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Stéphane Hugon est sociologue de l’imaginaire et cofondateur du cabinet Eranos. Avec son équipe, il a épluché près de deux siècles de textes académiques sur le leadership, de 1840 à aujourd’hui, pour comprendre ce que les nouvelles générations attendent de celles et ceux qui les dirigent.

Avec Stéphane, on se connaît bien, et ça s’entend. La conversation part d’une question en apparence simple, « c’est quoi un leader au XXIe siècle ? ». Elle file très vite vers les chimpanzés de Frans de Waal, les cinq degrés de politesse de la langue coréenne, John Wayne et Harry Potter. On croise aussi les mutuelles qui ont tenu pendant que Lehman Brothers s’effondrait, et une entreprise du nord de la France qui a failli perdre son âme dans un déménagement. Ce que j’aime chez lui, c’est qu’il refuse de réduire le leadership à une liste de compétences à cocher. Pour lui, c’est un fait social total : une relation entre une personne et un contexte qui la rend légitime. On ne peut pas être leader dans le désert.

Dans cet épisode, nous parlons de la façon dont la figure du chef a glissé depuis le XIXe siècle : d’abord l’homme providentiel, puis le leader situationnel, puis le leader relationnel. Nous parlons de la boussole qu’Eranos a construite entre deux pôles. D’un côté le développement : voir loin, trancher, tirer l’entreprise vers l’avenir. De l’autre l’enveloppement : rendre l’entreprise vivable, tenir la cohésion, prendre soin. Nous parlons aussi d’une légitimité qui ne vient plus de la différence (la blouse blanche, le gourou) mais de la ressemblance. Et de cette soif de récit qui traverse une jeunesse si éclatée que la notion même de génération ne veut plus dire grand-chose.

J’ai questionné Stéphane sur ce que je vois chez beaucoup de dirigeants aujourd’hui. Ils ne sont ni vraiment visionnaires, ni vraiment dans le care. Ce sont plutôt de bons gestionnaires qui emmènent le bateau d’un point A à un point B. On a parlé :

• du care comme d’une architecture que tout le monde coproduit, plutôt que d’une compétence réservée au chef ;
• de l’économie invisible des aidants ;
• de la société liquide de Zygmunt Bauman ;
• du rôle des rituels pour rendre visible l’invisible ;
• des « nombres d’or » au-delà desquels une équipe perd son efficacité.

Et on a fini sur la parabole des hérissons en hiver, qui résume peut-être tout : trop proches ils se piquent, trop loin ils meurent de froid. Le bon leader, c’est celui qui trouve la bonne distance.

1. « On ne peut pas être leader dans le désert, on ne peut pas être leader tout seul. »
2. « Le leadership est un objet révélateur de l’époque. On a les leaders qu’on mérite. »
3. « Auparavant, pour générer de l’autorité, il fallait être différent des gens. Aujourd’hui, il faut leur ressembler. »
4. « Les jeunes sont capables de prendre n’importe quel récit, pourvu que ça leur donne une place. »
5. « Le bon leadership, c’est celui qui est suffisamment présent pour donner de l’énergie et de la confiance, et suffisamment absent pour ne pas être encombrant. »

1. Le leadership est une relation, pas une aptitude (00:39 à 06:13)
Stéphane part d’un constat : il n’existe pas de mot français pour dire « leadership », et c’est un symptôme. Le leadership n’est pas un attribut individuel mais une structure sociale, un rôle que le groupe reconnaît et confie à quelqu’un. Chez les primates comme chez les humains, le leader prend aussi soin du groupe.
Pourquoi ça compte : ça change la façon dont on forme et recrute les dirigeants. Avant de parler au CEO ou au comex, Eranos étudie d’abord l’environnement qui les rend légitimes.

2. On a les leaders qu’on mérite (09:28 à 13:26)
L’étude d’Eranos montre trois grandes étapes. D’abord la théorie des traits et l’homme providentiel (Carlyle). Puis, à partir des années 70, les théories situationnelles. Enfin le leadership relationnel. La pop culture suit le même chemin : on passe de John Wayne et Rambo au collectif et à la ruse de Harry Potter.
Pourquoi ça compte : le Covid a montré qu’on restait, sans le savoir, dans le modèle du chef patriarcal et militaire hérité de Polytechnique.

