Like a Boss – Détails, épisodes et analyse

A Beep Saúde é a maior empresa de saúde domiciliar do Brasil.

Criada em 2016, já recebeu aporte de grandes investidores – um deles liderado pelo fundo de impacto social de Mark Zuckerberg, fundador do Facebook.

Vander Corteze, fundador e CEO da Beep Saúde, compartilha a história da healthtech e o segredo para manter um NPS de 95. Além de contar sobre sua experiência no empreendedorismo e mais detalhes da dinâmica de Venture Capital.

Confira insights imperdíveis sobre cultura, investimento e inovação!

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• Youtube
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Saúde domiciliar, NPS e investimento com Vander Corteze da Beep Saúde apareceu primeiro em Like a Boss.

A Sankhya é uma startup com mais de 30 anos que oferece sistema de gestão para empresas.

Com diversas aquisições feitas nos últimos anos, o movimento de compras pela Sankhya alimenta a ambição da empresa de chegar ao R$ 1 bilhão em faturamento em 2025.

Felipe Calixto, cofundador e CEO da Sankhya, compartilha mais sobre a trajetória do negócio e sua visão sobre o futuro da gestão de empresas.

Saiba mais sobre tecnologia e IA aplicada à negócios, transformação digital e cultura de inovação.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• Youtube
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Gestão corporativa, tecnologia e cultura com Felipe Calixto da Sankhya apareceu primeiro em Like a Boss.

Nossa convidada da vez é a Manoela Mitchell, co-fundadora e CEO da Pipo Saúde.

A “Pipo” é uma empresa fundada em 2019, com o propósito de organizar os dados de planos médicos no Brasil. A startup, mudou bastante desde sua fundação e é uma das healthtechs mais importantes do novo cenário de inovação na área médica e de saúde no país.

A empresa evoluiu muito rápido desde sua fundação e se transformou numa corretora de saúde que ajuda times de RH e C-Levels de todos os ramos a tomarem melhores decisões, baseadas em tecnologia, experiência e dados.

Manoela, que antes era investidora, lidera um time de mais de 200 pessoas e conta nesse podcast, a trajetória da Pipo Saúde até aqui.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas (em vídeo e áudio):

• Spotify
• Youtube
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Tecnologia, experiência e dados com Manoela Mitchell da Pipo Saúde apareceu primeiro em Like a Boss.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Eric Santos é co-fundador e CEO da Resultados Digitais.

Fundou a empresa em 2010, depois de criar uma empresa de soluções de mobile marketing, a Praesto. Em 7 anos, a “RD”, como é carinhosamente chamada, se tornou a maior referência de marketing digital da América Latina. Com um processo de produção de conteúdo fenomenal e uma máquina de vendas invejável, a empresa ultrapassou 10.000 clientes recentemente. Essa foi a estratégia inclusive, que afastou do país, concorrentes internacionais gigantes.

“Antes de lançar um produto, a gente tinha 10.000 leads para trabalhar“  – Eric Santos

Empreendedor Endeavor, Eric (e a RD) estão ajudando milhares de empresas a entender e produzir marketing digital no Brasil e no mundo, através de uma plataforma SaaS de automação de marketing. A empresa de Florianópolis (SC) começou a internacionalização no ano passado e já acumula cerca de 300 clientes fora do país, 80 milhões de investimentos e 600 colaboradores.

Ouça a mente por trás da revolução do inbound marketing brasileiro.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Eric, como nasce a Resultados Digitais? Você estava tentando resolver qual problema? Era um problema seu?

A origem da Resultados Digitais, ou RD como a gente carinhosamente chama. Veio, na verdade, da minha empresa anterior. Eu sou empreendedor na área de tecnologia há quase 15 anos, e a empresa anterior era na área de mobil e nós vendíamos projetos de aplicativos e sites mobil para diferentes marcas, através das agências.

Era um processo que, na época, exigia criação de autoridade e educação desse mercado. Era uma época anterior ao lançamento do iPhone, então pouca gente sabia o que era possível do celular fazer, do ponto de vista de engajamento. A única saída que a gente teve no momento foi educar o mercado, e fazer isso via marketing digital. Mas era difícil fazer isso dentro de casa, porque a gente tinha uma infinidade de ferramentas que eram totalmente diferentes do que aquilo que a gente encontra hoje. E eu tinha que dedicar recursos preciosos do time de desenvolvimento para fazer integração das ferramentas.

Foi então que eu comecei a sentir a dor de ter uma plataforma integrada de marketing digital. Nós então decidimos começar a RD para resolver esse problema, entregar uma plataforma integrada, intuitiva e poderosa de marketing digital, especialmente para médias e pequenas empresas.

Quem fundou a RD com você? Eram seus amigos, estudaram com você? Como foi o momento inicial da empresa?

Eric Santos Resultados Digitais: tanto os fundadores, quanto os primeiros funcionários, a gente tem a felicidade de ter pessoas que trabalharam juntos por muito tempo. Eu trouxe dois funcionários da minha empresa anterior, o Pedro e o André, e pouco tempo depois consegui trazer o Guilherme e o Bruno, que já tinham trabalhado comigo em outras iniciativas. Então a gente considera os cinco como co-fundadores, e foi uma característica parecida dos primeiros funcionários da RD. 

Muita gente fala RD ao invés de Resultados Digitais. Eu queria voltar para o momento em que você lança a plataforma, ao invés de falar o que você oferece hoje — que é uma gama muito grande de serviços —, o que você oferecia no primeiro e segundo ano de vida da Resultados Digitais? O que era a plataforma e o que ela ajudava no marketing digital de uma empresa.

Eric Santos Resultados Digitais: É uma pergunta bem importante, porque dentro da proposição de valor que a gente tinha, que era entregar uma plataforma completa e integrada, tecnicamente falando, isso não é fácil de fazer e demora para ter uma versão minimamente apresentável de um software como esse.

Então, a gente tomou uma decisão super importante na época, que foi fazer um processo em que eu vendia, ia na rua e vendia efetivamente o que software algum dia ia fazer. Mas eu fazia na mão para o cliente o que o software não entregava ainda, no começo não tinha uma linha de código entregável. 

Isso para nós foi muito importante, porque demorou basicamente 18 meses para a gente lançar o software a partir do começo da empresa. O que foi super fundamental, não só provar a demanda mas também para calibrar a dor específica deles. 

A primeira ação que a gente fez, como empresa, foi colocar um post, em um blog, no ar e começar a ensinar marketing digital. Ensinar as coisas que a gente já sabia. E isso também foi super importante, não só ajudou a criar uma metodologia para os clientes usarem depois, mas também foi o esboço da criação da máquina de aquisição de clientes, que hoje é uma parte fundamental da empresa.

Quando nós lançamos o produto, em agosto de 2012, já tinha um pouco mais de 10 mil leads na base, que foi naturalmente o público inicial. 

Quem foi seu primeiro cliente?

Eric Santos Resultados Digitais: foram quase três clientes ao mesmo tempo. Mas um deles,  que inclusive tenho muito carinho e é cliente e parceiro nosso até hoje, foi a SAOP, empresa de apresentações corporativas. 

Imagino também que a RD, nesses anos de aprendizado, viu muita coisa que nasceu bem e que nasceu mal com uma estratégia digital. Para uma empresa que não tem estratégia digital, o que você aconselha como primeiro passo?

Acho que tem uma série de coisas que, com o tempo e com milhares de clientes, a gente começou a ver padrões do que funciona melhor, até criamos uma metodologia em cima disso, a máquina de crescimento, que é um passo a passo. 

Na nossa experiência, o que a gente tem visto e que funciona melhor para quem não tem nada, é começar a criar uma mecânica de geração de leads. Isso, na maioria das vezes, envolve fazer conteúdos educativos que sejam ricos, e promovê-los em diferentes redes. Esse é o processo onde eu começo a criar uma certa recorrência desses leads, que é o embrião de tudo que a gente faz depois de marketing digital. 

Mas, eu acho que a coisa mais importante de tudo é empresário e cliente entenderem  que esse projeto não é do dia para noite. É um projeto que precisa de persistência e melhoria contínua e eu falo isso de uma forma muito consistente nas palestras. Porque para fazer Marketing Digital do jeito certo, criando ativo de longo prazo, você precisa ter uma perspectiva e um trabalho com foco no longo prazo. Então, não necessariamente gastar R$10.000,00 no adwords é a melhor forma de começar.

E, se for olhar na maioria dos mercados, a maioria das pessoas que são potenciais clientes, não estão prontas para comprar o produto ou serviço naquele momento. E quando você tenta otimizar a conversão de um tráfego que eventualmente já  existe no seu site, o máximo que você está fazendo é tentar extrair um suco, um pouco maior, daquela parcela pequena do mercado total que já está pronta para comprar.

A grande vantagem estratégica do marketing digital, especialmente esse baseado em conteúdo e educação, é você ampliar o seu mercado total endereçável e entender que esse processo leva tempo.

O pessoal pergunta porque a gente faz isso, trabalha com podcast, que dá um trabalho muito grande, ainda mais para conversar com pessoas como você que tem a agenda cheia. Mas é uma forma de trabalhar com lead a longo prazo, ir maturando as pessoas, fazer elas conhecerem nosso trabalho. Faz sentido esse foco a longo prazo, são raras as empresas que tem resultado imediato.

Eric Santos Resultados Digitais: eu vou roubar um conto do Davi, o primeiro convidado de vocês: se fosse fácil seria ruim. É bom que tenha uma certa barreira.

A Resultados Digitais conseguiu consolidar um nome e essa plataforma no mercado brasileiro. Eu queria entender como vocês conseguiram isso, já que as outras plataformas são grandes e significativas nos EUA e em outros países. Qual foi a estratégia que vocês utilizaram e o que você acha que foi realmente imprescindível para ganhar o mercado da forma que vocês ganharam?

É um misto de não subestimar e não superestimar a concorrência. No caso de não subestimar é entender que, de fato, o pessoal tem “bala na agulha”, sabe fazer, tem acesso a talentos e capitais diferenciados. Então, se você não presta atenção e não consegue fazer uma solução que seja competitiva, e não estou falando só de produto, mas de toda a experiência que entrega para o cliente, vai comer poeira em algum momento.

