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En 2004, Thibaud Elzière lance Fotolia sans argent, sans réseau, dans un secteur où personne ne croit que le numérique puisse un jour rivaliser avec l’argentique. Vingt ans plus tard, le même geste se répète : parier sur l’industrie quand aucun VC n’y croit, lancer une voile solaire dans l’espace sans rien connaître au spatial, construire un studio qui fait naître des dizaines de start-ups dans des secteurs qu’il découvre à chaque fois.

Ingénieur de Centrale Lyon, jamais formé au métier d’investisseur ni à celui d’industriel, il construit sa carrière sur un pattern qu’il assume : arriver sans expertise sur un marché, et en faire un avantage plutôt qu’un handicap.

Sa méthode ne change pas d’un secteur à l’autre : miser sur les dix-huit premiers mois d’une entreprise, s’associer avec quelqu’un de complémentaire, accepter l’échec comme un passage obligé plutôt qu’un accident. Fotolia est vendue à Adobe pour environ 800 millions de dollars. Le studio Hexa, ex-eFounders, fait naître Aircall, Spendesk et Front parmi une trentaine d’autres entreprises.

Dans cet épisode, Thibaud Elzière revient sans filtre sur ses paris gagnés et sur ceux qui ont mal tourné, dont une marque de micro-voiture lancée avec trois personnes qui n’y connaissaient rien. Il explique pourquoi il pense que le software a fait son temps, ce que les VCs qui l’ont snobé en 2020 n’avaient pas vu venir, et à quoi ressemble vraiment une association qui tient vingt ans quand une sur deux ne survit pas au premier trimestre.

🔍 Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

↳ Pourquoi il ne juge jamais un fondateur sur son premier business : « Le premier business, c’est vraiment intuitif »

↳ Comment Fotolia a créé un marché en cassant les prix, là où personne n’achetait

↳ Pourquoi il pense que le software a fait son temps, et ce que les VCs qui l’ont snobé sur l’industrie en 2020 n’avaient pas vu venir

↳ Ce qu’il faut pour entreprendre dans un secteur qu’on ignore, à condition de bien s’associer

↳ Pourquoi l’association échoue une fois sur deux, presque toujours dans les trois premiers mois

↳ Pourquoi il juge inutile de vouloir lancer une IA à Paris “pour la souveraineté européenne”, et ce qu’il propose à la place

📓 Chapitres :

01:59 — Fotolia : L’idée née à Berlin03:38 — Pourquoi le premier business ne juge pas un fondateur04:28 — Créer un marché en cassant les prix08:36 — Démarrer un business sans argent13:57 — eFounders et le pari SaaS que personne ne croyait15:43 — Le retour du hardware et de l’industrie19:21 — Soit légendaire, soit heureux : le prix de l’obsession25:55 — Entreprendre dans un secteur qu’on ne connaît pas30:17 — Pourquoi la moitié des associations échouent35:45 — L’Europe sans dogme

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En 2020, Benoît Lemaignan lance Verkor avec une conviction simple : l’Europe a besoin de sa propre filière batterie.

Six ans plus tard, il passe les rênes opérationnelles à son successeur — non pas parce que le projet a échoué, mais parce qu’il a réussi : Verkor opère deux sites industriels en France, un contrat structurant avec Renault, et une gigafactory en production à Dunkerque.

Six ans à piloter un projet de cette échelle, ça apprend des choses qu’on ne trouve dans aucun livre. Sur ce que ça demande vraiment de tenir une conviction publiquement quand les signaux autour de toi ne sont pas bons. Sur la dépendance à un client de démarrage, le tempo capitalistique européen, la mécanique du temps long.

Et sur ce qu’on évoque rarement : le rapport au sacrifice, la place du conjoint, ce qu’on transmet à ses enfants à une époque où plus personne ne peut prédire ce que sera le monde dans dix ans.

🔍 Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Pourquoi le traitement européen de l’échec industriel freine l’émergence de champions tech, et ce que les US font différemment depuis WeWork.

* Comment gérer la dépendance à un client de démarrage quand on a financé une usine, et la place de Renault dans la trajectoire Verkor.

* Comment Benoît lit les profils de fondateurs : conviction, axe, ouverture à l’échange, et pourquoi l’arrogance est souvent une protection contre un manque de confiance.

* Pourquoi un CEO de projet industriel a besoin de quelqu’un autour de lui pour enforcer les règles à sa place.

