ARM是一家英国芯片设计公司，成立于1990年，股东包括苹果和芯片厂商VLSI。虽然今天主要用于移动产品，ARM技术团队曾经是为台式机设计芯片的，它最早是剑桥大学的研究项目，得到英国政府的支持，直接和IBM、英特尔、AMD竞争。

除了和这些大公司竞争，ARM还开发出一款新的芯片架构设计，用于需要低能耗和高性能的产品场景，支持图像和声音多媒体呈现，特别适用轻型数字化设备。当时，苹果已经在考虑开发手持式数字设备，市场上没有合适的芯片，ARM芯片正好可以满足苹果的需要。

1990年，苹果投资300万美元，芯片生产商VLSI提供生产能力，ARM创业团队以知识产权入股，苹果占有43%股份。三方建立的是一个高风险技术市场上常见的战略联盟，有硬件厂商，有生产厂商，有上游芯片开发（类似于苹果-IBM-摩托罗拉联盟AIM）。其中，苹果是产品用户，联盟的驱动方，而ARM是最弱小的一方。这个联盟的形成对ARM起到雪中送炭的效果。它只有12人的技术团队，几乎没有客户。有了苹果的资金，ARM得以继续技术研发，在移动IT设备芯片市场上取得领先。

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导致英特尔落后的原因有很多，现任CEO基辛格在接受采访时认为英特尔错过了三次重要的市场机会。第一次是移动设备市场的机会，英特尔在2006年放弃了XScale业务部门，2016年被迫退出手机芯片生产，高通、三星和ARM由此崛起。第二次是代工市场，台积电和三星成为受益者。第三次是人工智能带来的市场机会，英特尔在2010年放弃了自己的GPGPU产品Larrabee架构，英伟达成为市值之王。本期案例讨论它和苹果之间的合作关系，大致上对应于基辛格所说的第一次和第二次机会。

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本期讨论扎克伯格形象管理和Meta公司的业绩翻转，主要内容是两个部分，一是扎克伯格在危机状态下的决策，如何理解Meta的企业韧性，一家如此大的企业为什么能够在短期内实现业绩翻转。二是扎克伯格相对有些突然的形象改变，成为科技界的一个热门话题。以前在公众的印象中，扎克伯格信奉斯多噶派简朴生活的信念，没有人会把他和时尚话题联系在一起。实际上他的形象管理历史很长，中间也有改变，但在企业危机的背景下会让人联想到他作为领导者的责任意识和自我反思。

2008年金融危机爆发，虽然问题出在金融市场，但国际社会普遍认为，危机反映出美国政府治理能力的缺陷。伊斯兰世界嘲笑西方金融市场的价值，盟国抱怨美国拖累，发展中国家则认为美国已经不再是追随的对象。

按照福山《政治秩序起源》的理论框架，金融危机表明，现代民主社会的三大支柱国家能力（市场监管缺席）、法治（华尔街逃避惩处）和问责（受害者承担损失）都出现了问题。通向繁荣富裕之路破产了，占领华尔街运动得到广泛的支持。在金融危机之后，美国不仅需要重建民众对金融市场的信心，也需要重建他们对政府能力的信心。

关于金融危机，常见的解释是美国政府采取自由放任的经济政策，未能做到对金融市场有效监管。政府失灵导致普通投资人失去保护，而华尔街在制造了金融危机之后却可以逃脱责任。相反的例子则是欧洲国家和亚洲的先进国家，它们的政府往往直接干预市场活动，保护消费者，因此金融危机的程度相对缓和。可是，这样的批评对美国政府公平吗？或者，换一个说法，哪些因素导致美国政府形成今天这样的债券市场政策？

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在上期音频中，我们介绍了Paper的产品设计。特别是从学生的角度出发，做到随时响应。不限时，不限次。本期我们将讨论在高度复杂的教育市场结构中，Paper如何做好利益相关人管理。

在教育科技行业，一个常见的情况是。创业企业提供了某项解决方案。吸引大量的风险投资。后来却发现难以实现可持续的规模化服务。有些时候，企业的确提供了颠覆性的技术创新。比如一起作业网的英语听读。解决了传统课堂上英语老师检查学生朗读作业的实际困难。因此，在上线后立刻受到英语老师的欢迎。

也有很多时候，创业企业提供的是替代性服务，比如集中式的线上授课。它可以替代部分线下授课。但在线教育提供替代服务时。往往无法获得线下教育机构和老师的支持。这是可以理解的。

本期推荐《领导力：向世界级政治家学战略》（Leadership: Six Studies in World Strategy， 2022年7月企鹅出版公司，528页），作者亨利·基辛格，今年99岁。

本书选取二战后六位世界级政治领导人，对他们在任时遇到的挑战和战略运用做了总结，包括阿登纳、戴高乐、尼克松、萨达特、李光耀和撒切尔夫人。从个人角度来说，这些政治家都已经有不少的传记，但将他们作为整体从20世纪的政治家里面分离出来，这本身就是一项有意思的话题。

六位领导人都曾经领导国家达成看似不可能的目标，他们不光塑造了国家的发展，还影响了世界格局。二战结束，德国在经济和道德上都陷入破产，阿登纳的任务是让德国重返国际社会，他的战略是谦卑。戴高乐的任务是复兴法国的地位，他的战略是意志。

尼克松时代，美国希望在减轻责任的同时争取地缘政治优势，他的战略是均衡。萨达特上任时，它的国家已经有25年处于战争状态，和平是所有人的意愿，但没有人能够找到出路，他采用超越战略实现了这一目标。

在李光耀开始执政时，新加坡似乎既没有历史，也没有未来，唯一可依赖的就是战略。李光耀打破了一切统计学预测，新加坡的成就超出了所有人的想像，他的战略是卓越。

撒切尔夫人任职首相时，英国的前景极其黯淡。对于应当选择怎样的经济变革方案，如何恢复英国人民的自信，撒切尔都有明确的主张，她的战略是坚定。

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加拿大创业公司Paper面向学校提供学生补课辅导。它的主要特点是基于学生用户习惯的产品设计，独特的市场选择和商业模式，特别是围绕利益相关人管理的市场驱动。

Paper公司2014年创立于加拿大蒙特利尔，是一家面向中小学提供课外辅导的在线教育技术平台。创始人Phil Cutler毕业于麦吉尔大学教育学院。

Cutler通过个人教学经验发现，私人补课服务在学生间的分布极不均衡。他的班级里面大约10%~20%的学生参加了私人补课，而其他学生却因为费用的原因而缺乏补课机会，尽管他们也有相同的需要。