3. La boussole développement / enveloppement (13:49 à 17:20, puis 34:41 à 36:52)
C’est un axe imaginé par Anthony Mahé. À un bout, la vision et la légitimité par la compétence, quitte à brusquer un peu l’entreprise. À l’autre bout, l’enveloppement : la capacité à garder une entreprise vivable, l’économie de la considération. Un bon leader fait les deux, comme un parent qui punit et qui aime.
Pourquoi ça compte : on sort du faux choix entre chef dur et manager bienveillant. C’est le récit qui décide de ce qui passe au premier plan.

4. La légitimité par la ressemblance (19:15 à 24:00)
La défiance envers les institutions grandit. Dans ce contexte, une nouvelle génération de leaders, notamment dans l’écologie, obtient l’adhésion en disant « je vous ressemble, vous pouvez me faire confiance ». Je pointe le paradoxe du populisme : des figures qui ne ressemblent pas du tout au peuple, et qui jouent pourtant sur la ressemblance.
Pourquoi ça compte : l’autorité ne se construit plus par la distance.

5. La soif de récit et la fin des générations (24:52 à 30:46)
Ce qui rassemble les jeunes interrogés, c’est le besoin d’un récit, quel qu’il soit, parce qu’un récit donne une place. La notion de génération s’effondre avec l’archipélisation de la société. Deux jeunes de 15 ans peuvent n’avoir rien en commun selon leur quartier, leur musique ou leurs jeux. Certains veulent être guidés, d’autres inspirés, d’autres cajolés.
Pourquoi ça compte : diriger devient plus difficile, et le récit de l’entreprise passe au premier plan.

6. Le care est une architecture, et un investissement (36:23 à 47:21)
Le care n’est pas une compétence du chef, ni le job d’un « chief care officer ». C’est un système que tout le monde coproduit. Stéphane donne plusieurs exemples :

• le locucide d’un déménagement ;
• l’économie invisible des aidants ;
• le mutualisme, qui a tenu en 2008 ;
• Nexans, qui a augmenté sa performance sans augmenter son chiffre d’affaires.

Pourquoi ça compte : le care quitte le registre de la gentillesse pour entrer dans celui de la performance et de la prospérité.

7. Société liquide, rituels et nombres d’or (47:36 à 1:02:28)
Dans la société liquide de Bauman, le symbolique quitte ses lieux habituels et déborde dans l’entreprise. Les rituels permettent de le canaliser et de rendre visible l’invisible. Chaque organisation a aussi ses nombres d’or : au-delà d’une certaine taille, on perd le récit et on taylorise.
Pourquoi ça compte : le petit groupe est le grand oublié du management, du recrutement et de la formation.

1. Qu’est-ce qu’être leader au XXIe siècle, et pourquoi n’a-t-on pas de mot français pour le dire ?
2. Que nous apprennent les primates sur le mâle alpha et le soin du groupe ?
3. L’imaginaire du leader a-t-il vraiment changé entre le golden boy des années 80 et aujourd’hui ?
4. Faut-il traduire leader par « chef » ou par « guide » ?
5. Nos dirigeants sont-ils des leaders ou simplement de bons gestionnaires ?
6. Pourquoi la ressemblance est-elle devenue une source d’autorité, et comment le populisme en joue-t-il ?
7. Qu’attendent les jeunes générations de ceux qui les dirigent ?
8. Peut-on vraiment porter à la fois la vision et l’enveloppement ?
9. Le care en entreprise peut-il aller avec l’exigence écologique, qui pousse plutôt vers la décroissance ?
10. Les organisations organiques, inspirées du corps humain, sont-elles un modèle ou un mirage ?