* Ce qu’on transmet à ses enfants à une époque où plus personne ne peut prédire le monde dans dix ans.

📓 Chapitres :

00:00 — Introduction et rencontre à Amsterdam

13:29 — Verkor en 2026 : trois ans après, où en est le projet

16:15 — Les phases pivots et la courbe réelle vs la vision de départ

21:34 — La surcapacité des batteries et Renault

23:16 — S’habituer à ce que rien ne se passe comme prévu

25:29 — Northvolt, WeWork, Chine : comment l’Europe digère l’échec

26:58 — Le AHA! moment de 2018 et la décision de faire Verkor

30:10 — Tesla, robots, focus : garder le cap quand l’écosystème pivote

34:40 — Le coût personnel du projet et le rôle de la famille

44:07 — Égoïste, arrogant, ou conviction : lire les profils de fondateurs

49:02 — Transmettre des valeurs à ses enfants à l’ère IA et climat

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En 2017, Adel Haddoud fonde Infinite Orbits à Toulouse.

Le spatial commercial, personne n’ose s’y frotter sans capital : coûts de lancement écrasants, cycles de qualification de plusieurs années, marché verrouillé par les opérateurs historiques. Lui, ingénieur software passé par la Silicon Valley, McKinsey et une filiale Lafarge en Algérie, n’a jamais travaillé dans le spatial. C’est précisément ce qui lui permet de construire deux satellites sans lever un euro.

Infinite Orbits grandit avec une obsession : prouver avant de promettre. En 2023, un troisième satellite rejoint l’orbite géostationnaire. Quatre à cinq heures après le décollage, il établit le contact et valide la mission.

Cette démonstration change la perception du marché. Infinite Orbits s’impose progressivement comme un acteur pan-européen de référence des services en orbite géostationnaire, avec une centaine de salariés, 52 millions d’euros levés et 150 millions d’euros de contrats commerciaux signés.

Depuis, Adel Haddoud applique au risque la même approche méthodique : le risque technique peut se mesurer et se cadrer à travers des matrices d’évaluation ; le risque financier, lui, ne se révèle vraiment que trois à quatre ans après l’investissement.

Sa conception du leadership, forgée bien avant le spatial, repose sur la capacité à aligner des intérêts parfois divergents — investisseurs, fournisseurs, clients et employés — plutôt que sur l’imposition d’une vision personnelle.

Et sa conviction, elle, n’a pas changé depuis le premier jour : « Se confronter très vite au marché pour apprendre à être à l’aise avec le risque et l’échec. »

🔍 Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Pourquoi ne pas être un expert du spatial a été un avantage pour le diriger

* Pourquoi une preuve technique convainc plus vite un marché que des années de discours commercial

* Le risque qu’on maîtrise et celui qu’on ne fait que subir : la vraie différence entre risque technique et risque financier

* Ce qu’un parcours de généraliste, jamais fondateur, apprend sur le leadership qu’un profil expert n’aurait pas appris

* La méthode concrète pour prendre une décision dans un domaine qu’on ne maîtrise pas, en s’appuyant sur ses pairs

📓 Chapitres :

00:00 - Deux réalités qui se contredisent

03:22 - Le fil conducteur : l’entrepreneuriat avant tout

04:33 - Passion, échec et premiers apprentissages

08:26 - Devenir patron en deux jours chez Lafarge

09:39 - De l’investissement à la direction, en pleine crise du Covid-19

14:03 - Infinite Orbits et le premier vol de 2023

19:32 - La revanche et Cap Canaveral avec ses enfants

22:51 - Le leadership, c’est aligner des intérêts divergents

30:46 - Échecs fréquents et la recette du marché

35:36 - Le risque spatial et le conseil final

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En 2012, Romain Liot lance une marque de lingerie en e-commerce à New York. Le secteur, tout le monde le fuit : complexité opérationnelle énorme, licences, inventaire ingérable. Lui et ses associés, des consultants McKinsey sans aucune expérience de la mode, n’y connaissent rien. C’est précisément ce qui va leur permettre de gagner.

Adoreme grandit avec une obsession : la data plutôt que l’intuition créative. Un soutien-gorge contient plus de 60 composants, presque autant qu’un iPhone. Une complexité que les experts du secteur subissent et que Romain et son équipe transforment en avantage, en l’attaquant avec les outils du conseil : chiffres, tests, structure. En onze ans, la marque grandit jusqu’à 230 personnes sur trois sites, avant d’être vendue à Victoria’s Secret en 2023 pour 400 millions de dollars.