关于教育不平等，常见的做法是增加投入，特别是人均教育投入，让弱势群体可以获得更多的教育资源。另一个创新思路则是改变教育服务提供的方式，比如Paper的使命就是利用技术服务实现私人补课的民主化。

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前两期音频中我们讨论了UiPATH成长路径和竞争战略，在流程自动化方面中，它是对企业业务流程理解最专业的软件工具，在流程优化方面，它又是部署速度最快，投资回报计算最清晰的解决方案。本期音频将讨论围绕RPA技术前景的一些争议，以及它所面临的市场挑战。

据市场调研公司IDC的数据，2021年RPA市场排名为UiPATH第一，AutomationAnywhere第二，BluePrism第三，市场份额分别为27.1%，19.4%和10.3%。[v]另一家研究机构Forrester预测，2025年RPA市场规模将达到220亿美元。作为市场领导者，UiPATH有很大的机会从中获益。在UiPATH的客户中，年销售超过10万美元的只有15%，因此潜力还很大。UiPATH披露了乐观的数据，2022财年有73%的新增收入来自既有客户，留存率达到145%。高水平的留存率代表企业用户对UiPAth产品的粘性较高，可以支持比较长期的业务增长。

投资银行KeyBanc认为，UiPATH仍然在增长的早期。UiPath的主要差异化能力表现为先使用后增长模式、多样化的渠道和自动化创新，竞争壁垒得到多项独特能力的保护。UiPath的服务有助于打破数据孤岛，在不同系统间实现数据中央化，而这是整个企业界在数字化转型过程中的一项长期需求。

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UiPath并非RPA概念的首创者，这一荣誉属于BluePrism。它是全球第一家实际意义上的RPA公司。

BluePrism成立于2001年，早期业务为企业流程自动化咨询和软件开发，后于2008年推出第一款“数字劳动力”软件Blue Prism 3.0，并在2012年首次提出RPA概念。

UiPath在RPA领域起步晚于Blue Prism四年，但目前在营收规模、产品体系、生态建设等多个维度均超越了Blue Prism。UiPATH的竞争战略大致可以从产品、用户和销售三个方面来考察。

首先来看产品。RPA的原理是一样的，UiPath与Blue Prism的产品在基本功能上面并无显著差异，但在侧重上有所不同。Blue Prism传统上偏向为用户提供无人值守（unattended）机器人，而UiPath则提供了有人值守和无人值守两种选择，并且在有人值守(attended)机器人业务中居于领先地位。

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RPA是Robotic Process Automatin的简称，也就是机器人流程自动化。虽然名为机器人，但RPA本身也是一种软件。

就像实体机器人完成预先编程的操作，RPA是在电脑上面执行与人类员工一样的操作任务，特别是模仿人类员工重复性的和规则化的工作。这些工作就是RPA名称中所说的流程，它们包括多个涉及不同软件、不同屏幕界面的任务。

所谓模仿，指的是RPA像人工一样在用户界面上执行跨应用程序的步骤。RPA可以模拟人工在电脑上的操作，读取屏幕信息，移动鼠标，打开另一个屏幕，用虚拟键盘将读取的信息输入到应用软件如Excel表格或数据库中。

RPA在屏幕上面操作时，员工可以看到软件的操作过程，就像他观察自己的操作过程一样。当然，RPA机器人只能根据预定脚本执行。

RPA的概念很早就有，人们很熟悉的Excel宏就是一种RPA。只不过Excel宏执行的任务限于一种软件，而RPA除了操作Excel，还可以操作绝大多数企业日常使用的软件。

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本期将继续讨论尼克松如何在团队中巩固政策理解和政策表达的一致性，以及戴维营会议和尼克松冲击对美国政策与国际经济秩序的影响，我们还会谈到戴维营会议参加者后来的际遇。

尼克松请Haldeman向正在用早餐的团队宣布两项决定，一项是关闭美元黄金窗口，另一项是定于周日晚间发布讲话。

这天上午，三个专业小组开始紧张工作。他们要考虑政策宣布之后可能需要采取的措施，要考虑政策对未来几年货币和经济的影响。整个气氛是很好的，为了协调政策，小组间时常自由交流，所有人都为自己能够参与改变美国和世界命运的重大决策而激动。

午餐时，后来担任总统经济顾问委员会主席的Herbert Stein甚至模仿圣经十诫的口气写了一篇游戏之作，宣讲新政策。

下午2:40到6:15，尼克松继续与团队开会。每个小组在会上报告上午的研究成果，讨论政策发布会细节。之后他再次召集了部门首长会议，没有幕僚参加，会上他正式宣布决定关闭美元黄金兑换窗口。

晚饭时，尼克松照例没有和团队在一起。但他打电话给助理Ehrlichman，问他与会者的情绪如何。Ehrlichman回答说整个团队情绪高涨。

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美国经济状况正在快速恶化，1970年贸易顺差27亿美元，到了1971年居然变成逆差6亿美元。这是自1893年以来，美国第一次出现贸易逆差。

7月15日，美国政府宣布基辛格秘密访问中国的消息，世界为之震动。尼克松却发现，美国民众尽管普遍赞成与中国改善关系，但他们更加关心的仍然是就业和通货膨胀。

康纳利对尼克松表示，政府需要采取行动，不能拖到明年大选。

8月2日，尼克松召集康纳利、舒尔茨和总统办公厅主任Haldeman开会讨论经济政策议程。康纳利向尼克松提交了财政部的最后方案，他主张采取一揽子解决方案。

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1971年，美国政府突然宣布关闭美元黄金兑付窗口，引发国际金融市场重大改变，史称尼克松冲击。我们的案例不涉及国际金融市场的理论分析，而是就政府重大经济决策形成过程作出描述。其中的重点是尼克松在领导一支高度技术化的精英团队时，如何建立目标和原则，引导团队内部过程，如何处理意见分歧并做出一致性的决策。

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2011年债务上限谈判，奥巴马吃了大亏，在最后关头做出退让，不得不全面接受共和党的要求，遭遇政治生涯中的一次重大挫折。当然，对他来说，避免违约，减少连任前景的不确定性，这样的牺牲是值得的。奥巴马的谈判对手众议院议长约翰·博纳对这次谈判也曾经抱有很高的期望，2021年出版的博纳自传《在国会的日子》里面提到，他在国会工作期间最大的遗憾是Grand Bargain失败。奥巴马和博纳追求两党共识的冒险可能受到美国建国初期解决政府债务问题谈判的启发，这是美国公共财政史上最自豪的一次谈判。