Penseurs et auteurs

• Marcel Mauss : le leadership comme « fait social total » (01:33), puis la notion de mana reprise par les cultures managériales (49:17)
• Frans de Waal, primatologue : le mâle alpha, la femelle alpha et le soin du groupe ; il a été interviewé sur Vlan! (02:44)
• Michel Maffesoli : la différence entre pouvoir et puissance (08:00), les tribus (27:20)
• Thomas Carlyle : la théorie des traits et des grands hommes au XIXe siècle (10:39)
• Jérôme Fourquet : l’archipélisation de la société française (27:20). Son nom n’est pas prononcé, je l’ai déduit.
• Thomas Piketty : son dernier ouvrage et l’idée que « le quartier fait loi » (28:02)
• Zygmunt Bauman : la société liquide, l’amour liquide (47:36)
• La parabole des hérissons en hiver (Schopenhauer), transmise à Stéphane par un ancien professeur (59:14)

Personnes citées

• Anthony Mahé (Eranos) : l’auteur de la boussole développement / enveloppement (13:49)
• Général Vincent Desportes : sa vision fine et sensible du leadership militaire, il a été invité du podcast (35:00)
• Christopher Guérin, dirigeant de Nexans et futur invité (42:49, 45:41)
• Mickaël, associé d’Eranos, qui a mené le cas Nexans (42:49)
• Marine Le Pen : le paradoxe populiste (22:13)

Films et culture populaire

• John Wayne et Rambo : le mâle alpha dominant d’après-guerre (09:28)
• Harry Potter : le héros de la ruse et de la magie (09:28)
• Flore Vasseur, film Bigger Than Us : la jeunesse engagée et la légitimité par la ressemblance (21:07, 24:05)

Entreprises et organisations

• Eranos, le cabinet cofondé par Stéphane Hugon (05:16)
• HLU, l’organisation qui a commandé l’étude (09:58). C’est le nom tel qu’on l’entend dans l’enregistrement, il faut le vérifier.
• École polytechnique : le management industriel français, d’origine militaire (11:51)
• Nexans : une performance sans hausse du chiffre d’affaires, et des indicateurs extra-financiers (42:49)
• Lehman Brothers et Crédit Agricole : le mutualisme qui résiste à la crise de 2008 (43:36)
• Pernod Ricard : les rituels et totems d’entreprise (52:10)
• Les entreprises mutualistes, un terrain de travail récurrent d’Eranos (05:47, 41:21)

Lieux

• Séoul : les cinq degrés de politesse de la langue coréenne (06:53)
• São Paulo et l’État de Santa Catarina, au Brésil : des entretiens d’embauche menés par 15 personnes (30:46)

Concepts

• Économie de la considération (16:44)
• Design relationnel (32:42)
• Locucide (39:25)
• Sociétés à mission (43:36)
• Communication non violente (51:24)
• Nombres d’or des organisations (57:50)
• Tiers-lieu entre l’individu et l’universel (01:00:13)

00:00 Introduction
00:39 C’est quoi un leader ? Un fait social total
02:44 Ce que le mâle alpha nous apprend vraiment
05:16 Le leadership, une structure sociale plus qu’un talent
06:53 Séoul et les rituels d’interaction
08:00 Pouvoir contre puissance
09:28 De John Wayne à Harry Potter
10:39 Deux siècles de théories du leadership
11:51 Le Covid révèle le chef patriarcal en nous
13:26 Chef ou guide ?
13:49 La boussole développement / enveloppement
17:20 Nos patrons, gestionnaires plutôt que leaders
20:20 Défiance et légitimité par la ressemblance
22:13 Le paradoxe populiste
24:52 Les jeunes et la soif de récit
26:36 Pourquoi la notion de génération ne marche plus
28:46 Guidés, inspirés ou cajolés
30:46 Recruter par le groupe : la leçon brésilienne
32:42 Le design relationnel
34:22 Peut-on être visionnaire et enveloppant ?
36:23 Le care, une architecture partagée
39:25 Le locucide : quand un déménagement tue une culture
40:39 Les aidants et l’économie invisible
43:36 Le mutualisme, modèle de demain
44:37 Care et écologie, compatibles ?
47:36 La société liquide
49:17 Le mana et la magie des rituels
52:57 Ritualiser le retour au bureau
54:56 Les organisations organiques
57:50 Les nombres d’or des équipes
59:14 Les hérissons en hiver
01:01:19 Ce que le Covid a révélé du collectif
01:02:35 Conclusion

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Jean-Philippe Dogneton est le directeur général de la Macif. Il est entré dans la maison comme stagiaire d'été et parle d'un coup de foudre au bout de quinze jours. Il a ensuite traversé toutes les couches de l'entreprise, du plateau de gestion jusqu'à la direction générale d'un groupe qui compte aujourd'hui 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 12 000 collaborateurs.