Depuis, Romain s’attaque à un autre problème mal compris : la durabilité dans la mode. Il vient de publier Reset Fashion, où il applique la même méthode froide et factuelle à un secteur qui pollue plus que le transport aérien, sans que personne n’en parle vraiment.

Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Pourquoi trop connaître un secteur peut empêcher de le disrupter

* Le modèle du bambou : comment structurer une équipe pour qu’elle grandisse vite sans perdre son ADN

* Pourquoi le green premium est un piège statistique : seuls 3 à 4 % des consommateurs paient réellement plus pour du durable

* Le processus industriel responsable de la moitié des émissions carbone de la mode, et qui reste invisible

Chapitres :

00:00 - Introduction et présentation de Romain Liot

01:59 - La genèse d’Adoreme : une bande de potes plus qu’un projet

04:06 - Aligné sans être d’accord : la dynamique avec son associé Morgan

11:06 - S’attaquer à un secteur que personne ne voulait toucher

14:14 - La complexité de la lingerie transformée en avantage compétitif

16:40 - Le modèle bambou : recruter, former et retenir les talents

21:29 - Scaler de 5 à 230 personnes sans perdre la culture

26:07 - L’intégration chez Victoria’s Secret après la vente

30:03 - Prendre conscience de l’impact environnemental de la mode

33:04 - Le piège du green premium

36:37 - La teinture, angle mort des émissions de la mode

45:02 - Les deux conseils de Romain aux entrepreneurs

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En 2008, Céline Rémy et sa cofondatrice lancent Neoness avec une conviction simple : démocratiser l’accès au sport en France. Quatorze ans plus tard, le réseau compte 160 000 clients, la marque est installée, et la boîte se vend.

Entre-temps, sept années à refuser les fonds qui défilent. Un actionnaire ouvert au bon moment, en pleine maturité. Le COVID qui divise le chiffre d’affaires par deux et fait fondre la moitié des clients en deux ans. Une décision de cession prise non pas au pic du marché, mais quand l’énergie n’était plus là, parce qu’un business à 100 % de frais fixes ne supporte pas une seconde reconstruction sans conviction intacte.

Dans cet épisode, Céline revient sur ce qui fait tenir un cycle entrepreneurial long de quatorze ans en bootstrap : la liberté comme grille de décision financière, le cash out progressif pour rester dans une logique de construction, l’internalisation du design comme avantage compétitif quand le loyer est votre première charge. Et sur ce qu’on évoque rarement après une cession réussie : le vide post-exit, les trois années pour réfléchir, et la fresque du climat avec sa fille de 16 ans qui déclenche un second cycle entrepreneurial vers la Climate House.

Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Pourquoi le bootstrap long n’est pas une religion mais une stratégie de liberté, et comment savoir quand y mettre fin

* La mécanique du cash out progressif pour rester en posture de construction plutôt que de protection patrimoniale

* Ce qu’une crise exogène révèle vraiment d’une boîte, vue de l’intérieur d’un business à 100 % de frais fixes

* Pourquoi le bon moment de cession n’est pas un timing marché mais un timing d’énergie

* Comment l’internalisation du design devient un avantage compétitif quand le loyer est votre première charge

Chapitres :

00:00 Introduction et parcours

01:24 Les débuts de Neoness : 50 000 euros et 400 000 euros de dettes

02:52 Une idée, une associée : le choix de la cofondation

05:34 Répartition des rôles et culture du terrain

09:05 Sept ans à refuser les fonds : le bootstrap par choix

11:24 Ouvrir au bon moment : la mécanique de l’arrivée d’un actionnaire

13:04 Le cash out comme hygiène de l’entrepreneur

14:41 Mars 2020 : le COVID et le business 100 % frais fixes

20:18 Ce que la crise a révélé sur les équipes et les clients

23:43 160 000 à 80 000 clients : la décision de vendre

30:00 La recette Neoness : détails, internalisation, design

36:21 L’épiphanie climat et la Climate House

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En 2010, Christophe Cervasel atteint 180M€ de chiffre d’affaires en six ans avec Selective Beauty, distributeur de marques prestigieuses comme Hermès et Lancôme. Puis tout s’effondre : il revend ses parts pour un euro symbolique. Beaucoup auraient tourné la page. Lui passe deux ans à décortiquer chaque décision, chaque erreur, pour comprendre ce qu’il aurait pu faire autrement.

