kommunikation nicht nur führen, sondern wirklich verstehen wollen.

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In dieser Folge von CIMPL knüpfen wir an unsere Auseinandersetzung mit dem DISG-Modell an – und gehen einen Schritt weiter.

Wir schauen uns an, wie sich die vier Persönlichkeitstypen in ihren Präferenzen, Motivatoren und Ängsten zeigen – und vor allem: wann ihre typischen Stärken zur Schwäche werden können.

• Wann kippt Dominanz in Rücksichtslosigkeit?
• Wann wird Begeisterung zu Unverbindlichkeit?
• Wann wird Harmoniebedürfnis zur Selbstaufgabe?
• Wann wird Gründlichkeit zur Blockade?

Anhand konkreter Situationen – im militärischen wie im zivilen Kontext – spielen wir unterschiedliche Ausprägungen durch und stellen eine zentrale Frage: Welche Rolle spielt Emotionale Intelligenz im Umgang mit den eigenen Mustern?

Denn Persönlichkeit zeigt sich nicht nur im Typ – sondern im Bewusstsein über das eigene Verhalten, besonders unter Druck.

Eine Folge für alle, die Persönlichkeit nicht nur einordnen, sondern verstehen und entwickeln wollen.

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In dieser Folge CIMPL steigen wir in die Welt der Persönlichkeitsmodelle ein – konkret in die bekannte Farbenlehre nach dem DISG-Modell.

Zum Einstieg führt Marius mit Léon einen kurzen Typentest durch, den ihr gedanklich direkt mitmachen könnt. Danach schauen wir uns an, woher solche Persönlichkeitsmodelle ursprünglich kommen, warum sie so populär geworden sind und wie sie in Training, Führung und Kommunikation eingesetzt werden.

Gleichzeitig bleibt es nicht bei der reinen Vorstellung: Wir werfen auch einen kritischen Blick auf die wissenschaftliche Einordnung und die Grenzen des Modells. Was kann DISG leisten – und was nicht? Wo hilft Typisierung bei Selbstreflexion und Teamverständnis, und wo beginnt problematisches Schubladendenken?

Eine Folge für alle, die sich selbst und andere besser einordnen wollen – mit Nutzen, aber auch mit notwendiger Differenzierung.

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In dieser Folge von CIMPL sprechen wir über einen der entscheidendsten Momente emotionaler Intelligenz:

den Raum zwischen Reiz und Reaktion.

Denn genau dort entsteht Selbstregulation:

die Fähigkeit, Impulse wahrzunehmen – aber nicht automatisch nach ihnen zu handeln.

Wir schauen darauf,

- was in uns passiert, wenn Stress, Ärger oder Angst hochkommen,

- warum Akzeptanz ein zentraler Schlüssel zur Gelassenheit sein kann,

- und wie wir mithilfe der Circles (Circle of Concern, Circle of Influence, Circle of Control) lernen, klarer zu unterscheiden:

Was kann ich beeinflussen – und was nicht?

Außerdem sprechen wir darüber, wie sich Impulskontrolle aktiv trainieren lässt – unter anderem anhand militärischer Beispiele, in denen Selbstregulation nicht nur hilfreich, sondern entscheidend ist.

Bewusster reagieren, statt nur impulsiv zu handeln.

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In dieser Folge von CIMPL werfen wir einen gezielten Blick auf Selbstwahrnehmung im Kontext emotionaler Intelligenz.

Warum lösen bestimmte Situationen starke emotionale und körperliche Reaktionen in uns aus? Was passiert, wenn wir uns „getriggert“ fühlen – und warum gerade dann?

Anhand konkreter Beispiele aus Verkehr, Fitnessstudio, Vertrieb, Meetings und der beruflichen Entwicklung nähern wir uns der Frage, welche Reize uns besonders treffen und weshalb.

Schritt für Schritt arbeiten wir heraus, dass hinter vielen Triggern verletzte oder bedrohte persönliche Werte und Bedrüfnisse stehen – etwa Fairness, Respekt, Kontrolle, Ordnung oder Anerkennung.

Die Folge verbindet alltagsnahe Beobachtungen mit psychologischer Einordnung und lädt dazu ein, eigene Trigger besser zu verstehen.

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In dieser Folge CIMPL geht es um Empathie – aber nicht im vereinfachten Sinne von „nett und nachgiebig sein“. Wir hinterfragen einen weit verbreiteten Denkfehler: Empathie würde automatisch zu freundlichen oder zustimmenden Reaktionen führen.

Empathie bedeutet vielmehr, Gedanken, Gefühle und Perspektiven anderer wahrzunehmen und anschließend gegebenenfalls im Rahemn der sozialen Kompetenzen angemessen darauf zu reagieren – auch wenn das klare, begrenzende oder kritische Aussagen einschließt. Empathie ist eine zentrale Fähigkeit, die Vertrauen, Zusammenarbeit und Verständigung fördern kann, aber nicht bedeutet, Konflikte zu ignorieren oder sich selbst aufzugeben.

Wir diskutieren, warum empathische Kommunikation differenziert sein muss und wie sie helfen kann, Situationen zu klären, statt nur Harmonie zu predigen.

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Die Selbstbestimmungstheorie (SDT - Self Determination Theory)

Was steckt eigentlich hinter Motivation?

Warum handeln wir manchmal aus echtem Interesse und manchmal nur aus Pflicht, Druck oder Erwartung?

Und wie wird aus äußerem Antrieb langfristig immer intrinsische Motivation?

In dieser Folge tauchen wir in die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan ein. Wir sprechen über intrinsische und extrinsische Motivation, die drei psychologischen Grundbedürfnisse (Autonomie, Kompetenz, soziale Eingebundenheit) und den Internalisierungsprozess, der erklärt, wie Motivation sich entwickeln kann.