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要有光是一家地产中介公司，它的主要业务是为短期贫困群体提供住房服务，帮助他们减轻财务负担，恢复向上的社会流动能力。

我们将讨论要有光的价值主张，它如何建立起一个支援性的社会网络，说服业主同意将房屋交给要有光经营，如何动员利益相关人群体等。

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关于新农人创业的话题，介绍不同的模式选择与各自遇到的问题。分享收获倡导CSA，采用会员制。CSA属于小规模经营，通常不进入商品流通市场。各地都有农夫市集，能够提供少量销售补充服务。目前全国范围内CSA大约只有两三百家，挑战在于影响力很难提高。消费者拒绝与农业生产进行风险共担，也使得CSA的原始模式无法落地。

维吉达尼的电商模式试图引导新疆本地农业进入东部发达地区的市场。然而一旦进入大规模流通渠道，生产供给就成为瓶颈。古法种植或农户生产方式无法支持现代供应链的响应要求。而在电商渠道中建立起品牌壁垒也是非常困难的。

另一项困难是风险控制，合作社是一个解决方案，但国际主流的合作社模式在国内很难落地。现代农业需要土地银行、农业信贷和合作社多层次结构来支持，才能提高效率，形成稳定的产出。

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Chesky认为，疫情对人们未来的旅行方式造成了不可逆转的影响。他总结出未来旅行的三大改变：商务旅行减少，休闲旅行增加，热门目的地旅游减少，人们更关注有意义的旅行体验。[i]

国际旅行的确消失了，但是公司普遍采用远程工作的政策救了Airbnb。人们不再被拘束在办公室，他们不想冒险乘坐飞机，但又有更换环境的需要，近距离旅行和长时间停留成为市场机会。

这一趋势带来的另一项结果是减少了中心城市房源订单，增加了过去较少房客的地区如郊区或小镇的房源需要。这种机会是酒店行业难以竞争的，因为它们的模式是集中在机场交通便捷的城市地区，更适合召开全国性的团队会议。

Airbnb的特点是供给灵活，房源与需求之间存在动态平衡。某一地区的需求增加，价格上涨，房源也会增加。Airbnb能够对郊区或小镇房源的需求做出反应，反映出Airbnb平台模式的韧性。

新的工作方式带来分布式房源需求，有助于缓解Airbnb与城市政府和酒店行业之间的紧张关系。因为如果需求像过去一样集中在中心城市或热门景点，Airbnb房源的增加会影响当地的房屋租金和酒店收入。

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Chesky向其他遭遇过危机的公司学习，特别是苹果。1997年，苹果采用事业部组织结构，乔布斯回归公司后决定关闭绝大部分事业部，采用职能型结构。在急需削减成本和公司整合的时刻，Chesky决定仿效乔布斯，放弃事业部制，采用职能型组织结构。

职能型的好处是聚焦，所有人可以集中精力于同一个问题。所有人都知道公司当前面临的主要问题，也知道优先事项。在危机时期，职能型结构反而使得会议减少，决策速度加快，这和人们对职能型组织的一般印象看法并不一致。

Chesky认为，Airbnb需要传递出一致的服务体验，这是它核心能力。重要的不只是各项服务本身做得好不好，还需要考虑服务间的协同。事业部组织结构对实现这一目标可能并不是最合适的选择。

采用职能型组织结构之后，Airbnb的决策进入集权模式。Chesky终止了交通和Airbnb娱乐项目，减少了在酒店和奢侈旅行上的投资。所有的资源专注于核心业务，关注调动顾客的情绪。鼓励房客下单。

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一家旅游行业的创业企业，正在筹备上市。疫情突然袭来，企业收入断崖式下降。这就是2020年3月时Airbnb面临的困境。

两年时间过去，Airbnb业绩全面恢复，甚至大幅超越2019年的水平，增长速度领先于酒店行业。本案例将介绍Airbnb如何面对百年一遇的环境冲击，如何在不利的条件下实现战略变革和组织变革，以及它对未来旅行生活市场的预测和组织准备。

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2016年，Oatly进入美国市场。美国当时已经有植物基奶，如杏仁奶和豆浆等，并且市场增长速度远高于牛奶，但燕麦奶还是市场空白。此外，尽管消费者对植物基奶有一定的需求，但这类产品属于边缘市场，市场份额低于10%。Oatly面临着比较大的困难，首先要让消费者接受燕麦奶这种新型植物奶，还要在消费市场上建立一个理想的品牌形象。将在进入美国市场之前，Oatly已经确立了生活方式的品牌定位，他们需要考虑的是如何让美国消费者了解和接受品牌的这一定位。

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Oatly早期是以无麸质和适用乳糖不耐受顾客为主要卖点，吸引过敏体质、不喜欢或不能饮用牛奶的顾客。公司运营了很长一段时间，但在瑞典之外，没有什么人听说过Oatly。

2012年，一家猎头介绍现任CEO  Toni Petersson加入公司。Toni Petersson 是一名连续创业者，之前创立过音乐俱乐部和餐厅。他当时打算退出商业经营，专心从事气候改进工作。

Oatly公司董事会没有选择食品行业专家候选人，而是选择了没有行业经验的Petersson。他们希望这名行业外人士能够为公司带来新的愿景。Petersson则从Oatly身上看到了气候改进的机会。他说，这项产品99%的人没有听说过，但它和99%的人有关系。[i]

公众正在变得对气候问题越来越关注，Oatly所代表的气候友好型生产方式与公众环境意识之间产生了共鸣。据Oatly后来在美国上市时的申请文件，与牛奶生产相比，燕麦奶温室气体排放减少80%，土地占用减少79%，能源消耗减少60%。

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Klarna从支付应用发展到超级App，为它带来了超出支付市场的增长潜力，市值从2017年的25亿美元增长到2021年的460亿美元。

在Klarna的历史上，2017年是一个关键的年份。这一年，Klarna获得了银行执照，可以吸收公众存款，获得低成本的资金。可是，接下来的变化却表明，它已经越来越不像是一家金融机构了。

在这之前，Klarna的主要精力用于说服商户加入BNPL计划。现在，它将更多的精力用来向消费者进行沟通。Klarna发布了一款App，既可以用来支付，也可以用来购物。它还将公司LOGO从之前代表金融行业的蓝色改为鼓励情感消费的粉色。