Por outro lado, tem uma série de questões e especificidades, seja no mercado local — que no nosso caso foi o Brasil —, ou até em nichos específicos. Pela lei dos números grandes essas empresas demoram muito para prestar atenção em nichos subentendidos, porque eles estão experimentando um crescimento em altíssimas taxas no mercado local ou segmento top deles.

Então eu acredito que tem uma janela de oportunidade e o conjunto de necessidades que você pode navegar ali por um bom tempo. No nosso caso eram questões associadas a maturidade menor do cliente no mercado brasileiro, a expectativa de nível diferente no serviço, expectativa de proximidade, preço. E a gente foi educando o mercado também.

Então eu diria que é um misto dessas duas coisas: não subestimar, porque de fato pode vir e pisar em cima, mas também entender que também existem flancos de ataque que você pode estabelecer uma relação competitiva.

Entrando em seu dia a dia como fundador, qual foi um momento ruim? Uma decisão que você tomou e que não foi tão boa e que hoje você faria diferente?

Eu não gosto tanto dessa pergunta, porque às vezes a gente não tem uma formação adequada para avaliar uma decisão. Então hoje, olhando em retrospectiva, é mais fácil. E eu falo isso para não não trazer uma pressão demasiada no empreendedor, porque inevitavelmente ele vai errar. E eu acho que o erro faz parte.

Mas tem uma série de decisões, menores ou maiores, que eu tomei ao longo da trajetória foram erradas, e continuo tomando decisões erradas. Talvez, duas coisas que eu faria diferente se eu tivesse começando de novo: uma é realmente atacar e resolver customer success desde o início; e a segunda é trabalhar mais proativamente no desenvolvimento de lideranças dentro da empresa.

Mas, dito isso, é como falei. Eu acho que o erro faz parte, acho que tem que olhar para trás e aprender e não errar duas vezes na mesma coisa, que é o essencial.

E qual é o tamanho da Resultados Digitais hoje? Em clientes, colaboradores e até países? O que você pode falar?

Hoje temos pouco mais de 10 mil clientes, 600 funcionários, 1.600 parceiros e, em número de países, são poucas dezenas. A gente tem América Latina, como foco de expansão agora, já deve estar batendo 300 clientes internacionais.

Uma curiosidade que a gente tem como founder, vocês são os maiores cases de fundraising de startups recentes no país. Isso foi planejado desde a fundação da empresa ou foi acontecendo conforme o negócio foi virando?

Eu acho que, o que foi planejado desde o início, é super importante ter essa conversa de maneira franca. Primeiro: é importante e fundamental levantar grana? Essa é uma pergunta. E o que significa levantar grana em cada estágio?

No nosso caso, a gente entendia que a gente não ia conseguir ser competitivo e para nós era pré-requisito investir agressivamente em produtos, em crescimento. Eu acho que tem que ter uma validação de expectativas. Colocar todo mundo na mesa em cada rodada.

Porque, basicamente, a partir do momento que você levantou capital institucional só tem uma trajetória possível: você tem que crescer rápido e mirando algum tipo de  evento mais a frente. E a cada rodada que você pega, tem que ter essa conversa, por que não dá pra ficar com um pé em cada canoa. Porque a cada rodada você diminui o potencial de empresas que podem fazer uma saída e aumenta o risco.

É uma coisa muito pessoal, em relação aos founders e investidores, e muito relacionado ao time do mercado. 

Outra questão que eu pensaria muito, e eu tenho falado bastante para empresas que depois eu acabo dando uma mentoria para empreendedores que eu conheço, é calibrar muito bem o que é esperado hoje de cada rodada para as empresas que são líderes de mercado, especialmente lá fora. 

Eu queria saber um pouco sobre seu background, o que você fazia antes. Não só da Resultados Digitais como da sua outra empresa, da onde você vem?

Eric santos Resultados Digitais: Eu sou Engenheiro de Controle e Automação, pela Universidade Federal de Santa Catarina, e ao longo da universidade eu trabalho em dois mundos bastante diferentes que depois eles acabaram se unindo. Um é o mundo de tec, startup, então cheguei a trabalhar em empresas de tecnologia aqui em Florianópolis, mas eu trabalhei muito tempo com a fundação Serte. 

E, do outro lado eu trabalhei muito em organizações estudantis, em particular uma que eu gastei mais tempo e me envolvi bastante, foi a AISEC. Eu acabei aprendendo bastante coisa na raça e a duras penas, de liderança e de gestão. Na época tinha que gerenciar uma organização de, mais ou menos, 60 pessoas e que nenhum deles eram remunerados, pelo contrário pagavam para trabalhar. 

Eu trouxe várias coisas de aprendizado daquelas experiências como líder para as outras iniciativas. Eu fiz alguns intercâmbios e, quando voltei do último eu decidi começar a empresa de marketing que eu comentei no início. 

E, como fundador e CEO hoje, como você define seu papel atual na RD?

Eric santos Resultados Digitais: Ele vai mudando muito com o tempo. Provavelmente o que eu vou falar para vocês hoje vai estar depreciado já é em poucos meses. Mas, eu tento seguir, especialmente agora, eu tento seguir muito aquela orientação que o Fred Wilson falou. 

E eu adicionaria mais uma que o CEO deve basicamente se preocupar: estratégia, onde que o negócio está indo e não só definir, mas comunicar e garantir a consistência dessa comunicação ao longo do tempo; garantir que tem as pessoas certas nos lugares certos; garantir que eu tenho dinheiro no banco para executar esse sonhos; e, gestão, execução, porque no final do dia você pode ter estratégia, comunicação e dinheiro, mas se não tiver uma gestão, a coisa não vai.

E você consegue encaixar essa distribuição em uma agenda? Isso é, você tem uma ordem, ou cada dia tem uma agenda completamente diferente? Como funciona a rotina?

Eric santos Resultados Digitais: Eu acho que a única forma de conseguir fazer isso, é com agenda, com disciplina forte relacionada à agenda. Eu tento fazer isso, tento porque vira e mexe escorrega, acho que é normal. 

Mas, o que que eu tento fazer: eu tento separar tempos específicos para isso ao longo dos dias e ao longo da semana. Eu tenho uma rotina de reuniões, que geralmente estão pré-agendadas, algumas reuniões fixas e outras de gestão.

E o que você, como fundador e CEO de uma empresa que cresce muito, está procurando quando a gente fala de pessoas? O que é um funcionário da RD e o que você procura quando alguém vai liderar uma equipe?

De uma forma mais ampla, para nós da RD é super importante ter uma aderência forte à cultura da empresa, que é uma coisa explícita e hoje, a gente usa como critérios específicos de seleção, de avaliação de desempenho de pessoas aqui dentro. E temos uma pegada de apostar em talentos, mesmo se a escolha for entre uma pessoa com experiência e outra com talento, a gente escolhe o talento. Investimos em formar essa pessoa, do ponto de vista técnico. 

Sobre liderança, em específico, acho que tem maturado também diferentes papéis de liderança, ao longo da hierarquia da empresa. Você tem uma expectativa diferente para cada cargo de liderança. Mas, em geral, o que é esperado de um líder é desenvolver seu time, bater metas e manter um alinhamento com a estratégia da empresa como um todo.

Mas, para mim, líder é desenvolver pessoas e bater metas, alinhado à cultura e à estratégia da empresa.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Eric Santos, CEO da Resultados Digitais. A máquina de vendas mais eficiente do país. apareceu primeiro em Like a Boss.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Diego Gomes é “o nome” do marketing de conteúdo no país.

Co-fundou a Rock Content em 2013. De lá para cá, a startup realizou um trabalho de educação e produção de conteúdo, através de uma plataforma SaaS de gerenciamento e contratação de freelancers, que já impacta milhares de empresas no país. E com isso, “a Rock” se transformou no maior case de marketing de conteúdo do país. Antes de ser responsável pelo marketing da empresa, Diego foi o líder de vendas da empresa.

“TRABALHAR EM STARTUP, ONDE TUDO MUDA O TEMPO TODO, O CARA PRECISA SER UMA “ESPONJA”. SE O CARA NÃO APRENDE RÁPIDO E NÃO GOSTA DE ESTUDAR, ELE NÃO VAI DAR MUITO CERTO” – Diego Gomes

Além disso, Diego é fundador do app 12 minutos, fenômeno de vendas dos últimos meses, idealizador do Saasholic (ponto de encontro do mercado SaaS no país), investidor anjo de startups (Construct, Meetime, Light e Gocache) e um dos mantenedores do Dealbook, plataforma de informação de investimento em startups brasileiras.

Growth Hacker, workhaolic e estudioso do mercado SaaS, Diego é uma das “pratas” do empreendedorismo no país. É respeitado por investidores, empreendedores e empresas.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Diego, tenta explicar para gente o que é marketing de conteúdo e o que a Rock Content faz.

A Rock Content é uma empresa de marketing de conteúdo. O marketing de conteúdo parte da premissa de que o consumidor, para começar a se relacionar com a marca, com a empresa, busca aprender mais sobre ela. Ele busca consumir conteúdo, estudar um pouco sobre aquilo que ele está comprando.

Eu, por exemplo, já comprei um curso na Caelum, conheci vocês através de podcast e afins, sou leitor assíduo do blog da Vindi, sobre pagamentos recorrentes. 

E a ideia é essa. A ideia do marketing de conteúdo é que você vai pesquisar e se informar. E as empresas têm a chance de influenciar na sua decisão de compra muito antes. Basicamente criando conteúdo, publicando, tendo um controle ativo da sua marca no digital, e não apenas comprando banners e investindo em AdWords.

A Rock Content acredita muito em marketing de conteúdo. Nós começamos como um blog. Ao contrário da maioria das startups, que passam um tempo desenvolvendo software para lançar, a gente começou a vender o nosso produto sem software. Criamos um blog, chamado Marketing de Conteúdo.com e lá a gente escrevia sobre esse jeito de fazer marketing que a gente acredita.

A Rock Content, como empresa, tem três negócios independentes. E são três unidades principais. A primeira é a nossa plataforma de Marketing de Conteúdo – um software que permite que você organize seus fluxos de criação de conteúdo, delegue tarefas de conteúdo para seu time e interaja com seu time no processo de aprovar, reprovar, publicar, planejar e analisar os resultados do seu conteúdo.

