Als Entscheider oder Gesellschafter eines Familienunternehmens setzen Sie sich mit den Herausforderungen auseinander, denen sich Ihr Unternehmen im Zeitalter der Disruption stellen muss. Der gemeinsame Podcast von EY und dem Lehrstuhl für Familienunternehmen der WHU - Otto Beisheim School of Management greift die wichtigsten Themen im Dialog mit erfolgreichen Familienunternehmen auf.
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heise group: Nachfolge ohne Stillstand – wie KI und Venture Clienting Familienunternehmen verändern
Épisode 21
mercredi 15 juillet 2026 • Durée 49:38
„Ich schenke Vertrauen. Akzeptiere Fehler. Und arbeite zusammen.“
Ansgar Heise, heise group, über Führung, Nachfolge und Zukunft in vierter Generation.
Viele Familienunternehmen tun sich schwer damit, Verantwortung loszulassen. heise geht einen anderen Weg: Die vierte Generation bekommt Freiraum, KI wird pragmatisch eingesetzt und Start-ups werden nicht nur finanziert, sondern als Innovationspartner genutzt. Was lässt sich daraus lernen?
Darüber spricht Prof. Dr. Nadine Kammerlander, WHU – Otto Beisheim School of Management, mit Ansgar Heise und seiner Tochter Johanna Heise von der heise group sowie Jan Brorhilker, Managing Partner Assurance bei EY.
Seit ihrer Gründung 1949 hat sich die heise group immer wieder neu erfunden: vom Adressbuchverlag zur digitalen Gruppe mit Journalismus, Online-Marketing, Preisvergleich, Handel, Weiterbildung, KI-Anwendungen und Corporate Venturing. Für Ansgar Heise war Wandel nie Ausnahme, sondern Teil der Unternehmens-DNA: „Hunger macht ja manchmal auch erfinderisch.“ Knappheit habe früh dazu geführt, neue Geschäftsfelder zu erschließen, Risiken zu streuen und Veränderung aktiv anzunehmen.
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Nachfolge gelingen kann. Während viele Familienunternehmen auf schrittweise Übergaben und enge Kontrolle setzen, verfolgt Heise einen anderen Ansatz. „Die nachfolgende Generation muss eine eigene Handschrift entwickeln und nicht Klon der eigenen Person werden“, sagt Ansgar Heise. Verantwortung zu übertragen bedeute auch, Fehler zuzulassen, Vertrauen zu schenken und Freiräume zu schaffen.
Johanna Heise beschreibt ihren Weg ins Unternehmen als Entwicklungsprozess. Über Stationen von Employer Branding bis Corporate Identity, Marke, Kultur und Venture-Themen hat sie eigene Schwerpunkte aufgebaut. Für sie ist Marke weit mehr als Kommunikation: Sie schafft Orientierung nach innen und Differenzierung nach außen. „Ich habe bei beiden Themen gemerkt, dass es fehlt“, sagt sie über Markenstrategie und Venture Capital.
Besonders spannend ist heise ventures. Die Unternehmensgruppe investiert nicht nur in junge Unternehmen, sondern nutzt deren Lösungen auch selbst. Dieses Venture Clienting bringt Innovationen schnell und mit überschaubarem Risiko in die Organisation. Statt zuerst nach Technologien zu suchen, fragt Johanna Heise die Fachbereiche: „Was nervt euch eigentlich an eurer Arbeit?“ Aus konkreten Problemen entstehen so Innovationsprojekte.
Für Moderatorin Nadine Kammerlander ist dieser Ansatz bemerkenswert: Start-ups werden nicht nur als Beteiligungen betrachtet, sondern als Partner zur Lösung realer Herausforderungen. Venture Clienting verbindet Innovationsökosystem und operatives Geschäft.
Jan Brorhilker ordnet die Erfahrungen der heise group als Wirtschaftsprüfer und Aufsichtsrat ein. Familienunternehmen könnten langfristig denken und zugleich schnell handeln. Bemerkenswert sei bei Heise vor allem, wie konsequent Verantwortung an die nächste Generation übertragen werde. In vielen Unternehmen bleibe Nachfolge zunächst symbolisch: sichtbar präsent, aber nur begrenzt entscheidungsfähig. Heise zeige dagegen, wie Vertrauen und echte Verantwortung Innovation beschleunigen können.