App上线标志着Klarna从支付业务转向超级App模式。2019年，Klarna  App在美国上线。人们吃惊地发现，Klarna App已经变成了一家电商平台，为电商商户提供营销服务。2021年，Klarna宣布将App正式升级为大卖场。现在，App上面已经拥有25万家商户。

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在Klarna早期，人们主要将它看作一种第三方支付工具，类似于Paypal，没有人想到它会与信用卡竞争。这主要是因为分期付款和延迟付款都不是新的业务形式，不可能与高度成熟的信用卡业务相抗衡。但许多行业专家没有注意到，Klarna从一开始就选择了传统分期付款不同的业务设计。

传统分期付款属于小额贷款，发放前需要经过信用审核。和信用卡一样，分期付款业务依赖金融系统信用审核基础设施，其代表性工具是信用报告和信用分数。信用分数越高，审批越容易，利息越低。Klarna不收取利息，信用分数相对不重要。

2015年，Klarna进入美国市场时曾经遇到很大的困难，因为光是分期付款并不足以吸引顾客。用CMO David Sandstrom的话来说，我们是市场上第58家提供这项服务的企业。他们发现，美国消费者对信用卡非常不满意，但没有信用卡又无法获得消费贷款。因此，Klarna将营销重点转向将BNPL与信用卡服务进行对比。延迟支付和四期支付法让这样的顾客可以像信用卡用户一样获得消费贷款，而又不需要承担消费贷款的成本。Klarna不向顾客收取利息，消费贷款的成本完全由商户承担，减轻了顾客对未来债务积累的担心。

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Klarna采用极简主义支付服务，能够将购买和付款行为完全分离。千百年来，人们已经习惯了在消费时购买和支付应当同时完成的业务流程。信用卡发明后，支付行为（或贷款行为）仍然需要在现场完成，只是归还行为可以发生在账单日之后。

相对于获得产品信息、挑选产品和购买产品，付款是一个打扰，也是一个消极的体验。Klarna为顾客提供的付款服务将购买和付款分离，让顾客在购买时不受干扰，提升了顾客的购买体验。

在Klarna之前，零售行业已经认识到购买和付款是两个体验价值不同的环节。为了避免付款流程对顾客购买意愿和购买行为影响，金融机构和零售商合作，尽可能减少付款时的压力和流程，信用卡的出现代表着这一努力的最高成就。与信用卡服务相比，Klarna也许提供了更加彻底的解决方案。购买就是购买，不要让支付干扰。

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哈佛谈判术主要有四项原则：第一项原则称为人事分离原则，意思是将个人和问题区分开来。第二项原则称为利益原则，只专注于双方最重要的事项，而不是谈判者自己想要的东西。第三项原则称为选择项原则，针对双方最重要事项，寻求创造性的解决方案。第四项原则称为事实原则，决策要基于事实而是不是情感和立场。

2011年5月16日，美国债务总额触及上限。共和党控制的国会不同意放宽上限，除非政府同意削减开支。债务上限危机反映金融危机后美国政府为了刺激经济而导致债务负担急剧上升，奥巴马政府同意对削减政府开支进行讨论，但强调只有提高税收都能减少财政赤字，压缩美国总体债务。

5月31日，奥巴马促使国会无条件放宽上限，然而相关议案没有通过。奥巴马无法突破僵局，只能接受谈判。双方早期谈判最大的争议是奥巴马政府坚持增加征税，而共和党方面坚决反对。共和党方面的态度给人的印象是奥巴马政府让步不够，因此他们也不能让步。

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2005年，Klarna的三位创始人（SebastianSiemiatkowski, Niklas Adalberth 和Victor Jacobsson）参加了斯德哥尔摩经济学院的创业大赛。这个比赛在世界上并不出名，但在瑞典级别很高，到场的有瑞典国王、H&M公司CEO等。Klarna团队的参赛项目是电商支付创业，他们计划向电商商户提供收款保证，同时向消费者提供先买后付的服务。比赛中，Klarna的方案并不被评委看好，排名倒数第一。这样的结果并不意外，创始人没有银行工作经验，对金融行业完全不懂，也不是软件开发人员。除了一个概念，他们似乎缺乏未来企业成功需要的所有要素。

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"管理者的资治通鉴"向听友介绍案例创作的一些背景资料，包括没有纳入案例正文的故事，案例材料的选取、组织，案例结构设计和重要线索的发现过程，以及作者的一些评论。案例选取有心血来潮的可能，案例呈现却是反复思考的结果。

本期“管理者的资治通鉴”向大家介绍闪送和盒马鲜生两个案例的写作背景与思考，在闪送案例中，讨论了保持差异化的难度。在盒马鲜生案例中，则更多介绍了盒马决策背后的组织行为现象。两个案例都收入《价值创造与商业模式》。

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高速增长，加上高调的传播，让Flexport积累了一些敌意的评论。2019年，航运调查机构Ocean Audit Inc.发布报告，认为Flexport披露的承运集装箱数字是夸大的。Flexport当然做了辩解，但这条信息还是传播开来。一位行业人士评论说，“看过这家公司创始人的一些自述，感觉他对贸易并不太懂，太过想当然，国际贸易可不是一般的做做生意，政治属性很强，航运的复杂性也绝非一般的陆运或者快递行业可比，所谓让人人都能轻松地进行国际贸易，客气点说，这句话太天真”。

Flexport在规模经济方面的优势还没有得到确认。未来Flexport收入增长速度能否超过人员增长，关键是平台能否像Peterson所期望的那样，发挥数据处理和数据交换的价值，通过杠杆撬动业务流量高速增长。

2021年12月21日，媒体报道说日本麦当劳薯条原料供应发生困难，东京的麦当劳连锁店停止出售大份薯条。日本麦当劳土豆供应来自加拿大，由于温哥华地区发生水灾，土豆无法及时运往日本。12月28日，媒体又报道了一条新闻，说有三架波音747满载土豆即将飞往日本，争取在新年前夜让日本消费者吃上更多的薯条。消息的来源是哪里呢？是Peterson的一条推特。土豆是低价值产品，三架飞机并不能改变缺货的问题。但薯条不同，提到麦当劳薯条，往往会唤起强烈的情感联想。Flexport动用波音747飞机为日本人民送去土豆，扮演了侠义的角色。《财富》杂志、彭博社和《商业内幕》纷纷报道这条消息，里面都会提到Flexport。