O segundo produto que a gente tem é um marketplace de freelancer. Hoje a gente tem nesse marketplace mais de 10.000 escritores freelancers e criadores de conteúdo, até de outras especialidades também que produzem conteúdo para os nossos clientes. 

E, por fim, a gente tem alguns serviços de consultoria onde a gente ajuda as empresas com estratégias de marketing de conteúdo, aconselhamento, monitoramento de métricas.

Como começou essa história de conteúdo? Conta um pouco sobre vocês, se foi uma ideia sua que chamou outros fundadores ou vice-versa.

Conheci meus sócios bem antes da gente empreender. O Vitor Peçanha fez faculdade comigo na UFMG, e o Edmar, a gente trabalhou junto em uma outra startup, chamada Via 6. Ele cuidava da área de engenharia, eu cuidava da área de produtos. Foi lá nesse trabalho que tive oportunidade de aprender bastante sobre SEO, geração de tráfego, como o Google funciona e tudo mais.

Então, quando a gente começou a pensar sobre montar uma empresa de conteúdo, a primeira coisa que a gente fez foi pensar em como fazer – fomos testar as nossas premissas, para ver como funciona de verdade.

A ideia não era fazer uma empresa que vendesse conteúdo ou tecnologia de conteúdo para outras empresas. Era criar um site de conteúdo em escala e ganhar dinheiro com esse site.

O primeiro site que a gente fez é um site chamado Como Faz. Ele era um concorrente de um outro site, nos EUA. Foi muito legal porque, em três meses, já tinha 100 mil visitas. Em um ano, já tinha quase 2 milhões de acessos por mês. 

E, depois disso, a gente viu que funcionava e resolvemos fazer um portal focado em marketing. Criar um produto em cima disso e vender para outras empresas. Foi assim que surgiu, e a gente acabou se juntando.

Que outros exemplos você pode dar de content marketing para empresas mais tradicionais? O que que elas procuram e qual o resultado final? Se puder dar um exemplo concreto de post, blog ou de uma landing page que estourou e que caiu muito bem para search engines, que foi muito compartilhada. 

Um cliente nosso que tem uma história muito legal é a Porto Belo. É uma empresa de cerâmica e revestimentos. Eles têm produtos fantásticos e com acabamentos de altíssima qualidade. É uma empresa enorme, com milhares de funcionários, e a gente começou um projeto de conteúdo junto, deve ter aproximadamente um ano e meio ou dois, e eles ranqueiam com “Como escolher o piso para o seu banheiro”, “Como limpar o seu porcelanato”. Esse é o tipo de resultado que a gente pode esperar.

Quando a gente fala de marketing de conteúdo, é muito menos sobre uma ação que teve um resultado explosivo e um comprometimento de longo prazo da marca com perseguir aquele resultado. 

Então, por exemplo, você pode até fazer um vídeo viral para a sua empresa, mas o vídeo viral vai te dar um pico de resultados muito bacana. Se você comparar o ganho que você tem com vídeo viral, que é imprevisível, com o podcast… O podcast é um compromisso de longo prazo, eu tenho certeza que ele vai ganhar do vídeo viral no fim das contas. Porque ele é previsível, você vai conseguir trazer muita gente bacana para entrevistar, você vai conseguir fidelizar o seu leitor. Então, não é só aparecer para ele uma vez. 

Basicamente, acredito que o marketing de conteúdo em si vai muito contra aquela ideia tradicional da campanha de marketing. O que a gente fala quando a gente fala de conteúdo, e a postura na nossa empresa, é que a gente publica todo santo dia, a gente é uma marca, mas a gente também é uma mídia.

Quando vocês começaram a fazer conteúdo, a concorrência era bem menor. Hoje o marketing de conteúdo é uma realidade para muitas empresas de tecnologia. Como as empresas que estão se destacando, dentre as outras, estão conseguindo ter relevância em conteúdo? Como você consegue fazer algo diferente, melhor e conhecer tudo em relação ao que as outras empresas estão fazendo?

Tem uma série de fatores importantes. O primeiro é a questão da diferenciação. Se você não tem uma estratégia definida, não tem personas claras e não conhece o seu produto bem… E conhecer o produto bem é fundamental.

Nós somos criativos para criar bons conteúdos. A maioria dos mercados ainda tem muito espaço para esse tipo de conteúdo. Já alguns mercados estão completamente saturados, como por exemplo de tecnologia e extensão em tecnologias. Mas, se você pegar uma empresa que vende cerâmica, por exemplo, ou que vende pagamento recorrente, o espaço é muito grande. Então, a diferenciação é necessária. E esse é o momento de investir, desde que você esteja metrificando tudo, tendo bons resultados. 

O segundo aspecto é que o conteúdo não é uma coisa com um ciclo de vida curto. Diferente de uma notícia, um conteúdo de blog mais tradicional tem a chance de melhorar. E, para finalizar, a gente oferece serviços de consultoria desde a escala da criação de conteúdo, com estratégias, produtos de conteúdo. Quanto mais competitivo seu mercado é, mais ousado você vai ter que ser.

A própria Rock Content é um grande exemplo de marketing de conteúdo. Vocês usam diversas estratégias, que vocês usam para seus clientes, para vocês mesmos. A Rock tem uma série de recursos, tem blog, cursos, e-books, guias aprofundados. O que você sugere para o ouvinte que tem uma empresa pequena, ou até maior, que nunca fez nada de conteúdo? Me fala o primeiro e o segundo passo, porque eu imagino que sua resposta seja blog, e imagino que muita gente esteja caminhando para o segundo passo.  

O blog é o melhor canal para começar, se a empresa já tá gerando alguma receita, se já caminha com as próprias pernas. Sabe quem é o seu cliente. O blog não é o melhor caminho para começar se você ainda está validando uma ideia.

Se você já está vendendo, já tem alguma maturidade mínima digital. Eu chamo de maturidade mínima digital o cliente que já tem um site de verdade, o entendimento de como que o seu site gera negócios para você. Nesses casos o blog funciona muito bem. 

E essa é uma questão do quanto você quer se comprometer. Por que fazer um blog e esperar o resultado em 30 dias, não vai funcionar. É segredo do fracasso você blogar todos os dias, por 30 dias, e dropar o projeto. Se você quiser assumir um compromisso de ir, para ter resultados aí de 6 a 12 meses, o blog é o primeiro canal que eu recomendo.

Se você quer testar se a internet vai gerar resultados, e vai ser um bom canal de marketing para você, eu provavelmente faria e já fiz isso lá atrás, eu mesmo escrevi o primeiro ebook da Rock, eu fiz curso por e-mail. Se você está em dúvida se a internet vai ser um canal de aquisição para seu negócio, eu não começaria com o blog. 

Você foi fundador, você sabe quantos conteúdos você produziu? Você e os fundadores?

Eu não tenho nenhuma ideia. No começo foi pouco. No ano 1, como a gente já tinha freelancers, já tinha facilidade de criação, estava em um espaço pouco competitivo, eu escrevi esse ebook e devo ter escrito cerca de quatro posts.

No segundo ano, a situação mudou. Não que o mercado estivesse competitivo, mas tinha algumas histórias que só existiam na minha cabeça. Como fundador de uma empresa, se existe um conteúdo que não existe outra pessoa no mundo para escrever, tem que ser você. Terceirizar é uma péssima ideia. Terceirizar é para aquilo que você acredita que tem volume, não é um assunto que precisa necessariamente da sua opinião pessoal.

No terceiro ano, eu não escrevi quase nada. E esse ano eu voltei com pressão. Estou tentando escrever no mínimo quatro vezes por mês.

Como objetivo final do marketing de conteúdo… Então eu recebi a visita, seja no meu post de blog, seja para o download do e-book. O objetivo é o lead? É eu ter um e-mail, um telefone e o nome da pessoa? É você gerar uma visita para colocar lá no topo do funil, pegar o lead e ir descendo essa pessoa no funil de conversão?

Esse é o mais comum. Ele não é o único que funciona, mas é com certeza o mais comum, o mais fácil de entrar e fácil de entender.

Não existe uma resposta do que é certo ou errado. Eu acredito muito que você precisa definir qual é o seu maior problema de marketing: é gerar autoridade ou gerar leads? É ajudar meus vendedores a convencer ou gerar links para eles? E, uma vez que você tem o problema que você quer resolver, você escolhe o que vai usar. 

Você como fundador, sempre cuidou do time de marketing e virou CMO, ou foi CEO? E o que faz o CMO?

Eu nem sempre cuidei de marketing. Na verdade, em marketing especificamente, apesar de eu ser formado em publicidade, Rock Content é o meu primeiro emprego. Mas eu tenho uma formação em desenvolvimento de software, que é muito útil para quem quer trabalhar em marketing.

Eu sabia bastante sobre geração de conteúdo, mas meu conhecimento de marketing ele parava aí quando eu comecei. Nem sempre eu fui o cara de marketing na Rock. 

No início, o Peçanha era o cara do marketing. É um cara animal, fez um ótimo trabalho. A primeira decisão da empresa foi a seguinte: quem fica com o marketing, quem fica com vendas e quem fica com operação. Ninguém quis pegar vendas, aí eu falei “deixa que eu chuto” e assumi essa área.

No início eu fui responsável por marketing, posteriormente eu fui responsável pelo produto. Quando a gente começou a comercializar o nosso conteúdo, na época a gente não tinha software, a gente faturou quase um milhão de reais sem ter software. 

Então, quando eu consegui sair da área comercial, eu assumi a área de produto para colocar no ar o nosso MVP o quanto antes – e depois eu assumi a área de marketing e o Peçanha assumiu a área de sucesso de clientes.

O CMO tem que contribuir com receita para o pipeline da empresa. Ele tem que gerar um ativo que o time de vendas consegue converter em dinheiro. Esse é o jeito mais fácil de mensurar. Na prática tem dezenas de atribuições. Eu acho que a mais importante é montar um time, montar uma máquina escalável de geração de demanda, deixar essa máquina mensurável e planejar o orçamento.