Auch beim Thema Künstliche Intelligenz vertreten die Gesprächspartner eine pragmatische Haltung. KI sei weder Allheilmittel noch Bedrohung, sondern vor allem ein Werkzeug. „Es wird alles nicht so heiß gegessen, wie es gekocht wird“, sagt Ansgar Heise. Zugleich seien sich alle einig: Unternehmen müssen KI aktiv nutzen – in internen Prozessen ebenso wie für neue Produkte und Dienstleistungen. Entscheidend seien klare Leitlinien, Governance und die Befähigung der Mitarbeitenden.
Die zentrale Erkenntnis dieser Episode: Erfolgreiche Nachfolge beginnt nicht mit einem neuen Titel, sondern mit echter Verantwortung. Familienunternehmen bleiben zukunftsfähig, wenn sie Vertrauen schenken, Innovation zulassen und der nächsten Generation Raum für eine eigene unternehmerische Handschrift geben.
„‚Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an und handelt.‘“ Bernard Krone, Krone Grp.
Épisode 20
mardi 2 décembre 2025 • Durée 35:42
Diese Folge stellt eine zentrale Frage für den deutschen Mittelstand: Wie bleiben Familienunternehmen in einer komplexen, sich rasant verändernden Welt zukunftsfähig?
„Wir können nicht alles alleine recherchieren, nicht alles lernen“, betont Bernard Krone, Vorsitzender des Aufsichtsrates der KRONE Gruppe, einem weltweit erfolgreichen Hersteller von Landmaschinen und Nutzfahrzeugen. Im Gespräch mit Prof. Nadine Kammerlander von der WHU – Otto Beisheim School of Management erläutert er, wie Regulierung, Technologie und globaler Wettbewerb den Druck ständig erhöhen.
Umso wichtiger sei es heute, „nicht im eigenen Kosmos zu verharren“, betont er. Offenheit, Austausch und konsequentes Handeln seien daher essenziell – und Netzwerke eine entscheidende Ressource, um Entwicklungen früh zu erkennen, Entscheidungen zu beschleunigen und neue Perspektiven in die Organisation zu tragen.
Daher auch die Mitgliedschaft im Maschinenraum, einem Innovationsnetzwerk mit Sitz in Berlin, das über 80 führende Familienunternehmen miteinander verbindet – darunter Würth, Stihl, Fiege, Viessmann und Mann+Hummel.
„Jeder Mitarbeitende sollte Zugang zu anderen haben, die an demselben Thema arbeiten“, betont Tobias Rappers, Gründer und Managing Director des Maschinenraums. Im gemeinsamen Gespräch beschreibt er, warum Austausch und Kooperation im Netzwerk so gut gelingen.
Zudem weist er darauf hin, dass sich rund 80 % der Herausforderungen von Familienunternehmen ähneln – gleich ob in IT, HR, Nachhaltigkeit oder Strategie. Rund 7.000 Mitarbeitende der Mitgliedsunternehmen würden sich daher regelmäßig im Maschinenraum austauschen. Dies führe zu schnelleren Entscheidungen, besseren Lösungen und weniger Doppelarbeit.
Vorab ordnet Benjamin Pflaum, Partner im Bereich Consulting bei EY, ein, dass der Erfolg davon abhängt, ob die Geschäftsführung das Thema als eigene Verantwortung begreift und alle Mitarbeitenden aktiv einbindet. „Der Erfolg steht und fällt mit der Unternehmensleitung“, sagt er – und erklärt, warum die klassische Projektlogik in dieser neuen Realität nicht mehr greift. „Viele der Impulse entstehen außerhalb der Meetingräume“, sagt er und erläutert, warum Führungskräfte Räume für Experimente und Vernetzung schaffen müssen, wenn Wandel gelingen soll.
Gäste
● Bernard Krone, Vorsitzender des Aufsichtsrates, KRONE Gruppe
● Tobias Rappers, Gründer & Managing Director, Maschinenraum
● Benjamin Pflaum, Partner Consulting bei EY, Innovation & Experience Design Lead
Moderation:
Prof. Dr. Nadine Kammerlander, WHU – Otto Beisheim School of Management
Mehr zur KRONE Gruppe:
https://www.krone.de/
Mehr zum Maschinenraum:
https://maschinenraum.io/
Mehr zu EY:
https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
Mehr zum Institut für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU:
https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand/
Mehr zum Podcast „Zukunft Familienunternehmen“:
https://www.ey.com/de_de/media/podcasts/podcast-zukunft-familienunternehmen
Fragen & Kommentare:
zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Produktion:
Regina Körner, https://professional-podcasts.com
„Kulturwandel heißt, sich selbst zu verändern.“ – Timo Ziegler, CEO Brickmakers AG
Épisode 19
mercredi 5 novembre 2025 • Durée 39:49
Darüber sprechen Timo Ziegler, Gründer und CEO der Brickmakers AG, und Karin Kretzer, COO des Unternehmens, mit Prof. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU – Otto Beisheim School of Management.