数字化货运代理与电商的紧密协作拥有特别的想像空间。电商物流与传统零售物流在地理和空间上的服务需要完全不同。电商需要将货物放在更加靠近用户的地方，而不是放在巨大的远离顾客的分销中心。新的需求导致物流复杂性极大地增加，仓库数量剧增，自然带来数据处理和数据交换服务需求上升。这是Flexport能够扩展的市场空间，而原有的货代要进入这一市场会比较困难。

值得关注的是，电商对数据的需求与传统进出口企业不同，电商很可能需要收集大规模数据。过去这些数据对商户没有用，既是因为缺乏收集能力，也是因为缺乏处理能力，货主不需要这些详细的数据。但电商的核心能力恰恰是数据处理，因此在电商服务中，数据变成更有价值的资源。传统货代在收集和处理数据以及实时作业方面缺乏能力，Flexport一定会利用这项优势。这也是行业变革中的典型场景，价值链构成发生改变，过去被视为边缘无用的数据资源获得了新的价值，成为一项新的价值主张。

随着Flexport联接更多本地货运代理、承运人、卡车服务和电商履约，新客户上线后往往会发现自己的供应商已经在Flexport平台上提供服务。当然，竞争威胁会迫使其他类似的“物流作为服务”平台（如Project44，Fourkites,E2open等）也像Flexport一样追求网络效应。从行业总体来看，其结果会加快货运代理行业从零散走向整合，实现规模经济。

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作为货运代理行业的硅谷解决方案，Flexport的首要任务是找出实现规模经济的路径。它的办法是从可视化出发，逐渐提高客户对货运过程的参与。提升客户价值，就是提升行业价值。

在同行的网站上，一级导航条通常是运输方式、行业解决方案或定制服务项目。Flexport网站上会将开发者门户列为一级导航条，位置仅次于产品、用户案例。开发者导航条的下一级标题则包括公共API文件，API教程，EDI文件，供外部开发者使用。提供协议层服务，吸引外部软件开人员，这是Flexport差异化商业模式在网站呈现上的一个自然表现。

货运代理行业以大量非结构化数据而知名，Fllexport平台的一项贡献是对这些数据做出标记，建立结构。通过积累大量的经过标记的数据，未来Flexport将有机会向第三方软件开发人员提供底层数据。

Peterson说，最终的目标是像Shopify那样，让众多应用开发人员能够接入提供服务。每家公司可以直接利用Flexport数据分析全球物流资产、趋势和供求，而不再需要从头收集。

船运是一个万亿级别的市场。我们的目标是推动船运公司、货运代理和海关经纪业务的标准化，最终目标是一个统一的客户体验。让平台接入SAP或Oracle，可以是API，也可以是网页，这将降低企业项目整合的风险，全部由客户自己完成，减少顾问公司的费用。[v]

应当说，当前Flexport距离Peterson所说的目标还相当遥远，Flexport的主要业务收入仍然来自货运代理。尽管软件服务收入占比很低，但软件收入的增长值得特别关注。在Flexport的货运代理收入中，80%左右要支付给承运方等供应商，而软件服务的收入则全部是自己的。

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货运代理业务需要专业人员，需要积累商务关系，Flexport并不具备优势。Peterson从改进货代客户数据处理能力和体验入手展开竞争。例如，货代行业主要依靠电子邮件来沟通，人们称为“货运电子邮件转发”。表面上看是电子化信息传递，实际上还是大量的人工操作。

人工操作不仅带来效率低下，还会导致责任推诿。比如当货主问货运为什么延期，货代大多会将货物延期的责任归结到海关及安检等部门身上。“清关没完成”“货物还在海关”等是常见的答案，货主虽然有所怀疑，但没有办法求证，导致货主与货代间信任度降低。

Flexport的方案很简单，现有的货代沟通管理模式是流线型，从发货到收货之间可能有十几家不同的组织参与。大量文件和数据需要在这些组织间流动，其中有通知，有报告和批准，异常情况谈判以及索赔等。如果能够重新组织信息的流动，让多数信息能够在平台上形成一个统一的可视化界面，所有参与各方能够相互看到，不再需要查询大量电子邮件，自然有助于提升效率，减少沟通错误造成的损失。

Flexport首席技术官James Chen说，“我们的想法是让整个贸易端到端的流程都在同一个平台上进行，其中的数据可以很自然地从一个环节流动到下一个环节，并且可以得到很好的追踪。如果使用我们的订单管理系统，在货运环节中，你可以追踪到货物SKU级别，报关文件等都可以自动通过系统生成。”[iii]什么样的企业会特别关注SKU级别的数据呢？相信有很多，电商很可能是其中对这项服务最敏感的客户。

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本期讨论的企业案例是Flexport，一家数字化货运代理公司。货运代理，简称货代，是国际贸易中的核心业务环节。传统上，货代是一项人力高度密集的业务活动，自动化程度不高。我们将讨论Flexport如何对货代业务进行数字化改造，它所遇到的全局性挑战，以及货代行业数字化的市场机会。

2021年2月，NBC晚间新闻主持人Lester Holt在采访时问美国总统拜登，去年7月时您说通货膨胀将是暂时的，很多美国人想知道，您是如何定义暂时这个词的？

经济学家普遍认为，2021年美国之所以出现40年来最严重的通货膨胀，其原因是供给不足。

上游生产商没能提供足够多的产品，下游的消费者只好竞价购买，价格越来越高。自从2000年中国加入WTO之后，供给问题造成通货膨胀还是第一次。一般来说，只要中国企业能够生产的产品，都会出现产能过剩的现象。

多年来，中国产能过剩是压低全球物价水平的决定性因素，大家也都习惯了。疫情期间，当全球生产都遇到困难时，中国仍然保持着订单开放。2021年，中国出口增长幅度超过21%。

2021年10月22日，Flexport创始人Ryan Peterson发布了一条推特，介绍了他在美国洛杉矶长滩港所见到的情景。Flexport从事货运代理业务，货代和进出口客户是港口拥堵的直接受害者。为了掌握第一手资料，他和商业伙伴租了一条船到港口实地考察。

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Grammarly是一间自力创业公司，成立之后就有收入，能够维持公司经营。直到2017年才进行第一轮融资，金额1.1亿美元，领投公司就是CEO Brad Hoover之前供职的通用催化基金。

2019年第二轮融资，金额9000万美元，估值10亿美元。第三轮融资是2022年，金额2亿美元，估值130亿美元。

这是一个相当高的估值水平，与它相近的公司，比如著名的语言学习应用多邻国的市值大约65亿美元。从用户数量来看，Grammarly日活用户3000万，多邻国大约只有它的1/3到1/4。多邻国提供30种语言学习的选择，而Grammarly只有英语一种语言的写作检查。