Entre-temps, il tire les leçons de cet échec : la fragilité d’une PME même à plusieurs centaines de millions, le désalignement possible avec un fonds de capital-risque, l’importance du timing dans une cession. Autant de convictions qu’il appliquera à sa deuxième aventure.

Dans cet épisode, Christophe revient sur ce que demande vraiment de transformer un échec en rachat par L’Oréal : la construction d’Atelier Cologne avec 50 business angels plutôt qu’un VC, l’écoute obsessionnelle des clients sans jamais perdre son ADN, la conquête des États-Unis et de l’Asie. Et sur l’art de vendre au sommet, quand tout va bien et que la tentation est de “faire fois trois l’année d’après”.

Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Comment transformer un échec à 180M€ en apprentissage plus précieux qu’un MBA

* Le paradoxe de savoir écouter ses clients sans perdre sa conviction

* Pourquoi lever avec 50 business angels plutôt qu’un gros VC, et comment créer cette famille

* Comment conquérir les US et l’Asie avec le soft-power du Made in France

* Le timing de l’exit, et pourquoi il faut vendre quand tout va bien

Chapitres :

* 00:02:00 Le déclic entrepreneurial à 26 ans

* 00:05:19 La fusée Selective Beauty (0 à 180M€ en 6 ans)

* 00:06:50 L’effondrement et la revente à 1€ symbolique

* 00:08:10 La défaite comme terrain d’entraînement

* 00:09:35 Atelier Cologne, le rebond immédiat

* 00:11:14 L’importance d’écouter sans perdre sa conviction

* 00:14:58 Le modèle 50/50 pour conquérir le monde

* 00:17:11 50 Business Angels plutôt qu’un VC

* 00:20:06 Vendre au sommet : la décision la plus difficile

* 00:23:20 La balle de match avec L’Oréal

* 00:28:27 Dix ans après : Le retour à l’entrepreneuriat

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Au pic de la croissance d'Alma, deux tiers des équipes pensaient que la boîte était nulle. Louis Chatriot a même envisagé de se licencier lui-même.

Pourtant, six ans après sa création en 2018, Alma affiche 110M€ de revenus, 2,5 milliards d'euros de volume de paiement traité, et vient d'annoncer sa rentabilité. Sur le papier, une success story sans accroc.

Dans cet épisode, Louis revient sans filtre sur ce que l'hyper-croissance fait réellement aux fondateurs : la pression psychologique invisible, l'organisation qui se désintègre tous les six mois, le piège de ne pas avoir le droit de ne pas être content quand tout le monde rêve d'être à votre place.

Ce que vous découvrirez dans cet épisode :

* Ce que signifie concrètement diriger une boîte en hyper-croissance : désengagement des équipes, obsolescence rapide des managers, culture qui se détériore plus vite qu’on ne la construit

* Pourquoi la levée de fonds est un mauvais indicateur de la santé d’une boîte, et ce que les indices French Tech Next40 et FT120 mesurent vraiment

* Comment Alma a construit un modèle de crédit plus cher que ses concurrents tout en obtenant des résultats 8x supérieurs

* À quel moment arrêter de lever pour commencer à construire une entreprise qui dure 100 ans

* Ce que 15 mois chez Stripe apprennent qu’on ne peut pas apprendre autrement

Chapitres :

00:01:52 - Hyper-croissance : ce que ça fait vraiment

00:04:10 - 30% d’opinions favorables : la crise interne

00:06:07 - “J’ai failli me virer moi-même”

00:06:43 - L’effondrement du VC comme point de bascule

00:07:19 - Pourquoi la levée de fonds est un mauvais indicateur

00:09:33 - Avant Alma : deux échecs et ce qu’ils ont appris

00:22:43 - 15 mois chez Stripe : ce qu’on apprend en gardant les yeux ouverts

00:30:33 - La création d’Alma en 2018

00:33:43 - Le modèle contra-intuitif : plus cher, 8x meilleur

00:42:23 - Conseils aux fondateurs : ce qu’il aurait voulu savoir

00:44:48 - La solitude du CEO face aux injonctions des investisseurs

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