Timo Ziegler hat Brickmakers 2010 gegründet und beschäftigt heute rund 85 Mitarbeitende in Koblenz und Köln. Das Unternehmen hat sich auf Software- und KI-Lösungen für den Mittelstand spezialisiert und wurde mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.
Vor zwei Jahren wurde Brickmakers von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt – und führte gleichzeitig Vorzugsaktien für Mitarbeitende ein, um echte Teilhabe zu ermöglichen.
Doch diese Transformation war weit mehr als ein juristischer Schritt: Sie markierte den Beginn eines tiefgreifenden Kulturwandels, der von innen heraus gewachsen ist.
„Das implizite Wir-Gefühl aus den Anfangsjahren hat nicht mehr gereicht“, sagt Ziegler. „Kultur entsteht nicht auf PowerPoint-Folien, sondern durch Selbstreflexion – und durch den Mut, sich als Führungskraft zu verändern.“
Gemeinsam mit Karin Kretzer – zunächst externe Beraterin, heute Teil der Geschäftsführung – hat Ziegler den Wandel bewusst gestaltet. Ihr gemeinsames Credo: zuhören, Vertrauen schenken, Verantwortung teilen.
„Man darf nicht mit Annahmen führen“, betont Kretzer. „Wer Kultur verändern will, muss erst verstehen, wie die Menschen im Unternehmen wirklich ticken.“
In dieser Folge von „Zukunft Familienunternehmen“ sprechen sie mit Nadine Kammerlander darüber,
• warum Brickmakers seine Mitarbeitenden zu Mitunternehmer:innen macht,
• was die B-Corp-Zertifizierung mit Verantwortung und Gemeinwohl zu tun hat,
• wie künstliche Intelligenz Geschäftsmodelle verändert,
• und weshalb Soft Skills heute oft wichtiger sind als Programmierkenntnisse.
Dazu liefert Alessa Münch, Organisationsexpertin und Partnerin in der EY People Consulting, ihre Erfahrung, dass Kulturwandel immer bei den Menschen beginnt – und nur gelingt, wenn Führungskräfte ihn glaubwürdig vorleben und Mitarbeitende als Multiplikatoren mitziehen. Sie betont, dass Wandel nicht verordnet werden kann, sondern im Kleinen entsteht – durch Offenheit, Vertrauen und das Mutmachen, Neues einfach auszuprobieren.
Gäste:
• Timo Ziegler, Gründer und CEO, Brickmakers AG
• Karin Kretzer, COO, Brickmakers AG und
• Alessa Münch, Organisationsexpertin und Partnerin in der EY People Consulting.
Moderation:
• Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU – Otto Beisheim School of Management
📩 Senden Sie uns gerne Fragen und Kommentare an:
zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Mehr zur Brickmakers AG:
👉 https://www.brickmakers.de
Mehr zu EY:
👉 https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
Mehr zum Institut für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU:
👉 https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand/
Mehr zum Podcast Zukunft Familienunternehmen:
👉 https://www.ey.com/de_de/media/podcasts/podcast-zukunft-familienunternehmen
🎙 Produktion: professional-podcasts.com
Familie, Macht und Geld spielen immer eine Rolle: Lis Hannemann-Strenger über die Unternehmensnachfolge
Épisode 18
mardi 11 février 2025 • Durée 43:24
„Man denkt, eine Unternehmensnachfolge funktioniert einfach – aber in der Realität ist sie oft viel komplizierter.“ Das sagt Dr. Lis Hannemann-Strenger, Geschäftsführerin der Strenger Gruppe, über die Nachfolge in Familienunternehmen.