J'avais envie de cette conversation depuis longtemps, parce que les mutuelles me fascinent. C'est un modèle né dans une cuisine en 1960, sans actionnaire à servir, avec un conseil d'administration composé de sociétaires qui passent les idées du dirigeant « au crible de la réalité du monde ». J'ai l'impression que ces organisations sont un peu des modèles de ce que devrait être une entreprise : une structure qui fait société au sens propre. Jean-Philippe m'a répondu que c'était plutôt « l'épure de l'organisation » d'ailleurs.

Dans cet épisode, nous parlons de violence climatique. D'ailleurs, il assume pleinement ce terme, parce que derrière les chiffres et le PIB, il y a eu cet été 220 000 déplacés climatiques, des maisons perdues et des enfants qui vont vivre avec ce traumatisme. Nous parlons aussi de ce que fait une entreprise quand elle appelle des milliers de sociétaires sinistrés qui ne se sont pas manifestés. Il y a cette lettre envoyée après le Covid pour demander simplement « comment allez-vous ? », qui a reçu 500 000 réponses. Il y a ce quartier d'Arques qu'une commune a choisi d'abandonner après quatre inondations, et l'idée que la prévention peut aussi passer par le fait de se déplacer.

J'ai questionné Jean-Philippe sur le renoncement, et sur ce que ça coûte de garder le cap des investissements durables quand une partie du monde revient au charbon. Je l'ai interrogé sur sa relation à l'IA : il refuse qu'elle écrive ses discours, et il m'explique pourquoi. On a parlé de la refonte complète des systèmes d'information de la Macif, et de ce moment où l'on appuie sur le bouton pour migrer 15 millions de contrats sans retour possible. On parle de courage, du « coup d'avance » et de son comité de direction à 14 personnes, une taille qu'on lui déconseille. Une phrase résume assez bien l'épisode : au final, il faut aimer les gens.

1. « C'est une violence au même titre que les autres. C'est une agression. Il faut mettre les mots là où ils doivent être. »
2. « Je préfère que mon discours ne soit pas très bon, mais qu'il soit sincère. »
3. « On est gros, mais plus on est gros, plus on doit être simple. Il n'y a pas de fatalité à être compliqué. »
4. « La lâcheté, pour moi, consistait à dire : si je regarde les années qu'il me reste à faire, ça tiendra. »
5. « Je suis un manager qui a de l'affect. C'est déconseillé dans les leçons de management. Mais au final, il faut aimer les gens. »

1. La mutuelle, épure de l'entreprise (00:45 à 09:30)
La Macif n'a pas d'actionnaire et chaque sociétaire a une voix. L'élection de ses délégués est le premier scrutin privé de France. Son conseil d'administration est composé de gens du terrain qui challengent le dirigeant. La raison d'être n'y est pas un habillage : c'est elle qui crée le modèle.
Pourquoi c'est important : la loi Pacte invite les entreprises à se trouver une raison d'être. La Macif montre ce que ça donne quand cette raison d'être passe avant tout le reste, y compris dans la gouvernance.

2. Le soin qui ne rapporte rien (à court terme) (09:35 à 12:38)
Pendant les incendies de Gironde, la Macif appelle les milliers de sociétaires dont elle n'a pas de nouvelles, puis installe un camion sur la place du marché. Après le Covid, une lettre qui demande « comment allez-vous ? » reçoit 500 000 réponses.
Pourquoi c'est important : du point de vue de la performance financière, appeler quelqu'un qui ne se plaint pas est absurde. C'est pourtant là que se fabrique la confiance, et beaucoup d'organisations l'ont perdue.