Para mim é como conciliar esse problema que você tem que continuar fazendo o que sempre deu certo e ao mesmo tempo encontrar a próxima grande aposta.

Qual é a sua rotina na empresa? Esses cargos c-level de uma empresa que já cresceu um pouco costumam ser bastante atribulados. Quando você chega na empresa, o que que você faz no dia a dia ou é tudo muito caótico, vai aparecendo e vai acontecendo?

Eu sou bem metódico com o que eu tenho que fazer em um dia, e o que que eu tenho que fazer em uma semana. Eu sempre organizo e priorizo essas coisas. Por outro lado, eu não tenho uma rotina 100% clara mais. Eu sinto um pouco de saudade de quando eu tinha.

Eu tenho um perfil muito multidisciplinar, eu sou de marketing mas eu não me considero um cara só de marketing. Eu trabalho com grandes contas, trabalho com produto, trabalho com CS, trabalho com vendas. Fazendo interface com esses times e encontrando oportunidades interessantes.

Na minha rotina, eu geralmente acordo cedo, entre 7h e 7h30. Mas na empresa, basicamente, a primeira coisa do dia é priorizar o dia. Segunda coisa do dia, zerar em inbox ou, pelo menos, priorizar e agendar. Geralmente eu tenho muita reunião.

Uma curiosidade para quem é founder também… a Rock tem uma cultura forte que ela acaba sendo exportada para outras startups que estão crescendo. Como você consegue passar isso como fundador para liderança?

É muito legal. E, assim, se você olhar a gestão da Rock hoje todo mundo entrou em posições júnior e cresceu no papel, quase todo mundo. Cerca de 85% a 90% das posições a gente formou em casa. E tudo isso, eu diria que é devido a uma cultura forte, da empresa inteira de 1-1.

A cultura de one a one forte é uma cultura que primeiro é para o funcionário, não é para o gestor. As reuniões seguem a seguinte história: como eu posso te ajudar, eu estou aqui para trabalhar para você. Eu estou lá para remover impedimento das pessoas, não para dar o caminhos das pedras ou dar a solução do problema.

O segundo ponto é que a gente tem uma cultura e a gente usa muito one a one para saber o que a pessoa quer ser dentro da empresa, onde ela quer chegar, o que quer conquistar. O meu papel como gestor é ajudar as pessoas a conseguirem realizar esses planos.

Uma regra que a gente tem aqui que, basicamente, é: quanto mais específica for uma pergunta de coaching que você fizer em uma sessão de one a one, menos valor ela vai ter para o mentorado.

Precisa ser uma pergunta que a resposta seja uma ação, precisa ser acionável.

Você precisa fazer o cara pensar e ir a fundo, não apenas olhar o dashboard. Ele precisa ver valor na pergunta.

Quantas pessoas tem no time de Rock hoje?

Hoje são cerca de 270 pessoas.

Qual a característica que costuma aparecer, o que que você gosta que tem no funcionário da Rock? Que dica você dá, o que você gosta de enxergar nessas pessoas?

Para mim tem que ser uma esponja de conhecimento. Trabalhar em uma startup… tá tudo mudando o tempo inteiro. Se o cara não aprende rápido e não gosta de estudar, ele não vai dar muito certo.

Outro ponto que eu considero muito importante é a proatividade. Parece ser um grande clichê, com certeza, mas o cara que pega um problema, um projeto e resolve na hora, a promoção vai vim para quem tirou uma dor de cabeça. Encontrar esses problemas e ter uma atitude empreendedora com relação a eles, é muito poderoso.

Inteligência é fundamental. A última coisa que é importante para mim é se honra com seus compromissos e com as suas palavras.

Tem alguma leitura que você indica, algum método que você indica?

Eu leio muito, o último que eu li e gostei muito foi o Deep Work, do Cal Newport. Mas o livro que mudou a minha vida foi o Getting Things Done, do David Allen.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Diego Gomes, co-fundador da Rock Content. O poder do conteúdo. apareceu primeiro em Like a Boss.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Bedy Yang é uma das mulheres mais admiradas (e ativas) no movimento de startups no país.

Antes de virar investidora, foi dona de uma loja que vendia produtos artesanais brasileiros, em São Francisco (USA).

“O SUCESSO MUITAS VEZES ACONTECE, PORQUE AS PESSOAS REALMENTE ACREDITAM QUE O SUCESSO VAI ACONTECER” – Bedy Yang.

Filha de chineses e brasileiros, a paranaense fez da sua própria história, uma ponte para conectar empreendedores brazucas com investidores americanos. Bedy investiu em empresas como VivaReal, ContaAzul, Descomplica, Ingresse, IDwall e outras dezenas mais, através da 500 Startups, uma das maiores aceleradoras do mundo.

Fundou em 2009, o evento BRNewTech e a rede +Innovators, que conecta startups promissoras aos maiores investidores do Vale do Silício. À frente da 500 Startups, Bedy comanda os investimentos do fundo no Brasil e na América Latina. E isso já ultrapassa centenas de startups.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Bedy, você pode falar para gente o que é venture capital e o que faz uma empresa como a 500 Startups?

Venture Capital é um capital de risco. Então, basicamente, seja individualmente como investidor-anjo ou institucional como fundo de investimento, é quando você entra sem saber se pode ter retorno.

Eu tenho uma curiosidade. Como que se forma um investidor? Você lembra, ou consegue contar com um pouco de detalhe, qual foi o seu primeiro investimento e como foi?

Para falarmos um pouquinho mais de capital de risco, de venture capital, é importante entender que estágio de investimento os investidores têm interesse. 

Seja capital-semente, que está no começo, algumas vezes na ideia, quando o empreendedor tem um produto. Ou em estágios posteriores.

Quando você pensa em capital de risco, tem o capital semente, que é seed capital, e depois começa série A, série B, série C – até a saída da empresa, que pode ser em mercados públicos ou uma saída de venda para uma outra empresa.

Então, a cadeia de investimento funciona acompanhando, muitas vezes, a cadeia de desenvolvimento da empresa e das startups. 

E as startups têm um crescimento, muitas vezes, extremamente acelerado. Você pode ter um grupo de empreendedores que, em pouquíssimos meses, de 4 a 6 meses, criam um produto, um protótipo. E em um ano, fazer a distribuição e ter uma escala muito acelerada e rápida dentro disso.

Enquanto investidor, a gente quer capturar antes do crescimento, antes que o valor de mercado seja totalmente evidente para os outros. Portanto, como investidor, é importante, em primeiro lugar, entender em que estágio de investimento você está interessado, qual o risco. 

Do ponto de vista de investimento, tudo é risco. Risco da equipe fundadora não dar certo, não ter a capacidade de execução.

Risco de produto, de não ter usabilidade ou resultados que previam. E risco de mercado, pode ser questão regulatória, competidores entrando sem você esperar.

O investidor precisa entender que tem muitos riscos. A Bedy enquanto investidora faz investimento em capital semente, em que quase todos os componentes são riscos.

Eu olho mundo quem é o time, que é quem eu tô investindo antes de mais nada.

O primeiro investimento que eu fiz, com a 500 Startups, foi com a Viva Real. Ela é uma empresa que começou na Colômbia com três empreendedores: um americano, um alemão e um brasileiro.

Foi logo que eles entraram no Brasil. E aqui, o que lá fora é considerado um capital semente é considerado como uma série A aqui. Entramos em uma rodada bem razoável, e foi quando eles começaram a montar a operação no Brasil.

Você entrou em um case, que virou um case não só de empreendedorismo mas também de fan case. Começou desde o zero sendo muito bem feito, nos momentos certos da empresa.

Hoje eu sou managing partner no fundo de investimento, mas antes disso eu entrei na 500 Startups por volta de 2011.

Em 2010 eu criei a Brazil Innovators. Ela é a base para encontrar os empreendedores. Eu fazia muito a conexão dos empreendedores no Brasil com o Vale do Silício. 

E nessa de ajudar os empreendedores, o Brian Requarth, que é CEO do Viva Real, me procurou, falando que queria fazer uma rodada de investimento nos EUA.

Eles já tinham alguns anjos, já tinha alguns investidores que tinham juntado antes, e agora estavam preparados para uma rodada um pouco maior.

Nos EUA, comecei a fazer muitas apresentações para fundos distintos. E, em uma dessas apresentações, era a 500 Startups. Foi ali o começo da razão da minha entrada na carreira de investimento.

Eles fizeram a rodada e acabaram fazendo uma rodada no tamanho de série A, aqui no Brasil. Depois fizeram em um estágio para não diluir muito no ponto de vista de empreendedor.

Muitas vezes, o que acontece é que o empreendedor quer muito o capital do investidor, mas acaba perdendo a quantidade de participações.

As rodadas de investimento são importantes porque, se forem bem feitas, você consegue manter os empreendedores originais motivados, consegue garantir que os principais funcionários também tenham participação no sucesso da empresa.

Bedy, você falou que um dos principais pontos que vocês olham é o time de fundadores. O que você, pessoalmente, olha em um time de fundadores, para saber o que você procura, como eles reagem, como trabalham? O que você olha para saber se, independente do produto, o empreendedor vale o risco?

É difícil a pergunta. Pensa assim: você tem o lado de startup, de investimento. Muitas vezes você está recrutando alguém para entrar na sua empresa. E você pode fazer uma lista de critérios – essa lista é muito fácil de montar.

A gente olha a questão da resiliência, a visão, e o que é um pouco mais difícil é a equipe que consegue montar um produto. O que tentamos medir, do ponto de vista do produto, é o ponto onde eles começaram e onde estão hoje, a curva de aceleração. O que conseguimos montar no tempo de conversa.

Do ponto de vista mais técnico, é o que foi criado de produto e a capacidade do empreendedor de entender canais de distribuição.

Eu diria que a resiliência e a visão são importantes do ponto de vista individual. E, no ponto de vista mais técnico, é o produto e a distribuição.

Vocês olham um pouco dos hábitos, da vida do empreendedor no dia a dia?

A gente não olha, provavelmente é interessante ver a correlação. Eu acho que muito empreendedor é obcecado e isso pode refletir de algumas formas. 