Als Tochter des Firmengründers hat sie gemeinsam mit ihrem Mann Dr. Daniel Hannemann und CFO Julian Ahrens die Führung der Strenger Holding GmbH, einem Immobilienunternehmen mit Schwerpunkt Wohnungsbau, übernommen. Doch dieser Schritt war keineswegs selbstverständlich – er war das Ergebnis eines langen Entscheidungsprozesses, der nicht nur geschäftliche, sondern auch familiäre Dynamiken berührte. „Familie, Macht und Geld spielen immer eine Rolle,“ erklärt sie im Gespräch mit Host Prof. Nadine Kammerlander von der WHU – Otto Beisheim School of Management.
Während viele glauben, dass eine Unternehmensnachfolge ein Privileg ist, zeigt die Realität ein anderes Bild. Dr. Christian Steger, Partner bei EY und Experte für Unternehmensnachfolge, kennt diese Herausforderungen aus seiner langjährigen Beratungspraxis: „Viele gehen davon aus, dass sich ein Nachfolger einfach ins gemachte Nest setzt. Aber in den allermeisten Fällen, in denen ich dabei bin, ist das nicht der Fall. Nachfolge ist kein Zuckerschlecken. Man übernimmt eine enorme Verantwortung – als Arbeitgeber, als Unternehmer und als Teil der Familie. Und anders als in einem normalen Job kann ich als Nachfolger nicht einfach kündigen. Natürlich kann ich meine Rolle im Unternehmen abgeben, aber damit enttäusche ich womöglich meine gesamte Familie. Diese Entscheidung hat eine völlig andere Tragweite als ein gewöhnlicher Karrierewechsel.“
In dieser Folge von Zukunft Familienunternehmen fragt Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU, Lis Hannemann-Strenger nach den größten Herausforderungen ihrer Nachfolge. Wie schwer ist es ihr gefallen, ihren ursprünglichen Berufswunsch, Ärztin zu werden, aufzugeben? Welche Rolle hat eine klare Family Governance bei der Übergabe gespielt? Und wie gelingt es ihr und ihrem Mann, die Doppelrolle als Eltern von fünf Kindern und als Unternehmensleitung erfolgreich zu bewältigen?
Dr. Christian Steger ergänzt den rechtlichen und steuerlichen Blickwinkel und erläutert, worauf Familienunternehmen bei der Nachfolgeplanung achten müssen. Dazu gehören die richtige zeitliche Planung, häufige Fehler, die vermieden werden können, und die Frage, warum viele Unternehmer:innen erst mit über 60 Jahren beginnen, sich ernsthaft mit ihrer Nachfolge auseinanderzusetzen.
Gäste:
• Dr. Lis Hannemann-Strenger, Geschäftsführerin der Strenger Gruppe
• Dr. Christian Steger, Partner | Head of Private Client Services | Rechtsanwalt und Steuerberater | EY Tax GmbH Steuerberatungsgesellschaft| Deutschland
Moderation:
• Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management
Senden Sie uns gerne Fragen und Kommentare an: zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Mehr zur Strenger Gruppe:
https://www.strenger.de
Mehr zum Institut für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU:
https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand/
Mehr zu EY:
https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
Mehr zum Podcast „Zukunft Familienunternehmen“:
https://www.ey.com/de_de/media/podcasts/podcast-zukunft-familienunternehmen
Mehr zum Thema Unternehmensnachfolge:
„Der Generationenwechsel läuft bei uns wie geschmiert!“ Dr. Alexandra Kohlmann, ROWE Mineralölwerk GmbH
https://podcasts.apple.com/de/podcast/der-generationenwechsel-l%C3%A4uft-bei-uns-wie-geschmiert/id1560889087?i=1000657665218
„Nachfolge kann man nicht an der Uni lernen, das wurde uns zu Hause vorgelebt! Dr.Sasse Gruppe CEO Clara Sasse
https://podcasts.apple.com/de/podcast/zukunft-familienunternehmen-disruption-transformation/id1560889087?i=1000538418968
🎙 Mehr zu professional-podcasts.com:
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Transformation im Familienunternehmen: edding schreibt Nachhaltigkeit neu
Épisode 17
jeudi 19 décembre 2024 • Durée 44:23
„Ich glaube, dass wir in dem augenblicklichen Transformationsprozess eine Chance haben, weil Familienunternehmen ja per se langfristig orientiert sind“, erklärt Per Ledermann, Vorstandsvorsitzender der edding Gruppe, die Motivation hinter dem im Jahr 2020 initiierten Transformationsprozess. „Wir sind zwar börsennotiert, aber wir fühlen uns trotzdem nicht den Quartalszahlen so verpflichtet, wie das vielleicht bei einem Dax-Unternehmen der Fall ist. Wir schauen eben eher langfristig. Und damit sehen wir natürlich auch die Dinge, die eher langfristig auf die Unternehmen zurollen.“
Im Jahr 2020 startete die edding Gruppe einen umfassenden Transformationsprozess mit dem Ziel, Prozesse zu optimieren und Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen zu verankern. Das Unternehmen wollte sich neu aufstellen und einen Beitrag zu einer regenerativen Wirtschaft leisten. Der Fokus lag und liegt dabei auf vier Säulen: ökonomischer Erfolg, Mitarbeiterzufriedenheit, soziale Verantwortung und ökologische Nachhaltigkeit.