当然，两者用户的使用动机是不一样的。多邻国用户需要克服很大的困难自主学习，而Grammarly的用户则只要被动接受写作检查。

Grammarly令人感到惊异的不只是估值本身，而是估值的变动。在短短两年时间里，它的估值从10亿美元增加到130亿美元。从用户数量来看，日活跃用户从2019年的2000万增加到3000万，这和估值的大幅度增长并不一致。

在此期间Grammarly大幅度增加了广告投入。Youtube上面几乎总是能够看到它的广告，很多用户抱怨它的广告和汉堡王一样无处不在。用Google搜索Grammarly，返回的结果往往是如何才能取消Youtube上面的Grammarly广告。

在如此高密度的广告支持下，日活跃用户数量增长并不特别令人印象深刻。一般来说，工具软件用户转化率不大可能发生奇迹般的提高。那么，Grammarly企业估值的大幅度提升究竟是什么原因？我们可以从它商业模式的演变来找到一些线索。

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2009年，美国学者DanielKies对当时的主流语法检查软件进行了测试，在大学生常见的20个语法错误中，软件只能检查出6~7个。他认为，从上世纪90年代以来，软件语法检查质量几乎原地踏步。

在PC时代，语法检查创业企业失败大致有四个原因。第一，语法检查质量缺乏改进，外部软件并不比Word自带的拼写功能质量更好，用户没有使用动机。第二，语法修改建议往往列出一大片需要修改的地方，对用户的打扰比较多，而提供的价值却不足以让用户容忍这种打扰，第三是软件更新速度慢，第四是缺乏个性化服务。

2010年左右，市场环境发生了改变，云计算和人工智能的进步为语法检查软件带来了新的机会。现在，语法检查已经有可能做到比Word更好。

对Grammarly语法检查效果的争议从未停止过。2017年，英文语法博客论坛grammarist.com发布过一份对Grammarly的评估，他们报告说，在他们选用的文章里面有43处错误，Grammarly发现了31处，正确率大约72%。

Grammarly没有正面回应语法改错的批评，也没有花力气组织经验研究。它的做法是避开语法准确性争议，提出消费者切身相关的价值主张。比如在撰写面试简历、销售信函等场景下，用户如何提高写作质量。这些日常写作的结果对用户非常重要，Grammarly提供的服务让用户感觉到价值感。

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在准备这个案例时，主播曾经向一部分听众咨询意见，得到的反馈主要有两项。第一项反馈是说，“原来Grammarly是乌克兰的”。一款英语写作修改软件，它的开发者不是以英语为母语的人，的确有些奇怪。从这一反馈中可以看到，Grammarly已经有不少用户，其中很大一部分是在上学期间用到的。写作英语论文的学生是Grammarly的主要用户群体之一，也有一些用户在工作中会用到Grammarly。

第二项反馈是对Grammarly的吐槽，比如给出的修改建议没有用，很多是错误的。这部分反馈的比例不算高，但语气比较强烈。从反馈来看，Grammarly是一款已经得到比较多使用的软件，使用场景也比较丰富。另一方面，对于它的用途和在写作时的帮助，用户间存在着不同的看法。对于面向消费市场的产品，批评和流行往往并不矛盾，本案例将讨论Grammarly如何从一款小众市场软件成长为大众市场应用，它的独特能力和商业模式。

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戴尔大胆决策，以670亿美元收购EMC。在银湖资本帮助下，使用跟踪股票方案和复杂的分层贷款，筹集到500亿美元低成本的收购资金。收购EMC之后，戴尔科技成为云服务市场和边缘计算市场的重要企业，重回行业主流。

21世纪初，戴尔公司进入了所有商学院的课堂。阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在长江商学院任教时曾经多次为学生讲解戴尔公司的案例。2009年，戴尔在中国召开全球董事会，邀请马云到现场与他们进行交流。当时曾鸣教授已经加入阿里巴巴，他也参加了。据他回忆说，戴尔高管对马云的讲话基本不能理解，说明戴尔公司高管已经失去了对未来最重要和最核心变化的把握，走向英雄末路。戴尔已经知道PC产业必然会走下坡路，也愿意向阿里巴巴学习，但其固有的硬件厂商传统思维使得戴尔无法融入新一代互联网的浪潮。曾鸣教授的观察准确地刻画出当时戴尔的困境，而美国投资人要到2012年才开始认真考虑抛弃戴尔，迫使他采取冒险的私有化收购。

市场研究公司Wikibon首席分析师Dave Vellante长期跟踪戴尔科技的表现，他认为，戴尔面临的最大挑战是营造创新社区，不是一般意义上的技术创新，而是如何培养围绕戴尔产品的创新开发。尽管公司每年投资数十亿美元用于研发，看上去数目并不少。但整个IT产业创新的发动机已经从公司研发转向软件开发社区。谁能够让全世界的软件开发人员主动基于自己的产品开发新服务，谁才是未来研发和创新竞争的领导者。由于历史原因，戴尔在软件研发社区中缺乏影响力，如果没有开发人员为它设计新的软件应用，那么光靠公司自己，创新的前景并不确定。收购EMC之后，戴尔已经引起了公司CIO们的关注，现在，它需要解决的问题是如何引起开发人员的关注，比如向开发人员提供更多的开源工具，在边缘计算、多云和多云管理方面开发新的应用，以提高硬件产品的价值。

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无论是企业还是个人职场，环境恶化的速度通常比想象的更快。黄柳霜1939年开局似乎还不错，《唐人街之王》拿到高片酬，和奥森·威尔斯合演广播剧，澳大利亚巡演也还可以。然后，之后，市场突然安静下来了，再也没有片约了。只有一些创业公司找上门来，但他们的热情超出能力。1949年，她总算找到了一个角色，在黑色电影《冲撞》（Impact）中饰演男主角的女仆，戏份非常少，但在剧情中承担着比较重要的作用，这成为她后来参与电影的一种模式。从1939年到1949年，她只参演了三部电影，其中1942年的两部是政治宣传片，而前一个十年她的电影数量是18部。

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上世纪80年代曾经有一大批PC企业，戴尔是其中最成功的一家，第一间商学院都将戴尔的供应链管理案例列入课堂教学。用今天的话来说，戴尔还是市场上第一家DTC电商。