Ele é obcecado pelo negócio, por algum problema… e essa obsessão pode, ou não, refletir como ela leva o equilíbrio da vida.

Normalmente é difícil o empreendedor equilibrar todos os pontos: vida pessoal, família, lado espiritual. Mas acho importante, isso é o que traz a resiliência. Isso é uma maratona e estar preparado para isso é importante. Mas, na prática, a gente vê que grande parte se dedica principalmente ao negócio e tem menos tempo para achar equilíbrio.

Esses componentes são importantes por serem o lado humano do empreendedor e é importante achar um formato para que as pessoas possam desenvolver o lado que não é profissional.

Como você enxerga o mercado brasileiro? O pessoal está muito interessado em investir no Brasil? Você recebe muitas propostas?

No ponto de vista de investimento, uma das perguntas mais importantes é como será seu fluxo de negócios que chega para você.

O mercado brasileiro é o último mercado inexplorado. Isso significa que, globalmente, o mercado brasileiro é um dos maiores que tem usuários online. O e-commerce é relevante.

Quando você compara isso com a quantidade de capital que entra aqui, lá fora é muito maior do que no Brasil. Na prática, o Brasil tem, relativamente, poucos investidores interessados pelo tamanho da oportunidade de mercado.

Acredito que poderia ter muito mais. Mas isso naturalmente vai mudar, é uma questão de tempo.

Hoje, o Brasil ainda é o último mercado ainda não explorado quando você compara com as oportunidades que a gente tem online aqui.

É muito difícil vender o Brasil lá fora, vivemos um contexto geopolítico bem complicado, tanto internacionalmente como no Brasil.

Entre o Brasil, para os brasileiros, o interesse é crescente de pessoas que não tinham interesse no mundo digital, que estão começando a transferir o capital tradicional para o capital venture.

Mudar a mentalidade é muito difícil, porque você tem que saber que está entrando em um investimento sabendo que pode perder tudo.

A 500 Startups é um fundo de investimento com sede no Vale do Silício. Os empreendedores recebem capital nosso. Investimos cerca de R$500.000,00.

Os empreendedores vão para o Vale, ficam quatro meses. Tem acesso a mentoria, metodologia e depois voltam para terminar de montar o negócio.

O mais estruturado que chegamos é aquele que chega para a aceleradora. Lá a gente abre o processo de seleção, escolhe as empresas, fecha o processo e faz o investimento. Nesse contexto recebemos em média, normalmente, 2.500 empresas a cada quatro meses. Fazemos oferta entre 30 e 50 empreendedores. O Brasil, especificamente, chega de uma forma menos estruturada.

Você tem muitos cases de sucesso com investidor, tem volume de investimento sendo feito. Existe um software para isso ou é pelo feeling?

A gente tem uma tese de investimento bem específica: para a gente é importante olhar o conjunto das empresas. Se eu investir em 10 empresas, 1 vai ter sucesso; se eu investir em 20 empresas, 2 vão dar certo. Então eu seleciono algumas empresas que a gente vai ter certeza que algumas vão ser líderes de mercado.

Eu recomendo montar um portfólio, porque lá você pode montar uma série de hipóteses do que pode dar certo. Mas você não está montando a empresa, você não tem controle e muitas coisas acontecem no meio do caminho.

E a gente não tem medo de errar. Isso muda para a gente e para o empreendedor. Porque, uma vez que alguém acredita, é muito mais fácil de outros acreditarem. O sucesso muitas vezes acontece porque as pessoas acreditam que o sucesso vai acontecer.

Você pode falar o que fazia antes da Innovators, antes da 500 Startups? Com o que você trabalhou, o que estudou? Quem é você?

Eu me vejo quase como uma tradutora. Meus sócios brincam que é como se eu fosse até o futuro, vejo o que acontece. Volto para o presente, viro a chave e falo o que acontece.

Tradução quer dizer eu falo a língua do Vale do Silício e traduzo essa língua deles para os empreendedores globais e para os brasileiros. Eu vejo meu papel como catalisar e abrir a chave onde há recursos e concentração de recursos, onde eu consigo ver isso.

Isso me acompanha a vida inteira. Meus pais são imigrantes, de Taiwan. Primeiro foram para o Paraguai, depois vieram para São Paulo e depois eu fui para os EUA. Em quase todos os momentos da minha vida eu tive que me encaixar, entender os recursos e traduzir, primeiro pra mim, e hoje para os empreendedores.

Eu acredito que a coisa mais importante dentro dessa tradução é a distribuição. Se eu tiver que focar em uma única coisa, nessa tradução, o ponto mais importante é encontrar alguém para investir, se dedicar e comprar esse produto.

Antes eu tinha uma loja física, que também é acesso de mercado. Trabalhei em consultoria para grandes marcas. 

A 500 Startups, hoje é uma plataforma que eu vejo que faz muito sentido para a minha visão. A gente consegue, através do investimento, ajudar o maior número de empreendedores através do acesso ao Vale.

Estudei Administração na Fundação Getúlio Vargas. Não sei o quanto isso me preparou, mas eu acredito que eu tenho uma capacidade e uma intuição muito forte sobre números e negócios.

Como é seu dia a dia? Como você controla sua agenda? Como prioriza as tarefas?

Eu toco duas coisas: investimentos na América Latina e olho nossa expansão para novos mercados; e eu toco novos negócios.

Somos uma plataforma em que as empresas podem olhar como uma forma de inovação. Então eu preciso achar formas de plugar os principais agentes, universidades, fundações, que queriam entrar na rede, e de maneira estruturada.

Dentro desse contexto, tanto de investimento como de estrutura, o mais importante é montar uma equipe que consiga me ajudar a escalar. A coisa mais escassa é o tempo, e ele só pode ser replicado através de outras pessoas. É contratar, treinar e delegar.

Fundamentalmente é isso. Tudo que minha equipe pede pra mim é prioridade absoluta. Quanto mais preparada minha equipe tiver, melhor e mais fácil vai ser para eu responder qualquer outra coisa.

Passo bastante tempo com os empreendedores, pelo menos uma vez por semana e de maneira estruturada. No final, a razão da 500 Startups existir é para servir o empreendedor. Pode ser super legal e glamuroso ser investidor, mas somos prestadores de serviço para o empreendedor ter sucesso.

Eu fico sempre tentando buscar abrir novas redes, o que vai expandir. E quando eu noto que tem uma capacidade de novas redes, eu acho que é uma forma legal de alavancar para ver novas coisas.

Quem são os unicórnios da 500 Startups? O que é unicórnio?

Unicórnios, basicamente, são empresas que valem mais de um bilhão de dólares no valor de mercado, nos EUA. Internamente, para nós, o valor absoluto é menos importante que o múltiplo. Então, se eu entrei em uma empresa com 500 milhões, e ela vale 1 bilhão, é só duas vezes o meu retorno. Mas para mim é mais importante retornar, 50 ou 100 vezes o meu retorno. A gente classifica um unicórnio quando a gente retorna mais de 50 vezes dentro da nossa tese.

Temos três empresas que estão publicamente com esse valor, maior que 1 bilhão. A Twilio, que vale por volta de 3 bilhões de dólares. A Credit Karma, no serviço financeiro. E a terceira está no sudeste asiático, que é o equivalente ao Uber, ao 99, que tem presença forte no mercado da Ásia.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Bedy Yang, sócia da 500 Startups. A maior investidora de startups do país. apareceu primeiro em Like a Boss.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Filho de médico urologista, Thomaz Srougi é o fundador e CEO do dr. consulta.

Ele fundou a primeira clínica da empresa em 2011, depois de uma carreira sólida no mercado financeiro (inclusive fora do país). O foco do projeto era atender a população de baixa renda, que sofre com a falta de infraestrutura médica no país. Três anos depois, o projeto estava validado e pronto para a nova fase, que era escalar para 45 clínicas pelo país e atender milhares de pessoas ao mesmo tempo.

“SE A GENTE FOR TRATAR INDIVÍDUO NO HOSPITAL, A GENTE JÁ PERDEU. O QUE A GENTE ESTÁ FAZENDO É: CONSTRUINDO TODA ESTRUTURA PARA SE COLOCAR DO LADO DO PACIENTE, DE FORMA CONTINUADA.” Thomaz Srougi

A tese de Thomaz e da cia é priorizar pacientes e médicos, num atendimento de alto nível a um preço acessível, que nunca vimos antes no país. É a verdadeira democracia da saúde.

Num país onde 100 milhões de brasileiros não têm acesso a saúde, o dr. consulta é um dos maiores cases do setor e de empreendedorismo dos últimos anos.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Richistan, livro citado pelo Thomaz.

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

“Se a gente for tratar indivíduos no hospital, a gente já perdeu. O que estamos fazendo  é construir toda uma estrutura para se colocar do lado do paciente, de forma contínua ao longo vida dele, não só fazer um atendimento e acabar a relação. A gente quer proteger as pessoas, se colocar ao lado das pessoas para que elas possam, em alguns casos, envelhecer, mas de forma saudável.”

Like a Boss: Para começar, eu queria que você descrevesse o que é o Dr. Consulta. Quem mora em São Paulo e trabalha com tecnologia, conhece bem. Mas, quem está por fora, em outra cidade, não tem ideia da dimensão e do que vocês estão querendo atacar. Como você define e qual é o serviço que o Dr. Consulta oferece?

Thomaz Srougi: O Dr. Consulta é um companhia de gestão de saúde, desenvolvida em cima de centros médicos proprietários, de alta performance. Nós nos propomos a ajudar as pessoas a envelhecer de forma saudável. Hoje oferecemos consultas, em mais de 56 especialidades, com todos os tipos de especialistas. Todos médicos da Medicina da USP, UNIFESP, os melhores médicos do Brasil.

Oferecemos exames de laboratório, exames de imagens e exames clínicos para subsidiar o diagnóstico médico e procedimentos de baixa complexidade.

Hoje não realizamos cirurgias dentro dos centros médicos, mas realizamos cirurgias em hospitais parceiros. É isso que oferecemos.

Quanto tempo tem o Dr. Consulta?

Ele foi fundado em 2011.

E qual problema você tentou atacar? Você passou por algum problema, para fazer uma consulta, para ter atendimento? A gente quer saber a experiência da fundação da empresa.