Doch der Weg zur Nachhaltigkeit gestaltete sich komplex und der erste Versuch scheiterte. „Wir haben dabei gleichzeitig noch versucht, das Unternehmen neu zu organisieren und haben unsere Aufbauorganisation extrem verändert mit vielen, vielen Elementen und hatten das tatsächlich nicht gut vorbereitet.“, so Per Ledermann.
Um den Transformationsprozess neu aufzusetzen und zu begleiten, holte sich die edding Gruppe Dr. Charlotte Blum, eine versierte Organisationsexpertin, an Bord, die zuvor bei der AllBright Stiftung tätig war.
Seit 2024 geht die edding Gruppe Veränderungsprozesse neu an. Dr. Charlotte Blum arbeitet mit den Werten des Unternehmens als Basis, unterstützt gezielt Führungskräfte in ihrer Rolle in Veränderungen und bezieht Mitarbeitende von Anfang an in Veränderungsprozesse mit ein.
Im Podcast diskutieren Per Ledermann, Dr. Charlotte Blum und Ev Bangemann, Partnerin bei EY, mit Moderatorin Prof. Dr. Nadine Kammerlander die Herausforderungen und Learnings des Transformationsprozesses bei edding.
Sie gehen auf die Schwierigkeiten ein, die mit Veränderungsprozessen in Familienunternehmen einhergehen und geben Tipps, wie man diese erfolgreich gestalten kann.
„Der Generationenwechsel läuft bei uns wie geschmiert!“ Dr. Alexandra Kohlmann, ROWE Mineralölwerk GMBH
Épisode 16
lundi 3 juin 2024 • Durée 35:25
„Zuerst haben wir einen neuen Strategieprozess gestartet“, erläutert Dr. Alexandra Kohlmann, Tochter des Firmengründers Michael Zehe, die ersten Schritte ihrer gemeinsamen Geschäftsführung mit dem langjährigen Mitarbeiter Stefan Wermter. „Da zuckt man vielleicht erst einmal zusammen, aber im Grunde glaube ich, dass eine Organisation nie stillstehen darf. Und es ist auch völlig normal, dass man sich selbst und Prozesse ständig optimiert.“
Im Januar 2024 hat ROWE Mineralölwerk GMBH Gründer Michael Zehe die Geschäftsführung offiziell an das Führungsduo Kohlmann/Wermter übergeben, um in den Beirat zu wechseln. Schon seit 2018 hatte Dr. Alexandra Kohlmann das Unternehmen gemeinsam mit dem Vater geleitet. Dem gingen ein Studium der Technologie- und Managementorientierten Betriebswirtschaftslehre und eine Promotion zum Thema „Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen“ an der TU München voraus. „Natürlich ist es immer gut, wenn man die Theorie kennt“, sagt Kohlmann. „Aber am Ende stellt es sich in der Praxis doch immer etwas anders dar.“
Stefan Wermter hat vor über 20 Jahren als Kundenbetreuer bei ROWE angefangen und zuletzt mehrere Führungspositionen bekleidet. „Es läuft bei uns wie geschmiert“, sagt Alexandra Kohlmann zur Zusammenarbeit. Man würde viel über alles kommunizieren, und man sei sich im Grunde immer einig.
Mit welchen Komplexitäten das lang eingearbeitete Führungsduo in der dann trotzdem neuen Führungsrolle umzugehen lernen musste, erläutern die beiden im Gespräch mit Moderatorin Prof. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management.