3. Le consensus exigeant (12:38 à 15:04)
Le consensus n'a rien de mou : les débats sont « super acharnés », mais la décision prise doit être soutenue par le plus grand nombre. En partant des besoins plutôt que des solutions, des parties prenantes très différentes trouvent un chemin.
Pourquoi c'est important : la société française n'arrive plus à faire ça, et une entreprise y parvient à l'échelle de 6,5 millions de membres.

4. Nommer la violence climatique (20:36 à 26:45)
Tempêtes, grêle d'une intensité inconnue, sécheresses, incendies, sols argileux qui fissurent 12 millions d'habitations, tornade. Ce n'est pas un concept, c'est une agression qui frappe d'abord des femmes et des hommes. Jean-Philippe présente les assureurs comme des « lanceurs d'alerte ».
Pourquoi c'est important : le mot « violence » est utilisé partout dans le débat public, sauf pour le climat. Nommer juste fait prendre conscience, et la prise de conscience pousse à agir.

5. Se déplacer pour se protéger (30:18 à 32:28)
À Arques, après quatre inondations, les habitants accompagnés de leur maire renoncent à un quartier. Le recul des côtes et les zones à délaisser se préparent et se travaillent, avec les populations et jamais contre elles.
Pourquoi c'est important : on associe la migration climatique à l'Afrique, alors qu'elle a déjà commencé en France, quartier par quartier.

6. Ni Amish ni surconsommation : la cohérence (26:45 à 36:16, puis 01:02:37 à 01:04:23)
Des voitures électriques lourdes, chères, peu réparables, avec des batteries recyclées à 5 % : pour Jean-Philippe, c'est une incohérence. Il défend l'économie circulaire, les circuits courts et une mobilité accessible. La Macif a aussi tenu le cap sur 6 milliards d'euros d'investissements durables, même quand une partie du monde revenait au thermique.
Pourquoi c'est important : la transition ne demande pas de renoncer au bonheur. Elle ne doit pas non plus exclure les périurbains et les ruraux.

7. Le coup d'avance : refonte du SI, IA et leadership affectif (36:16 à 01:01:55)
La Macif a refondu des systèmes d'information des années 90 alors que tout marchait encore. Elle a migré 15 millions de contrats et unifié la base sociétaire. C'était une pénibilité choisie à court terme pour libérer l'entreprise à long terme, et c'est aussi la condition pour que l'IA fonctionne. L'IA prend les tâches répétitives et l'humain garde les moments chargés d'émotion. Le tout est porté par un dirigeant de terrain qui délègue, fait confiance et assume l'affect.
Pourquoi c'est important : c'est l'antidote à l'effet Kodak et à la tyrannie du court terme qu'on reproche aux politiques comme aux patrons.

1. Les mutuelles sont-elles ce que les entreprises auraient toujours dû être ?
2. Concrètement, qu'est-ce qui change quand on n'a aucun actionnaire à servir ?
3. Pourquoi appeler des milliers de sinistrés qui ne se sont pas plaints, alors que ça ne rapporte rien ?
4. Comment construire un consensus qui ne soit pas mou entre des gens qui ne pensent pas pareil ?
5. Pourquoi parler de violence climatique plutôt que de changement climatique ?
6. Faut-il choisir entre le retour à la charrette et la surconsommation, ou existe-t-il une troisième voie ?
7. Quels renoncements as-tu dû faire en tant que CEO, et qu'est-ce que ça coûte de garder le cap ?
8. Pourquoi refuses-tu que l'IA écrive tes discours ?
9. Où trouves-tu le courage de lancer une refonte informatique dans une entreprise qui fonctionne encore ?
10. Comment éviter l'effet Kodak quand on voit très bien le point d'arrivée mais qu'on se contente de se mettre aux normes ?