Eu venho de uma família de médicos. Pai médico, irmão médico, sempre cresci dentro de hospitais. Participei de muita cirurgia de cachorro, porco. Então eu acompanhei e sei como é sofrida a vida do médico. Por outro lado, o médico trabalha muito e a população não tem atendimento.

Há 7 anos eu descobri que 100 milhões de pessoas não têm acesso à saúde no Brasil. E depois eu descobri que esse é um problema global, não é só aqui. Tem alguma coisa errada nisso.

São 100 milhões de brasileiros que não têm acesso à saúde?

100 milhões de pessoas. 150 milhões de pessoas dependem do SUS, 50 milhões tem plano de saúde. Daqueles que tentam acessar o sistema público de saúde, 100 milhões não conseguem dentro de 12 meses. Dos que conseguem, o acesso é pouco qualificado. E, mesmo quem tem plano de saúde, não conseguem acesso ao médico na hora que precisa.

Então, do ponto de vista logístico, o sistema está completamente desestruturado. E, quando se para entender, o maior desafio que o Brasil tem hoje é o acesso.

E o segundo maior desafio é o custo. Quando você consegue o acesso, o custo é muito caro. O Dr. Consulta se propõe a resolver isso. Queremos levar a melhor medicina do mundo para todos os brasileiros. Não importa renda, idade e sexo, é para todos. Hoje quantificamos riscos e indivíduos e ajudamos essas pessoas a neutralizar esses riscos e viverem da melhor forma possível.

E o que diferencia a forma como vocês trabalham, que eu vejo muito como um marketplace, mas que tem uma estrutura física.

É difícil encaixar a gente na caixinha.

Isso, e me mostra que é um desafio, vocês envolvem espaço físico, marketplace, médicos…

Na verdade, a gente sempre soube que saúde é dados. Não tem como dissociar saúde de coleta e utilização inteligente de dados. Mas sempre soubemos que hoje, no país, não existem provedores qualificados. Seja para permitir a experiência do paciente superior ao que tem hoje, ou para coletar dados e disponibilizar esses dados estruturados.

Então invertemos a lógica, sabíamos que teríamos que montar a companhia de tecnologia e dados. Mas primeiro fomos para a estrutura física, então começamos a montar clínicas. O atendimento era no nível que a gente almejava e começamos então a capturar os dados de maneira estruturada.

Hoje temos uma equipe de inteligência artificial que fica na Califórnia. São 5 engenheiros com um projeto específico. Quando finalizarmos esse projeto vamos para outro.

O Dr. Consulta é difícil de caracterizar. Não é uma empresa só de tecnologia, tem centro médico, tem espaço físico… Tudo que é desenvolvido aqui é muito fácil de ver o impacto nas pessoas, na satisfação, redução de filas, na realização de exames. É algo que outras companhias não oferecem. Na minha visão, todas as companhias têm que ser de tecnologia e dados, independente do que eles façam.

Tem alguns convênios que têm um pouco essa cara, de serem os donos dos hospitais, de clínicas, para ajudar nos custos. Para vocês, faz sentido aumentar a rede física ou querem atacar de outra forma o mercado?

A verticalização, a consolidação é uma tendência na área da saúde. A cadeia de valor da saúde, com exceção dos hospitais, está perdendo dinheiro, os incentivos estão mal alinhados. No nosso caso, já estamos posicionados no lugar correto da cadeia de valor, que é a atenção primária e secundária, ou atenção básica.

Gente é igual carro, uma analogia ruim, mas que é muito fácil de entender o que acontece com as pessoas, olhando o que acontece com os carros. Um carro sai da fábrica com manual previsto de manutenção: 6 meses, 1 ano, 18 meses, óleo, feio, filtro de ar e por aí vai. E tudo isso já é pré-calculado pelos engenheiros com uma previsão de quais peças estão sendo utilizadas no carro, e com uma previsão de desgaste dessas peças.

Ser humano é igual. Nascemos carregando uma carga genética muito específica, que determina o que irá acontecer com a gente, com a nossa saúde, nos próximos anos. A gente interage com o meio ambiente de forma específica. Alguns cuidam mais do corpo, outros menos. Alguns bebem, outros não. Alguns fumam, comem mais ou menos. Isso faz com que a gente desgaste o nosso corpo de maneira diferenciada. Então cada indivíduo tem uma probabilidade de risco de saúde. O risco é a chance de ir parar no hospital.

Então, nos estruturamos para identificar esse risco no nível individual e neutralizar esse risco, fazemos isso através da atenção básica. Se a gente for tratar indivíduos no hospital, a gente já perdeu.  O que estamos fazendo é construir toda uma estrutura para se colocar do lado do paciente, de forma contínua ao longo vida dele, não só fazer um atendimento e acabar a relação. A gente quer proteger as pessoas, se colocar ao lado das pessoas para que elas possam, em alguns casos, envelhecer, mas de forma saudável.

Nosso papel é evitar a hospitalização, então a gente não quer virar hospital. Conseguimos ajudar as pessoas, e o próprio sistema de saúde público e privado, fazendo o que fazemos. O sistema público eu consigo diminuir as filas, e o privado ajudamos a reduzir custos. E a gente não recebe pagamento de plano de saúde. Nos relacionamos diretamente com o paciente – isso é fundamental, porque permite que eu consiga priorizar o paciente.

Tenho controle total sobre o quanto eu quero cobrar, como vou redesenhar os processos e como vou me relacionar com os pacientes. Se eu não priorizar pacientes e médicos, a gente não vai chegar onde queremos chegar. A parte econômica e financeira um dia vem, se a gente priorizar os pacientes e médicos.

Você pode agendar, por um preço fixo. Você paga a consulta e não é como um convênio?

Isso. Não tem taxas, não tem mensalidade, não tem carência. Todos os atendimentos são agendados, seja pelo atendimento, telefone, computador ou celular. Demora menos de um minuto. Você pode escolher o médico, o centro médico, o melhor horário, o local mais conveniente. É tudo muito fácil.

Quando você chega no centro médico é atendido em menos de 1 hora. 95% dos pacientes, de porta a porta, entrada e saída, menos de 1 hora, 57 minutos. Você é recebido por um time na recepção, passa por uma pré-consulta, passa pelo médico e faz uma pós-consulta.

E todos os seus dados são coletados, estruturados e agrupados no portal. Você tem acesso a eles 24 horas por dia, 7 dias por semana. Em qualquer centro médico do Dr. Consulta que for utilizado, usam os mesmos dados e critérios. Não tem repetição de exames.

É curioso como modelo de business, porque a questão de convênio médico é tão naturalizada no país. É interessante que você tenha encontrado, com preços bons, a entrada no mercado de maneira clássica. Você voltou para o modelo de precificação, que muita gente duvidava.

Você só paga quando usa. Prezamos pela transparência, queremos que as pessoas saibam exatamente quanto vão gastar naquele atendimento e nos atendimentos futuros. A transparência total é um dos nossos valores. O que é diferente do hospital.

Você está desde 2011 na empresa. Qual foi o momento ruim ou uma decisão não tão boa que você faria diferente hoje?

O tempo inteiro a gente erra. O importante é não repetir o erro. Mas começamos a investir em tecnologia 2 anos depois da abertura do primeiro centro médico. Por que eu precisava validar o conceito, ver se fazia sentido para as pessoas. E manter o conceito de pé, os recursos eram precários do ponto de vista tecnológico.

E quando vimos que tinha o conceito pronto, em todos os termos, fomos investir em tecnologia. Então eu gostaria de ter começado a investir em tecnologia desde o início. Mas a obsessão pelo foco, começamos só depois. Fez muito sentido, mas hoje temos um banco de dados de 4 anos, e poderia ser de 6 anos. Isso faz diferença.

Você trabalha com médicos, que têm fama em relação ao ego. O desafio do médico é algo muito grande. Trabalhar diretamente com os médicos é um desafio muito grande, em relação a especialidade, horários, ao mundo da medicina?

Sim, os médicos são super ocupados. É difícil encaixar horários porque eles trabalham em dois, três lugares. Mas eles começaram a se interessar por nós, por não precisar alugar um espaço, montar uma clínica e organizar e manter tudo isso. Com a gente é muito mais fácil. Ele chega, está tudo pronto e preparado, ele só atende e vai embora.

Os médicos querem progredir tecnicamente, economicamente, querem fazer parte de uma marca de excelência em sua área e, a maioria deles, quer retribuir e melhorar o entorno, ter um impacto social. Oferecendo isso, tudo funciona. A proposta de valor para o médico é muito específica. O que combinamos com o médico é aquilo que é feito, a transparência está em primeiro lugar e eles tem representatividade e voz nas decisões.

Isso cria uma outra relação com o médico.

Claro. Mas eles chegam desconfiados. Eles são maltratados fora daqui, demoram para se acostumar e perceber que são pacientes e médicos em primeiro lugar. Médico feliz gera paciente feliz. Não tem outro caminho. Já temos 1.500 médicos. Esse mês contratamos 200 novos médicos para o Dr. Consulta.

Mas é claro, o médico precisa gostar de trabalhar, ser produtivo e ser muito bem avaliado, pelos colegas de trabalho e pelos pacientes. Aqui compartilhamos o sucesso. Hoje, alguns médicos aqui dentro da companhia são sócios, investiram na empresa.

E o que você pode falar sobre o futuro da empresa, os próximos passos do Dr. Consulta?

Eu não posso comentar muito o que a gente vai fazer. Vamos continuar fazendo o que a gente tem feito e vamos lançar outros produtos no mercado, principalmente na linha de gestão e risco de saúde.

Qual é o seu background? Você não é médico. O que você fazia antes da empresa e o que você estudou?

Comecei a vida fazendo análise de política macroeconômica e depois fui trabalhar em um banco de investimento. Depois fui morar nos EUA, fiquei 3 anos fazendo MBA e Mestrado em Políticas Públicas na Universidade de Chicago.

Aqui no Brasil eu estudei Administração e Matemática, mas não me formei em matemática. Passei pela Ambev, saí para montar um projeto, mas não deu certo. Era para produzir porta a partir de lixo. Projeto legal, mas não deu certo.