PC市场成熟后，戴尔的业务走向衰退，和其他几家PC企业一样，变成了互联网时代的局外人。本案例讨论了创始人戴尔如何领导公司发起战略变革，从PC生产转型企业服务。

2011年到2012年底，短短一年多时间戴尔在PC市场的份额从12.5%下降到10%，戴尔早已经失去了第一名的位置，变成了第四。投资人有理由怀疑，戴尔所强调的企业服务只是他对消费市场失去信心的表现。

企业市场并不好做，惠普、IBM也是这个市场上竞争，戴尔并不具备独特的能力，前景不大乐观。投资人的想法不无道理，戴尔担任CEO之后，先后花了130亿美元用于收购，就是因为戴尔本身技术积累薄弱，要想在企业服务市场上竞争已经等不及内部研发。

收购是捷径，但收购也是冒险。大笔收购改变了戴尔的业务结构，却没有为戴尔建立起令人信服的竞争优势。有些收购明显是得不偿失，比如39亿美元收购罗斯·佩罗的EDS公司，结果表现不佳。

作为上市公司，忍受外界的批评是CEO的义务。2012年，戴尔股票价格比戴尔回归CEO职位时已经下降了一半，市值从高峰时的1000亿美元减少到200亿美元。2012年底，S&P 500股票指数在成分股中剔除了戴尔公司。

当股东开始公开讨论戴尔是否应当离职时，他职业生涯中的至暗时刻到来了，毕竟这是他亲手从无到有创建的公司，这样的结果让他无法接受。另一方面，戴尔也许实在厌倦了不断辩解，不断受到嘲笑的处境。他希望有一个解脱的方案，但又不打算放弃公司的控制权。

就在他为此困扰的时候，一家私募基金找上门来。银湖资本是专门投资技术类企业的私募基金，它的投资对象包括AMD、Twitter、Airbnb、Flixbus、蚂蚁金服等。2012年7月，银湖资本联席CEO埃贡·德班（Egon Durban）要求与戴尔见面。

在他们的会谈中，德班提出了将戴尔公司私有化的设想。这个想法戴尔早已经有过，只是他没有财务模型，而银湖资本有。并且，银湖资本所设计的方案完全基于公开的财务信息。戴尔掌握着许多银湖资本所不知道的内情，他发现银湖资本对企业现状的判断相当准确，这了增加了双方的信任。

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极兔的增长令四通一达陷入尴尬，没有阿里巴巴的业务，极兔也可以活下来，并且达到日单量2000万元的资格线。在获得了平等竞争的资格之后，极兔的战略地位发生了极大的改变。

极兔起网时，有媒体认为它已经错过了中国快递业发展的最佳时机，不可能后来居上。这样的分析在当时可以称为共识，因为没有人意识到，在所谓的下沉市场中存在着巨大的交易量没有得到释放。

极兔的经验表明，在一个高速增长市场中，仓储与设备、信息化、物流能力（如车辆）和网点密度，都不再是难以克服的壁垒。

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2018年，四通一达之间发生价格战。查阅金华市的统计公报数据，可以看到价格战的影响。2017年，金华市快递业务量增长51%，收入增长32%，两者间关系比较均衡。到了2018年，快递业务量增长43%，收入增长只有3%。业务量增长接近50%，收入几乎没有增长，这是价格战的结果。

经历价格战之后，这些快递公司很可能没有办法留下足够多的资金用于准备下一次价格战的消耗。对于极兔来说，这是发起突然袭击的好机会。

2019年，极兔收购龙邦快递，以借壳的方式解决了经营资质问题。原计划2020年1月起网，受疫情影响，起网时间推迟到3月。在宣布起网的公开信中，李杰称，要在2021年冲击快递行业日均2000万单的“盈利生死线”，并在3年内做到中国快递前三名。

2018年快递行业价格战产生了两项重要结果。第一，经过价格战的试探和缓解，通达系进入了心理麻痹状态。他们认为，短期内不大可能再有全面价格战。

同时，它们对行业壁垒也非常有信心。因为菜鸟网络具有封闭性，外人无法加入。而它们相信，没有阿里巴巴的支持，电商快递是站不住脚的。何况，行业外的竞争对手无论在资源和管理能力上都不可能与它们相比。

第二，价格战探测出市场价格的底部。假定不考虑盈利要求，只要将市场价格快速下探到每单1元，就足以刺激电商商户放弃四通一达前来使用，用户转移成本很低。当然，如果想要夺取一定的市场份额，还必须有充足的资源储备，在这个价位附近能够支撑一段时间。李杰曾经表示，起网后准备亏损两年，代表着极兔对储备的规划。

将这两项发现结合起来，就形成了极兔指导价格战的竞争战略。它知道夺取市场份额必须将定价维持在怎样的水平，而只要动作迅速，完全可能对通达系构成突然袭击。在价格战中，当价位下限确定之后，成功的关键要素就变成了速度。必须在短时间内建立起足够的产能，充分利用价格袭击带来的短暂优势。

为了实现日单量2000万的目标，除了降价之外，极兔还需要有本领快速形成产能。为此，极兔接连打出了三张王牌，OPPO系、补贴和蹭网。

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很多人是通过拼多多知道极兔速递的，其中有相当一部分还是因为极兔服务不大令人满意而注意到这个品牌，比如人们经常抱怨极兔速递送货速度慢。

快递出现在日常生活中不过一代人的时间，但它的进步实在太快了。隔日到已经成为行业标准，偶尔出现一家比较慢的快递，自然会引起人们的关注，极兔因此受到来自全产业链的抱怨。不过对于极兔速递，慢并不只是服务能力问题，还与它选择的竞争战略有关。

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Twilio用服务消费者的方式服务开发人员，以便捷易用的API作为价值主张。它们不是像亚马逊、Google和微软这样的大型企业，拥有垄断性的产品和服务，而是主要依赖API优先服务获取收入。与Twilio模式相同的企业形成了一种新的产业生态，称为API经济。

劳森认为，理论上讲，企业在未来完全有可能不必自己写代码就能开发出一款新软件。企业的能力变成如何选择专业化的微服务软件，这就是所谓的一人独角兽公司。只有一名开发人员，市值达到10亿美元。

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劳森选择的创业方向是为APP开发企业提供通信服务。电信公司对用户市场的新变化和新需求缺乏认识，而软件开发人员通常不熟悉通信解决方案。电信公司的盲区在于，他们认为已经向市场提供了充分的产品和服务，却没有意识到自己的服务方式实际上压制了市场需求。