Personnes
Jean Jaurès : sa formule sur l'idéal et le réel, référence de la Macif pour penser le long terme (05:57)
Florent Menegaux, président de Michelin : dirigeant inspirant au socle de valeurs commun, déjà reçu sur Vlan! (16:28)
Emmanuel Macron : sa phrase sur le « modèle Amish » (26:45)
Yann Ferguson : pilote de la chaire de la Macif sur l'IA (41:39)
Le fondateur de la Macif : son « bon courage » au lancement de la refonte informatique en 2019, et son rôle dans la transmission (43:42, 56:39)
Roger Federer : « je vois la balle un peu avant » (57:33)
Michel Rocard : la planification telle qu'il l'entendait (01:01:55)
Anne Hidalgo : sa politique pour Paris (01:02:37)

Entreprises et organisations
Macif : 1960, 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 12 000 collaborateurs (00:45)
Michelin : modèle coté qui garde le long terme, devant la Macif au classement des marques préférées (16:28, 18:04)
Revolte : investissement de la Macif pour former les réparateurs de véhicules électriques et mieux recycler les batteries (29:51)
Kodak : l'effet Kodak (50:47)

Lois, textes et dispositifs
Loi Pacte et la raison d'être (17:16)
Charte éthique de la Macif sur l'IA, l'une des premières du secteur (38:12)
Chaire « Pour un futur désirable », menée avec les représentants du personnel (41:39)
Rapport extra-financier des entreprises (32:50)
Baromètre social de la Macif : environ 80 % de satisfaction (18:55)
Accords sociaux sur les violences intrafamiliales, l'emploi des seniors et les aidants (19:51)

Événements climatiques
Incendies de Gironde et du Var, été 2026 : 220 000 déplacés climatiques, déplacement de la Macif au Porge les 12 et 13 août (transcrit « Porche ») (09:45, 20:54)
Tempête Xynthia : plus de 50 morts (dite « 2011 » dans l'échange, elle date de février 2010) (22:32)
Inondations de Vaison-la-Romaine (1992) (22:32)
Canicule : environ 7 000 décès évoqués (22:32)
Tempêtes du début d'année, grêle de juin-juillet, tornade récente, tempête de la veille de l'enregistrement (23:28, 23:53)
Sols argileux : environ 12 millions d'habitations concernées (24:38)
Inondations d'Arques (Pas-de-Calais, transcrit « Arc »), trois à quatre fois en 2023 (30:58)

Concepts et notions
Économie sociale et solidaire : 15 % des emplois en France (04:01)
Polycrises (04:01)
« Un homme, une voix », premier scrutin privé de France (06:43)
Environ 60 millions d'euros redistribués chaque année aux associations (08:25)
« Macif, c'est vous » (18:04)
Économie circulaire, circuits courts, batteries recyclées à 5 % (28:30, 29:51)
6 milliards d'euros d'investissements durables (32:50)
Shadow AI (40:57)
« Shit in, shit out » (46:26)
Le dirigeant « maître des horloges » (49:22)
Le « coup d'avance » (59:12)
Îlots de fraîcheur, revégétalisation, toits en zinc (01:02:54)
Navettes autonomes collectives (01:03:52)

Culture et livres
Obélix tombé dans la marmite (17:16)
Mon livre sur le changement climatique : comment réagir sans tout sacrifier (34:28)

00:00 Introduction
00:45 La Macif, de la cuisine de 1960 à 6,5 millions de sociétaires
02:00 Le modèle mutualiste face au capitalisme financiarisé
04:29 La mutuelle, épure de l'entreprise
06:33 Pas d'actionnaire, un sociétaire égale une voix
08:55 Un « vis ma vie » pour les CEO ?
09:35 Incendies de Gironde : appeler ceux qui ne se plaignent pas
11:26 « Comment allez-vous ? » : 500 000 réponses
12:38 Le consensus, une idée exigeante
15:04 De stagiaire d'été à directeur général
16:20 Dialoguer avec des patrons d'autres modèles
17:57 « Macif, c'est vous » : la marque et la vie interne
20:36 Pourquoi parler de violence climatique
23:28 Tempêtes, grêle, sécheresses : la mémoire qui efface
26:45 Ni Amish ni surconsommation : la cohérence
29:38 Voitures électriques irréparables
30:18 Nous serons aussi des migrants climatiques
32:28 Renoncer et garder le cap
35:45 Plus on est gros, plus on doit être simple
38:08 La Macif et l'IA
40:20 Pourquoi l'IA n'écrira jamais ses discours
42:43 Refondre le système d'information
46:29 Les galères d'une migration sans retour
49:01 Où trouver le courage de décider
50:47 Comment éviter l'effet Kodak
52:57 Un codir à 14 et un patron qui a de l'affect
56:10 Le leader et le coup d'avance
01:00:15 Se créer de la pénibilité pour libérer les autres
01:01:55 Planifier plutôt qu'ajuster
01:02:37 Une transition sans exclusion