Montei um sourchfound, com mais duas pessoas compramos um pedaço de uma companhia de construção de baixa renda aqui no Brasil. Participei de outras empresas com investimentos, sempre com empresas e pessoas que queriam mudar o Brasil. E depois de 3 anos, resolvi me jogar na área da saúde.

Li um livro sobre os 10% dos americanos mais ricos. E a conclusão é que as pessoas que fazem parte desse grupo entraram no grupo através de eventos de liquidez.

Fica muito claro que os grandes geradores de mudanças, de riqueza, de inovação, que faz os países avançarem são as empresas.

Depois que li esse livro, caiu a ficha que o centro do universo são as pessoas que se organizam através de companhias que oferecem produtos e serviços que mudam a vida das pessoas, são os pagadores de impostos.

Eu adoro desafios e, para mim, não tinha desafio maior do que construir uma companhia que mudasse a vida das pessoas e que contribuísse para que o Brasil realmente chegasse lá.

Quantos funcionários diretos e indiretos trabalham no Dr. Consulta hoje? E como você define seu papel como fundador e CEO da empresa?

O Dr. Consulta tem 2.500 pessoas: 1.500 médicos, 1.000 colaboradores. Eu me vejo muito como facilitador – eu preciso ajudar os meus times a performar. Se eles performam, eu performo. Eu vejo meus times como meus clientes, e eu preciso atender esses clientes. Preciso ser útil para eles.

Quanto mais independentes eles foram, mais bem sucedido eu fui. Meu papel é me tornar inútil aqui dentro, para a companhia perpetuar.

O que você considera importante nas pessoas que contrata, em especial às equipes de líderes e gestores?

Gostamos de pessoas melhores que a gente. Que focam em resultado, não em esforço. Ágil, discreta e que cumpre prazos. Tem senso de dono, se preocupam em entregar a solução. Não confundem esforço com resultado. Trabalham com senso de urgência e estão abertas a aprender, evoluir e que correm riscos. Não importa a idade, compartilhamos responsabilidade e sucesso.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post Thomaz Srougi, CEO do dr. consulta. A democracia da saúde. apareceu primeiro em Like a Boss.

Participe da nossa comunidade e tenha os melhores insights sobre empreendedorismo: http://bit.ly/Likeabossgrupo

 – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

David Vélez é o co-fundador e CEO do Nubank, a maior fintech brasileira.

Vélez, antes de fundar a super fintech em 2013, era o principal investidor do fundo Sequoia no país. E fez uma transição não usual, largando a atribuição de investidor para ser um dos empreendedores mais admirados do Brasil.

Numa espécie de luta de Davi x Golias, a empresa conseguiu, com uma estratégia de growth hacking e experiência do usuário, desafiar o modelo tradicional dos bancos na entrega de serviços financeiros. Especialmente no serviço de cartão de crédito.

“SE É DIFÍCIL FAZER, É ÓTIMO QUE SEJA DIFÍCIL, POIS SÓ VOCÊ VAI CONSEGUIR FAZER”– David Vélez

Recentemente, a empresa anunciou a NuConta, a conta digital da fintech para todo o mercado. O movimento foi um grande sinal para a revolução financeira que virá pela frente.

David é o convidado do primeiro episódio do Like a Boss.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

• Spotify
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

“Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência.”

David Vélez é CEO e fundador do Nubank. É formado em engenharia em Stanford e é o boss de hoje. Um convidado muito especial no 1º episódio da 1ª temporada do Like a Boss.

Atenção​: logo abaixo você encontrará a transcrição do áudio da entrevista. Mas você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

Like a Boss: David, eu li que você teve dificuldades para abrir uma conta telefônica e uma conta bancária quando chegou no Brasil. E veio daí a ideia de criar o Nubank. Não sei o quanto é história e o quanto é fábula. Queria que você falasse um pouco disso e, em especial, o que você acha de um empreendedor, como você, que cria um business para resolver um problema que ele mesmo teve. O quão importante é você passar pelo problema que quer resolver?

David Vélez: Eu sempre quis empreender e, quando vim morar no Brasil com o chapéu de investidor, estava trabalhando para um fundo de investimento do Vale do Silício.

Mas, cada vez que eu falava com algum empreendedor, eu pensava que queria ser igual a ele. Se ele conseguiu fazer isso, por que não eu?

Então, muitas das ideias de investimento que a gente olhou, eu continuava pensando o que queria fazer. Sabia que sairia do fundo para empreender.

No final de 2012 eu já tinha tomado a decisão. Tinha chegado o momento em que tinha aprendido o suficiente como investidor e realmente precisava ter a experiência de empreendedor.

Estava caminhando no Brasil e pensando o que iria fazer, qual seria a teoria da startup. E realmente tive a experiência com o banco. Estava tentando abrir uma conta bancária e tive que ir cinco vezes ao banco.

Cada vez que eu tinha que ir era a mesma experiência: deixar celular, deixar carteira, deixar chaves; deixar tudo para passar na porta à prova de balas, com um guarda armado olhando você; pega fila, aguardar 30 minutos para resolver qualquer problema.

Então era uma frustração como consumidor. Eu não entendia o porquê as pessoas passavam por essa experiência.

Por outro lado, eu tinha começado a estudar o mercado financeiro do Brasil, claramente aparecia como um dos mais rentáveis do mundo.

Então, a pergunta que eu cheguei foi: como é possível que, no Brasil, os consumidores paguem algumas das maiores taxas bancárias do mundo e recebam essa experiência?

É como se todos os consumidores aqui estivessem pagando por um ticket de primeira classe e estivessem viajando de ônibus. Essa foi a oportunidade que captou meu interesse. Foquei e mergulhei nela para entender bem, para saber como atacar, como criar um negócio relacionado a isso.

A ideia foi sua de criar o Nubank? “Vou montar um serviço financeiro no Brasil”, foi sua a ideia? Começou com o geral, do serviço financeiro, até optar pelo serviço de cartão de crédito como ponto inicial?

Foi sim. Eu entrei em um processo de entender quais os diferentes produtos, como seria para começar a parte regulatória. 

Eu falei com muitas pessoas do mercado e muitos ex-presidentes de bancos. Todos me falavam que era impossível.

Falavam que eu, como estrangeiro, não entendia do Brasil. Aqui não dava para começar um banco do zero. Um ex-presidente de banco me falou que aqui não tinha internet e que era muito devagar. E, no mesmo ano, o Brasil era um dos maiores países no Whatsapp, Facebook e Youtube do mundo. 

Então, claramente existia uma crença convencional que gerava as oportunidades para realizar algo diferente. Chegar cartão de crédito para várias pessoas, um bom produto, para criar uma marca forte.

Então, para o lançamento do Dia Zero do Nubank… eu fui um dos betas. Eu lembro que o Lucas Cavalcanti me chamou no Hangout e perguntou se eu queria testar um cartão de crédito.

Então como foi a decisão? A gente sempre fala de MVP, para saber qual produto tem que lançar no Dia zero para ter uma atração mínima e que o produto seja bom o suficiente. Não se pode também entregar um produto que não está tão bom, as pessoas terão a reação negativa e não irão dar uma segunda chance para você. Como foi a decisão de começar pelo cartão de crédito, de ter um app mobile que funciona no android e iOS? Imagino que a Cristina Junqueira, que é co-fundadora e trabalha com os produtos, tenha participação nisso. Como é a decisão de quais features devem ser lançados para o primeiro momento e para fazer o anúncio para o mercado?

Em 2013, quando a gente conversou, era um mercado com muita comodidade. Todo mundo tinha cartão de crédito, os bancos ligavam em telemarketing para oferecer para os clientes. Era um produto muito chato, ninguém queria cartão de crédito. Tinha tarifas muito caras, juros muito altos, era um produto horrível.

Parte disso era oportunidade, era repensar esse produto, pensando na população jovem. Essa população que estava nas redes sociais. Que entrava no banco e sentia que era uma experiência do século passado.

Desde o começo o foco foi em um produto mobile, foi super importante. A gente sabia que podia competir de duas formas. A primeira era o preço. Como a gente não tinha agência, era um modelo muito mais eficiente e poderia passar essa eficiência para o consumidor. E não era necessário cobrar tarifas. 

A outra opção era a melhor experiência para o cliente. Incluindo aplicativo, pedir o cartão na hora, não ter que ir em uma agência, não ter que ligar no telemarketing. E o aplicativo mobile é a forma preferida do público que queríamos.

A gente tinha um MVP que era bastante robusto, tinha muitas funcionalidades. A pergunta que tínhamos que responder era quem seria o cliente, ela não ficava muito clara. 

Tínhamos a hipótese que seria um produto muito bom para estudantes universitários – e na verdade não era. Muitos estudantes já tinham cartão, conta universitária e não conheciam a marca, não se interessavam.

E o cliente ficou na faixa dos 30 anos, que consegue tomar decisões, com mais renda.

Pode ser que esse target foi acertado porque o cliente tenha sofrido algum tempo com o serviço financeiro. Quem tem 19 anos, que entrou na universidade, ainda não conhece muito o serviço financeiro. Tem uma pesquisa do Google, que os jovens preferem ir para o dentista do que pegar uma fila de banco. É o sinal. E agora, no estágio atual, como é feita a decisão de escolher o produto, como é a análise em grau de dificuldade, retorno, demanda do usuário? 

A melhor decisão foi não fazer nada fora do cartão de crédito por 3 anos. Não era algo óbvio, por causa da impulsividade e pedido dos usuários. 

Mas tivemos muita disciplina por 3 anos. A gente não fez muita coisa nova. Investimos em nossa plataforma, retaguarda, backend.

Sempre foi muito claro que estávamos fazendo algo a longo prazo. Para 10, 20 anos. Era importante montar as bases sólidas da nossa empresa.

Agora, conseguimos já passar essa fase. Algumas demandas eram óbvias, como as milhagens. O cliente pagava altas taxas para acumular pontos de milhas, mas como não usava, elas expiravam. E terminava sendo um produto ruim para esses clientes.

Mas a população com renda maior estava disposta a pagar para ter um programa de milhagens.

Pesquisamos e não achamos nenhum que fosse consistente com nossa marca, com nossos valores de transparência, de simplicidade, com muitas tarifas.