Twillio的另一项关键设计是以研发人员为服务对象，提供低成本、快捷的工具，能够迅速实现APP通信功能。这项设计的另一个优点是起点费用极低，研发人员可以直接使用，无需申请预算，绕过了传统的、由公司高管审批采购决策的机制。这也意味着采购权力实际上从高管转移到了一线研发人员手中，Twillio由此掌握了销售上的主动权，甚至在相当长的时间里不需要专职销售人员。

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Twillio是一家以API服务为特色的云通信平台。很多人从未听说过Twilio的名字，但它的客户中间有很多知名品牌，像WhatsApp，Uber，Airbnb，Netflix，Reddit，eBay，埃森哲等。

Twilio平台上有很多对外开放的API接口，其他软件企业通过API将Twilio的服务整合到自己的APP里面，就可以实现通信功能，如语音、短信、电子邮件等。

API是预先定义好的软件接口，用于支持软件与其他软件进行沟通。如果你的APP想要使用Twilio的通信功能，首先要做的是让Twilio能够理解你的指令。Twilio向用户提供API服务，用途就是将用户APP的指令变成Twilio通信软件可以理解和执行的指令。

程序员很可能并不知道Twilio如何实现通信功能，但所有的用户都会用到Twilio的API。由于API是Twilio与用户的接触点，并且Twilio的API以简易方便为特长，人们也将它称为API优先的企业。

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Brandy Melville巧妙借用马里布女孩所代表的形象联系自身的时尚性。作为由学生营造和为学生营造的品牌，它吸引了审美趣味相同的广大学生群体。它所采用的单一尺码战略人为制造了身份的稀缺性，引发狂热。单一尺码不仅是营销战略，还和经营中的各个环节，从设计、生产、物流到店面管理之间形成了有效的统一，体现出品牌经营中商业选择的逻辑性。

面对媒体的舆论的批评，Brandy Melville一方面做出一定的改变，同时又坚持其核心价值主张。对于家长的不安，则用低调朴素的装饰和安·兰德和传统基金会等所代表的自由主义思想进行安抚。

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Brandy Melville是美国中学生最喜爱的女装品牌。它的营销选择是社交媒体，不做任何广告，也没有明星代言，是美国版网红经济的代表。Brandy Melville的另一个特点是只有一个尺码，并且是小码，属于瘦身时尚，引发过争议。本案例分为两个部分，Brandy Melville的社交媒体战略和单一尺码的市场定位。我们在案例讨论中关注Brandy Melville所做的诸多高风险决策，以及这些决策或选择与品牌定位之间的一致性。

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2020年，沃尔玛终于推出了会员服务，年费98美元，低于亚马逊的120美元。全面对抗亚马逊已经不大现实，但在服务设计上，沃尔玛仍然有机会找出一些独特性来保护自己的市场。比如退货的便捷，这和门店自取是一体两面。未来门店会变成取货中心吗？如何避免用户在到店之后还要登录亚马逊购买？

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音频开头的对话来自黄柳霜在英国拍摄电影《红字的研究》，1933年上映。

黄柳霜1936年1月26日离开旧金山，11月28日返回，离开好莱坞的时间达到10个月，一个比较完整的间隔年。在这段时间里，她没有演戏，没有表演他人的生活，而是沉浸在自己的学习和生活里面。这时，《大地》已经完成拍摄。黄柳霜的间隔年为市场带来新的话题，崇尚的力量的好莱坞并不在意她的态度。派拉蒙和她签约拍摄三部电影，还把她借给华纳兄弟拍摄了一部电影。黄柳霜的收入达到了一生中的最高点，《唐人街之王》中片酬达到9790美元。

中国之行提升了黄柳霜对文化、身份和艺术的思考，回到美国之后，黄柳霜的民族自豪感出现了大爆发，对于自己的职业方向有了新的看法，作为从事创意工作的人士，需要不断地寻求新的方向，黄柳霜的中国之行是米高梅促成的，客观上却起到了迫使她做出职业反思的效果。

1937年秋天，派拉蒙公司拍摄《上海的女儿》，黄柳霜担任女一号。这是一个为父复仇的故事，黄柳霜扮演的画廊老板意外卷入罪案调查，变身为侦探。黄柳霜对这个角色非常满意，她告诉媒体，《上海的女儿》对中国做了正面描述，里面有了令人同情的角色。在黄柳霜的职业经历中，《上海的女儿》也有独特性。影片结尾时，男主角安必立向她饰演的女主角求婚。她不光可以在电影中不死，甚至还可以有快乐的结局，这是有史以来的第一部。

派拉蒙合同中要求她塑造美国化的角色，黄柳霜提出不同意见，认为她的角色不应当只限于满足美国观众，还应当吸引其他国家的观众。派拉蒙公司接受了她的看法，还将这场争论公开发表在电影宣传册上，显示出对黄柳霜全球化眼光的赞同和欣赏。这也是第二个间隔年给黄柳霜带来的收益。

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沃尔玛的电商战略称为全渠道，针对亚马逊相对单一的线上渠道，沃尔玛希望能够利用线下门店形成差异化的价值主张，让顾客留在沃尔玛的生态系统中。全渠道在实施中需要克服的一项重大障碍是让线上线下库存和采购管理实现一体化。

基于顾客行为的洞察，沃尔玛设计了创新的门店履约方式。通过突出顾客对订单的控制感，来攻击亚马逊缺乏线下门店体验的弱点。门店履约发掘出以往零售服务，特别是电商未能满足的顾客需求，是沃尔玛全渠道战略最精彩的部分。在生鲜业务方面，门店履约可以加快送货速度，对抗亚马逊的物流服务。

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小米、字节跳动、阿里巴巴今年都进行了组织结构调整，总的倾向是从彻底扁平化创新回归比较传统的事业部结构。这些改变尝试了组织变革的边界，确认了传统组织结构的效能。对于案例作者，更让人感兴趣的是一些例外情形。比如盒马鲜生在阿里体系中如何摆放，从多次调整中观察它的不适应和解决方案。苹果公司采用最传统的职能结构，而没有采用事业部制，为什么没有影响它的创新能力？

以人物为中心的案例在写作中有非常大的挑战。好的人物案例通常不是选择的结果，而是因为人物本身经历或环境所具备的独特性，本期讨论郎平和李荣融两个人物案例的写作背景。

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沃尔玛的大卖场模式与电商业务很难协同，眼看落后于亚马逊的距离越来越远，沃尔玛不得不挺而走险。2016年，沃尔玛出资33亿美元收购了一家名为Jet.com的电商和它的整支管理团队。