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Isaac Getz, professeur à l'ESCP Business School, auteur et conférencier, et Laurent Marbacher, auteur, conférencier et accompagnateur de dirigeants et d'équipes apprenantes. Ensemble, ils signent The Caring Company, en français L'entreprise qui prend soin, un livre nominé dans la catégorie Breakthrough Ideas du Thinkers50, ce qui revient à peu près aux Césars des idées de management.

Ils se sont rencontrés en 2010 au bord de la piscine de Jean-François Zobrist, le patron de la fonderie Favi, et ils ne se sont plus quittés. Après avoir porté ensemble le mouvement de l'entreprise libérée, qui compte aujourd'hui 400 à 500 entreprises et administrations en France, ils sont partis sur trois continents chercher les entreprises qui étendent ce soin au-delà de leurs salariés. Aux clients, aux fournisseurs, aux communautés dans lesquelles elles vivent.

Ce qui m'a frappé dans cette conversation, c'est à quel point ils refusent la case dans laquelle on voudrait les mettre. Ils ne sont ni les enfants du capitalisme ni ses procureurs. Ils décrivent des entreprises capitalistes, qui font des profits, qui écrasent leurs concurrents sur le terrain de la performance, et qui pourtant ne se lèvent pas le matin pour maximiser quoi que ce soit.

Dans cet épisode, nous parlons de la différence entre une philosophie et un modèle, de la transaction comme croyance fondatrice de l'économie marchande, de ce que Laurent appelle le heartset shift plutôt que le mindset shift, du coût invisible du contrôle et de ce que devient une entreprise quand elle décide de traiter ses interlocuteurs comme des amis, à l'échelle de centaines de milliers de personnes.

J'ai questionné Isaac Getz et Laurent Marbacher sur ce que j'appelle l'invisible dans l'entreprise. Tout ce qui compte vraiment et qu'aucun KPI ne saura jamais attraper. Leurs réponses m'ont fait reconsidérer ce que j'ai toujours pris pour du bon sens économique.

1. « Dire fait rire et faire fait taire. » (Isaac Getz, 38:50)
2. « S'il y avait vraiment un tableur Excel qui expliquait que c'était bien d'accueillir les routiers de cette manière-là, toutes les usines et tous les transporteurs du monde le feraient. » (Laurent Marbacher, 14:33)
3. « Le contrôle coûte beaucoup plus cher que la confiance. » (Jean-François Zobrist, cité par Isaac Getz, 01:03:50)
4. « Quand quelqu'un me dit qu'il a abusé de moi gratuitement, c'est là que j'ai gagné. » (Daniel Abittan, cité par Isaac Getz, 01:02:24)
5. « Elles ne vivent pas pour maximiser les profits, comme on ne vit pas pour maximiser la quantité d'eau qu'on boit. » (Isaac Getz, 01:09:00)

1. La philosophie crée, le modèle plaque (07:25 à 11:02)
Une philosophie, ce sont quelques principes et des convictions. Un modèle, ce sont des structures et des pratiques qu'on importe et qu'on applique. Isaac Getz prend l'analogie de la démocratie, qui a produit six régimes en France et des centaines de versions dans le monde. Pourquoi c'est important : tant qu'on cherche le modèle à copier, on passe à côté du travail réel, qui est un chemin créatif co-construit avec les salariés. Un modèle plaqué par un patron ou un consultant ne marche jamais.