Vorab bespricht sie mit Wolfgang Glauner, Leiter Marktaktivitäten Familienunternehmen bei EY, welche Herausforderungen der Generationswechsel in Familienunternehmen mit sich bringt, was bei Nachfolge-Regelungen zu beachten ist und wie sich Konflikte lösen lassen. „Ich glaube, ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor ist sicherlich die frühzeitige Einbindung der Nachfolger, und zwar nicht nur in die Unternehmensstrategie, sondern auch in die Erstellung einer Familienstrategie“, erläutert Glauner. „Also die Beantwortung der Frage, welche Ziele die Unternehmerfamilie langfristig verfolgt.“
„Die Family-Holding bedeutet Wachstum durch Beteiligungen.“ Moritz Koch, KAEFER / VAERING
Épisode 15
mercredi 25 octobre 2023 • Durée 38:16
Vom Familienunternehmen zur Unternehmerfamilie
„Die Transaktionen, die wir bei KAEFER durchgeführt haben, hatten zwei Ziele. Nämlich die Erhöhung des Eigenkapitals, um weitere Wachstumsmöglichkeiten zu schaffen. Zusätzlich wollten wir es der Familie ermöglichen, das Vermögen zu diversifizieren.“ Das erläutert der Familiensprecher der Dienstleistungsfirma KAEFER SE & Co KG Moritz Koch im Gespräch mit Moderatorin Prof. Nadine Kammerlander von der WHU. Koch ist zugleich Geschäftsführer der Beteiligungsholding VAERING. „Über die Familien-Holding können wir externe Expertise mit einbringen und in eine nachhaltige Wirtschaft wie zum Beispiel erneuerbare Energien, Dekarbonisierung der Industrie oder Mitarbeitergesundheit diversifizieren.“
Welche Unterschiede es zwischen einem klassischen Family-Office und einer Family-Holding gibt, erläutert EY-Partner Amadeus Amberg, Steuerexperte im Bereich Private Client Services. „Das Family-Office verstehe ich in erster Linie als Instrument der Vermögensverwaltung“, erklärt Amberg. „Die Familien-Holding ist eher ein Vehikel zur Bündelung und klaren Regelung von Beteiligungsstrukturen.“ Dadurch könne sich die Familie strategisch und zukunftsorientiert so aufstellen, dass sie sowohl externe Expertise ins eigene Unternehmen mit aufnehmen als auch in andere Unternehmen investieren könne. Dies sei oftmals besonders spannend für die nachfolgenden Gesellschaftergenerationen, deren Interessen über das eigentliche Kerngeschäft hinaus gehen.
Im Gespräch mit Prof. Nadine Kammerlander erläutert Moritz Koch im Detail, warum die Gründung einer Family-Holding aus seiner Sicht notwendig war, wie lange der Prozess innerhalb der Gesellschafter gedauert hat und welche Vorteile sich seither sowohl für das Familienunternehmen als auch für die Holding ergeben haben.
Gäste:
Moritz Koch, Familiensprecher der Dienstleistungsfirma KAEFER SE & Co KG, Bremen, und Geschäftsführer der Beteiligungsholding VAERING, Hamburg
Amadeus Amberg, Partner und Steuerexperte, EY Private Client Services, Hamburg
Moderation:
Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management
Senden Sie uns gerne Fragen und Kommentare an:
zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Mehr zu KAEFER SE & Co KG finden Sie unter: https://de.kaefer.com/
info@kaefer.com, +49 421 3055 0
Mehr zu VAERING finden Sie unter https://www.vaering.de/
kontakt@vaering.de +49 40 609449430
Mehr zu "Zukunft Familienunternehmen" finden Sie unter https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand
und zu EY unter
https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
sowie unter
https://www.ey.com/de_de/unlocking-ambitions-of-private-businesses-and-their-owners
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„Mit Impact Investing die Zukunft nachhaltig gestalten.“ Dagmar Nixdorf, NIXDORF Kapital AG
Épisode 14
jeudi 23 mars 2023 • Durée 28:59
„Ich möchte dazu beizutragen, dass unsere Kinder und Enkelkinder noch eine lebenswerte und liebenswerte Welt vorfinden.“ So erklärt Dagmar Nixdorf, weshalb sie 2016 die NIXDORF Kapital AG gegründet hat. „Ich möchte möglichst viele Familienunternehmen und Konzerne davon überzeugen, dass ihr Kapital sinnvoll eingesetzt werden muss und kann – um unsere Welt zu retten.“
Das heißt für die Nichte des Computer-Pioniers und Unternehmers Heinz Nixdorf: Investitionsmöglichkeiten mit guten Renditen zu finden und zu schaffen, die mit den höchsten ESG-Standards arbeiten, also nachhaltig, sozial und unternehmerisch verantwortungsbewusst.