Anhand persönlicher und militärischer Beispiele zeigen wir praxisnah, wie dieser Prozess im echten Leben aussieht. Von fehlender Motivation über äußeren Druck bis hin zu echtem innerem Antrieb.

Theorie trifft Erfahrung, reflektiert und kritisch eingeordnet.

🎄 Danke für eure Unterstützung in diesem Jahr – wir wünschen euch frohe Weihnachten und entspannte Feiertage!

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In dieser Folge führen wir das Thema Motivation konsequent weiter und schlagen die Brücke zur Disziplin.

Anhand eines persönlichen Beispiels aus Léon's Laufbahn in der Bundeswehr schauen wir, wie sich Motivation im Wechsel von Führungsverantwortung zur Stabsverwendung verändert hat – und wie sich die Motivationstheorien aus Folge 2 darauf anwenden lassen.

Im zweiten Teil bringt Marius ein Praxisbeispiel aus dem Projektmanagement ein. Auch hier prüfen wir: Was motiviert wirklich? Wo greifen die Theorien und wo stoßen sie an ihre Grenzen?

Zum Abschluss wechseln wir die Perspektive: militärische Disziplinarvorgesetzte berichten über Motivation und Disziplin heutiger Rekrutinnen und Rekruten.

Wir klären den Unterschied zwischen Motivation und Disziplin, wo die Grenze verläuft und ab wann Disziplinarmaßnahmen notwendig werden.

Eine Folge über innere Antriebe, äußere Anforderungen und die Frage, was Menschen langfristig trägt, wenn Motivation allein nicht mehr reicht.

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00:00 Intro, Wiederholung und Erfolgskontrolle

05:35 Motivation bei der Bundeswehr - persönliches Beispiel

34:40 Motivation im agilen Projektmanagement

56:26 Disziplin und Motivation bei der Bundeswehr - Grundausbildung im Jahr 2025

In dieser Folge von CIMPL sprechen wir über Motivation . Wir stellen uns die Frage: Warum stehen wir morgens wirklich auf – und warum manchmal nicht? In dieser Folge tauchen wir tief in das Thema Motivation ein. Wir starten mit einer Auswertung einiger Umfragen, sprechen über fünf der einflussreichsten Motivationstheorien und zeigen anschließend, wie diese Modelle im Alltag funktionieren können: zum Beispiel im Vertrieb (hier: Außendienst - Versicherung).

Die 5 Theorien:

Maslows Bedürfnishierarchie (Abraham Maslow, 1943) – Was treibt uns fundamental an? (Hier zum nachlesen)

Zielsetzungstheorie (Edwin Locke & Gary Latham, 1968–1990) – Warum klare Ziele wirken. (Hier zum nachlesen)

Erwartung-Wert-Theorie (Victor Vroom, 1964) – Wenn Motivation berechenbar wird. (Hier zum nachlesen)

Flow-Theorie (Mihály Csíkszentmihályi, 1975) – Motivation zwischen Angst und Langeweile. (Hier zum nachlesen)

Selbstbestimmungstheorie (Edward Deci & Richard Ryan, 1985) – Autonomie, Kompetenz, Zugehörigkeit. (Hier zum nachlesen)

Am Ende verbinden wir alles zu einer praktischen Frage:

Welche dieser Theorien lassen sich wie und wo anwenden?

Mit konkreten und persönlichen Beispielen aus ziviler und militärischer Perspektive erschließen wir uns so das Themenfeld der Motivation.

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00:00 - Intro - Einstieg, Dank, Überleitung ins Thema

11:01 - Extrinsische und Intrinsische Motivation

14:45 - Umfragen zur Motivation

20:00 - Maslowsche Bedürfnispyramide

26:20 - Erwartung-Wert-Theorie

30:07 - Selbstbestimmungstheorie

38:52 - Zielsetzungstheorie

40:19 - Flow Theorie

42:05 - Beispiel: Motivation im Außendienst Vertriebler/Kunde

1:06:15 - Zusammenfassung und Outro

Willkommen bei CIMPL – Civil-Military Progress and Leadership. Zwei Perspektiven, ein Lernprozess: Wir sprechen über Führung, Kommunikation, Psychologie und Persönlichkeitsentwicklung – aus ziviler und militärischer Sicht. Kein fertiges Lehrbuch, sondern echte Auseinandersetzung mit Themen, die uns persönlich bewegen und bei denen wir gemeinsam mit euch wachsen wollen.

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In dieser Folge von CIMPL sprechen wir über Emotionale Intelligenz nach Daniel Goleman (1995). Wir beleuchten die fünf Säulen – Selbstwahrnehmung, Selbstregulation, Motivation, Empathie und soziale Fähigkeiten und diskutieren, wie sie sich im Alltag zeigen.

Von Beispielen über den Dienst an der Waffe, über das Verkaufsgespräch, bis hin zum Fußballplatz oder dem wöchentlichen Meeting – wir ordnen ein, wo emotionale Intelligenz wirkt, fehlt oder überfordert. Mit konkreten und persönlichen Beispielen aus ziviler und militärischer Perspektive erschließen wir uns das Themenfeld der emotionalen Intelligenz.

Zur Hauptliteratur: Amazon Link

Übersicht der 5 Säulen online: Karrieremagazin

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00:00 - Intro - Was ist eigentlich "Emotionale Intelligenz“?

04:40 - 1. Säule - Selbstwahrnehmung

17:05 - 2. Säule - Selbstregulation

33:50 - 3. Säule - Motivation

43:50 - 4. Säule - Empathie

57:47 - 5. Säule - Soziale Kompetenz

1:01:06 - Zusammenfassung und Outro