Com isso, decidimos criar nosso próprio programa. Lançamos há 6 semanas e o resultado tem sido além do que esperávamos.

Agora temos outras oportunidades de crescimento. Mas precisamos entender em que produtos temos vantagens competitivas e quais não. Temos que repensar esses produtos fora da caixa. Então estamos pouco a pouco analisando cada um deles.

Uma das formas de priorizar a lista de oportunidades é olhar para a experiência do usuário. É esse o ponto que lidera o ranking de opções. 

Isso, nós gostamos de olhar a experiência do usuário com produtos que são ruins. São oportunidades legais para repensar. Procuramos oportunidades que sejam difíceis de repensar, de montar. Gostamos disso por ver como uma vantagem competitiva.

Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência. Como temos poucos recursos, queremos investir esses recursos em ideias e produtos que sejam mais competitivos.

Vocês lançaram recentemente a conta corrente do Nubank. Tem a intenção de atacar outros serviços financeiros? E se sim, de que forma isso vai acontecer?

Temos muito interesse no ponto de vista que as experiências do banco possam ser melhoradas. Queremos resolver os problemas com soluções diferentes. Porque a nomenclatura diferente e complicada como TED, DOC? Se formos para essa área não vamos usar essa nomenclatura. Nos próximos anos vamos anunciar novos produtos para clientes nesse setor de serviços bancários.

Você tem uma visão muito boa, de investidor e empreendedor ao mesmo tempo. Agora, os empreendedores brasileiros estão virando investidores-anjo. Você consegue hoje separar a visão de investidor e empreendedor?

Eu acho a visão bem parecida. Quando você está pensando em empreender, você vai fazer o investimento mais alto da sua vida, investe tempo. Investir 5 anos da sua vida é muito mais caro do que investir dinheiro. Em termos de agregar valor, os melhores investidores são aqueles que já empreenderam.

Você deve receber muita gente com interesse em investir no Nubank. Tem essa demanda de investidor e de proximidade de presidentes de banco para saber o que estão fazendo?

Sim, tem muito fundo, principalmente internacional, pensando em investir no Nubank. A gente trabalha para não precisar de mais investimento. Mas tem muito interesse de outros bancos, seguradoras e empresas de serviços financeiros.

Quando foi lançado o Nubank, vocês tinham a ideia de criar pessoas que são fãs da marca e do serviço? Ou isso aconteceu de maneira orgânica?

Foi uma meta, antes do começo. Era ambiciosa demais, talvez até arrogante. Mas o foco sempre foi no cliente. A concepção era criar um produto incrível e sempre pensando na experiência do cliente. Desde o aplicativo, o cartão, até o atendimento no próprio aplicativo. As features são pensadas no cliente, para a praticidade e comodidade. Resolver os problemas sozinho, sem depender de agência ou gerente.

Queria saber mais de você e como você trabalha. Eu li que seu pai era empreendedor na Colômbia e que você, quando criança, comprava e vendia animais. É verdade?

É verdade. Foi meu primeiro investimento, primeiro empreendimento. Eu ganhei uma vaca de aniversário, e a vaca virou duas vacas. E sete anos depois tinha oito vacas.Foi o dinheiro que usei para pagar faculdade, viagens… é uma boa história.

Você se considera um bom negociador, que essa é uma das suas características?

Acho que sim. Mas negociação sempre tem uma conotação negativa. Acho que a melhor negociação sempre é quando o negociador consegue achar uma solução para as duas partes. Nesse ponto de vista, acho que sim, é o que consigo fazer. Seja para o cliente, onde ofereço algo de qualidade mas preciso lucrar. Ou dentro do próprio Nubank, que oferece um espaço para crescimento mas tem que ter a entrega.

Qual é o lado que ninguém vê de um grande CEO de uma grande startup? Como você define o seu papel dentro do Nubank hoje?

Ainda estou aprendendo. É um desses pontos que ninguém nasce sabendo o que é um CEO. A empresa é diferente a cada seis meses. Em seis meses a empresa dobrou de tamanho e aparece novas complexidades com isso. É um trabalho que requer muita humildade, está muito relacionado a erros, de maneira contínua.

É um trabalho contínuo de escutar os clientes, de criar uma cultura melhor a cada dia e definir o que a empresa faz, se assegurando que em cada estratégia a empresa tenha os recursos táticos necessários.

Hoje você se dedica à contratação, pessoalmente, para achar as pessoas certas? Define uma decisão de produto ainda?

Muito. Eu entrevistei, provavelmente, as primeiras 130 pessoas que contratamos. Chegou um mês, em 2015, que contratamos 50 pessoas e não dava para eu fazer isso. E o legal é que, depois de contratar o primeiro núcleo de pessoas, assegura-se que tem a cultura certa. Elas vão e contratam as pessoas que têm os mesmos valores.

Mas hoje, eu faço uma apresentação para todas as pessoas que entram no Nubank, é uma forma de manter contato com as pessoas que estão entrando e certificar que elas têm os valores certos.

Em relação aos produtos, eu estou muito envolvido em decisões de produtos. Quais fazer e quais não. E nas estratégias geral da empresa, como estaremos daqui a cinco anos, ou doze meses.

Qual é sua rotina na empresa? Como você lida a quantidade enorme de pedidos, e-mails, que acontecem?

É um grande desafio. Cada vez eu aprendo ser um pouquinho melhor. Primeiro é ser pró-ativo e não reativo. É ter uma visão clara de com quem eu tenho que me reunir, as reuniões devem acontecer e quais horários. Oportunidades que eu consigo influenciar grandes equipes, como os engenheiros. E ter espaço na agenda para pensar. Cerca de duas horas por dia. Para pensar o que está acontecendo e ter espaço para as ideias acontecerem. E falar muito não, é muito chato, mas é necessário.

No final do dia, ou da semana, você consegue recapitular e perceber o que conseguiu entregar para a empresa?

Há semanas que é muito claro que fomos para outro nível, outro patamar. Vejo que a empresa é melhor essa sexta-feira do que era na semana passada. Tem semanas que não, os dias passam e não consigo ter a visão do que aconteceu. Ambas as coisas fazem parte.

O Nubanker… quem é o cara que trabalha no Nubank? Quem vocês gostariam, o que vocês olham? Que tipo de liderança está na empresa?

Nós costumamos dizer que gostamos de contratar pessoas que estão com a cabeça cheia de perguntas e não cheia de respostas. Pessoas que têm muita curiosidade, energia, motivação. Que querem fazer coisas grandes acontecerem. Um dos valores é a fome de quebrar paradigmas, convicções. Em geral, são pessoas jovens. É mais fácil ver essas características em pessoas mais jovens do que pessoas mais experientes. Menos de 10% dos funcionários vieram de bancos. Temos biólogos, físicos, sociólogos, design e comunicadores. São grupos muito diversos e heterogêneos.

E para cargo de liderança? Qual é a característica que você olha para seus gestores e líderes?

A gente tem uma empresa com pouca hierarquia, temos uma mentalidade e uma filosofia que não tem o chefe que entra na sala e fala o que deve ser feito. É o contrário, ele dá muito poder para a equipe e tem que administrar os diferentes pontos de vista, cuidar dos conflitos e escutar as diferentes opiniões para chegar a uma decisão. No final o líder tem que conseguir tomar decisões.

Vocês têm ciência que foram inovadores e quebraram uma barreira? Que fizeram algo que todo mundo queria fazer, mas tinha medo e a oportunidade tava aí?

Acho que sim. Vemos isso com bastante orgulho. Tinha-se a crença que serviços financeiros não davam para ser feitos por uma startup, era a sensação de uma indústria sagrada. E vemos hoje que estão saindo muitos novos empreendimentos, e isso é muito bom. Nos orgulhamos disso.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post David Vélez, CEO do Nubank. A criação de um novo banco apareceu primeiro em Like a Boss.

Nosso convidado da vez é o Kleber Bacili, co-fundador e CEO da Sensedia.

Fundada em 2007 em Campinas, a Sensedia é uma plataforma que gerencia APIs e microsserviços para médias e grandes empresas, que precisam acelerar a presença digital e organizarem suas documentações técnicas. Nascida dentro da C&IT com o nome de “Digital Asset”, a empresa cresce forte no Brasil e no mundo. Presente no Brasil, EUA, Reino Unido, México, Colômbia e Peru, atendendo mais de 200 clientes, em 14 setores em diversos países ao redor do mundo, a tecnologia da Sensedia permite a conexão entre softwares de uma forma mais rápida e segura.

Nomeada como líder pela Forrester Wave (API Management Solutions Q3 2022), a Sensedia é uma empresa premiada, reconhecida pelo Global Business Tech Awards como SaaS Company of the Year e pelo Paytech Awards Fintech Futures como uma das melhores soluções de pagamentos em tempo real.

A Sensedia tem sido uma agente fundamental na transformação digital de diversas empresas importantes e também no advento do open banking no Brasil.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas (em vídeo e áudio):

• Spotify
• Youtube
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post A economia da APIs com Kleber Bacili, CEO da Sensedia apareceu primeiro em Like a Boss.

Nossa convidada desse podcast é a Carolina Mendes, co-fundadora da Gal,.

A Gal, é uma plataforma que dá poder para os salões e profissionais de beleza no Brasil. Fundada em 2019 com o nome de “LaPag”, a empresa fez várias mudanças, até encontrar o modelo de marketplace de produtos para o mercado da beleza.

Funcionando como um canal online para salões de cabelereiros, manicures e tratamentos, a Gal, organiza a cadeia de produtos para esse mercado, oferecendo produtos de alta qualidade e com preços mais acessíveis de uma forma muito inteligente.

Apesar de fundação recente, a Gal, que recebeu investimento dos fundos monashees+ e Canary, segue firme na missão de facilitar a vida dos milhões de empreendedores desse setor.

Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.

Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas (em vídeo e áudio):

• Spotify
• Youtube
• IOS (iPhone)
• Amazon Music
• Google Podcasts
• Deezer

Produção e conteúdo:

• Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
• Vindi – https://www.vindi.com.br/

Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia

O post A revolução dos salões de beleza com Carolina Mendes da Gal, apareceu primeiro em Like a Boss.