Als ihren Co-CEO hat Dagmar Nixdorf dazu den Mitgründer und CEO der Philanthropie-Beratung PHINEO gAG, Dr. Andreas Rickert, mit an Bord geholt. Gemeinsam arbeiten sie an Finanzierungsstrukturen, die möglichst vielen Gleichgesinnten einen leichten Einstieg in impact-orientierte Investments ermöglichen. Dazu gehören Leistungsindikatoren (KPIs), die belegen, dass Impact Investment oft sogar höhere Renditen generiert als klassisches Investment.
„Wenn wir den Anspruch haben, dass wir Impact Investment in den Mainstream hineintragen wollen, dann müssen wir mit anderen Anlagemöglichkeiten im Finanzmarkt auch konkurrenzfähig sein“, erklärt Dr. Andreas Rickert, der durch PHINEO als einer der Wegbereiter für gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Investieren gilt.
Als ein Beispiel nennt Rickert den ASC Impact Forestry Fund, der großflächig zur Aufforstung in der afrikanischen Sub-Sahara beiträgt. Zu rund 100 KPIs gehören dort neben Carbon Capture und CO2-Reduktion beispielsweise auch Boden- und Wasserqualität. Dabei ist die Zielrendite 19% netto als Internal Rate of Return.
Dazu erläutert Sven Oberle, der sich als Partner bei EY auf die Beratung von vermögenden Privatpersonen, Familienunternehmen sowie Family Offices bei steuerlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Fragestellungen spezialisiert hat: „Oftmals gehören diejenigen Kunden, die sich in Bezug auf Impact Investments beraten lassen, zur Next Gen, also zur nachfolgenden Generation. Sie möchten mit dem ererbten Geld etwas Gutes tun und soziale Verantwortung übernehmen.“
Um im Detail mehr sowohl über Impact Investment allgemein als auch über die NIXDORF Kapital AG zu erfahren, lädt Dagmar Nixdorf dazu ein, persönliche Gesprächstermine zu vereinbaren oder sich zu einem ihrer „Mittagstische“ zum Thema anzumelden.
Gäste:
Dagmar Nixdorf, Gründerin der NIXDORF Kapital AG und Vorsitzende des Aufsichtsrats, München
Dr. Andreas Rickert, Co-CEO NIXDORF Kapital AG sowie Gründer und Vorsitzender der PHINEO gAG, Berlin
Sven Oberle, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und Partner bei Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich Private Client Services
Moderation:
Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management
Senden Sie uns gerne Fragen und Kommentare an:
zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Mehr zur NIXDORF Kapital AG finden Sie unter https://nixdorf-kapital.de/ und
Telefon +49 (0) 89 – 200 30 121 E-Mail: info@nixdorf-kapital.de
Mehr zu "Zukunft Familienunternehmen" finden Sie unter https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand
und zu EY unter
https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
sowie unter
https://www.ey.com/de_de/unlocking-ambitions-of-private-businesses-and-their-owners
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„Bei uns ist der Gesellschaftsvertrag die wirksamste Family Governance.“ Thomas Fischer, MANN+HUMMEL
Épisode 13
vendredi 17 février 2023 • Durée 34:19
„Wir brauchen keine Familiencharta, weil wir das gegenseitige Abstimmen und das Festlegen von gemeinsamen Werten und Zielvorstellungen im Gesellschaftsvertrag abbilden“, sagt Thomas Fischer, der seit mehr als 20 Jahren dem Aufsichtsrat von MANN+HUMMEL vorsteht. Das Familienunternehmen wurde vor über 80 Jahren gegründet und ist heute einer der größten Anbieter intelligenter Filtrationslösungen der Welt.
Als nützliche Besonderheit hat sich dabei die genau hälftig geteilte Verantwortung der beiden Familienzweige herausgestellt, erläutert Thomas Fischer im Gespräch mit Moderatorin Prof. Nadine Kammerlander von der WHU - Otto Beisheim School of Management. Er leitet den Aufsichtsrat als Vertreter der Familie Mann und ist ein Enkel des Mitgründers Adolf Mann. Seine Erfahrungen hatte Fischer vorher in Leitungsfunktionen bei anderen Firmen gesammelt, hauptsächlich im Bereich Automotive. Die Familie Hummel stellt mit Dr. Klaus-Peter Fouquet den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden. Er war vorher mehrere Jahrzehnte lang in verschiedenen Leitungsfunktionen bei Bosch tätig.
„Der Gesellschaftsvertrag regelt alles – zum Beispiel wer Bevollmächtigter werden darf, die Beteiligung der Gesellschafter, was an die nächste Generation weitergegeben werden soll“, sagt Fischer. „Wenn wir uns nicht einigen können, entscheidet der Münzwurf.“
Dies habe den Vorteil, dass beide Verhandlungsparteien bei unterschiedlichen Auffassungen von Maximalforderungen absehen würden, um den dann für einen der Familienzweige drohenden sehr nachteiligen Ausgang zu vermeiden.
In welchen Situationen eine Familiencharta oder eine sonstige Regelung zur Family Governance Sinn macht, berichtet Dr. Patriz Ergenzinger. Als EY-Partner berät er Familienunternehmen und deren Gesellschafter, Familien, Stiftungen und Family Offices. „Oft entstehen schon Konflikte bei der Frage, wer überhaupt Kinder sind“, sagt er. Das könne man eng auslegen und nur leibliche Nachkommen als Kinder - also auch als Gesellschafter oder Erben - definieren. Aber es gebe Situationen, in denen Adoptivkinder oder Kinder aus Samenspenden ebenfalls eine Rolle spielen. Hier sei es von zentraler Bedeutung für das Überleben des Unternehmens, rechtlich verbindliche Vereinbarungen im Rahmen der Family Governance zu treffen.
Gäste:
Thomas Fischer, Vorsitzender des Aufsichtsrats, MANN+HUMMEL, Ludwigsburg
Dr. Patriz Ergenzinger, Rechtsanwalt, Steuerberater und Partner bei EY Law GmbH im Bereich Private Client Services
Moderation:
Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management
Senden Sie uns gerne Fragen und Kommentare an:
zukunft.familienunternehmen@whu.edu
Mehr zu "Zukunft Familienunternehmen" finden Sie unter https://www.whu.edu/de/fakultaet/entrepreneurship-and-innovation-group/institut-fuer-familienunternehmen-und-mittelstand
und zu EY unter
https://www.ey.com/de_de/family-enterprise
sowie unter
https://www.ey.com/de_de/unlocking-ambitions-of-private-businesses-and-their-owners
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„Der Börsengang ist Wegbereiter für die Internationalisierung!“ Philipp Utz, UZIN UTZ AG
Épisode 12
mardi 18 octobre 2022 • Durée 34:37
„Wir wollten aus der Regionalität in Deutschland heraus international und vor allem europaweit aktiv werden.“ So erklärt Philipp Utz, Vorstand für Marketing und Vertrieb, den Entschluss der Familie, an die Börse zu gehen. „Auch damals schon war es nicht einfach, Fachkräfte nach Ulm zu holen. Zudem wollten wir es unserem Vertrieb erleichtern, internationale Kunden anzusprechen.“ Das sei mit dem Prädikat einer börsennotierten Aktiengesellschaft wesentlich einfacher als aus einer GmbH & Co KG heraus.“
Die UZIN UTZ AG hat 1.300 Mitarbeiter und ist Komplettanbieter rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen. Von Ulm aus ist das Familienunternehmen in vierter Generation in über 50 Ländern aktiv.
Im Gespräch mit Prof. Dr. Nadine Kammerlander, der Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU - Otto Beisheim School of Management, erklärt Philipp Utz, warum es der Familie beim Börsengang nicht nur um Kapital für wichtige Zukunftsinvestitionen ging.
Die Möglichkeiten zur Wachstumsfinanzierung über den Kapitalmarkt und worauf es dabei als Familienunternehmen ankommt erläutert Dr. Martin Steinbach, EMEIA IPO Leader bei EY. Hierbei beleuchtet er auch die Vor- und Nachteile zu anderen Optionen wie Private Equity oder strategischen Investoren. „Ein Börsengang offeriert der Familie wesentlich mehr Unabhängigkeit als andere Optionen“, konstatiert er.
Die UZIN UTZ Group feiert im Oktober ihr 25-Jähriges Jubiläum als AG. Der nächste Schritt steht auch schon fest, so Philipp Utz: Aus der AG soll zeitnah eine SE werden. „Die Deutsche AG wird in fünf Jahren überholt sein“, erklärt er.