2. La transaction est la croyance à démonter (17:02 à 19:02)
Client, fournisseur, ce sont des concepts, des entités abstraites. Derrière, il y a des êtres humains. Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste, croyait profondément à l'amitié tout en la jugeant impensable dans l'économie marchande. Pourquoi c'est important : c'est le point où les deux auteurs se disent pionniers. Ils affirment qu'une entreprise peut traiter ses interlocuteurs comme des amis à l'échelle de centaines de milliers de personnes.

3. L'invisible produit des résultats mesurables (19:02 à 23:54)
Handelsbanken surpasse ses concurrents chaque année depuis 1973. Quand on leur demande grâce à quoi, ils répondent grâce à cet invisible. Leur principe : le conseiller en agence doit se comporter comme un bon médecin de famille. Pourquoi c'est important : les résultats sont mesurables, leur cause ne l'est pas. C'est exactement ce qui bloque les entreprises qui voudraient copier.

4. Le care first plutôt que le profit first ou les trois piliers (39:40 à 44:35)
John Elkington, qui a inventé le triple bottom line, a publié vingt ans plus tard un rappel de son propre concept dans la Harvard Business Review, comme on rappelle une voiture défectueuse. Dans la pratique, le profit décide et on aménage le reste autour. Isaac Getz et Laurent Marbacher rejoignent Milton Friedman sur un point : on ne peut pas courir plusieurs lièvres. Ils changent simplement de lièvre. Pourquoi c'est important : c'est la thèse centrale du livre, et elle est plus radicale que toutes les démarches RSE.

5. Le pari, pas le calcul (24:40 à 26:24)
Un modèle économique se calcule, avec un EBITDA de 14 % sur le papier. Ce dont ils parlent est un pari. Handelsbanken refuse la concurrence par les prix et construit sur ses valeurs, ce qu'Isaac Getz décrit comme un véritable blue ocean. Pourquoi c'est important : les autres entreprises ne peuvent pas prendre ce pari parce qu'elles n'ont pas fait le travail préalable sur leurs principes. Et si elles le prennent sans ce travail, elles le perdent.

6. Le heartset shift (52:33 à 57:12)
Laurent Marbacher refuse le terme mindset shift, qui ne parle que de représentations et de croyances. Ce qui bouge, c'est le cœur. Un dirigeant japonais perd 20 kilos en deux mois après avoir découvert une malversation dans son entreprise, incompatible avec le code d'honneur Bushido de sa famille. Pourquoi c'est important : certains dirigeants passent par cette métanoïa, d'autres avaient déjà ce cœur au départ. Mais dans tous les cas le travail personnel ne suffit pas, il faut ensuite construire l'environnement qui permet à tous de vivre ces principes.

7. Les 3 % qui abusent ne dictent pas la règle (58:42 à 01:03:50)
Adam Grant montre dans Give and Take que les givers occupent à la fois le bas et le haut des parcours professionnels. Ceux qui réussissent sont ceux qui ont su poser des limites. Dans les entreprises étudiées, 2 à 3 % des gens abusent du soin inconditionnel. Châteauform' refuse de remplacer le distributeur de savon en cristal par un modèle en plastique. Pourquoi c'est important : on construit pour les gens corrects, pas contre la minorité. Et le coût du contrôle qu'on installe partout n'apparaît sur aucune ligne du bilan.

1. Vous étiez déjà tous les deux sur l'entreprise libérée. Qu'est-ce qui s'est passé pour que vous alliez chercher au-delà des salariés ?
2. C'est quoi la différence entre une philosophie et un modèle ?
3. Est-ce qu'il y a un modèle économique derrière la maison des routiers de LSDH, ou c'est juste un coup ?
4. Comment vous expliquez qu'on soit surpris de l'humanité de certaines entreprises, alors qu'on parle d'un truc assez basique ?
5. C'est quoi la place de l'invisible dans l'entreprise, ce qui ne se mesure avec aucun KPI ?
6. Si ça produit des résultats financiers et qu'on peut le mesurer, pourquoi les boîtes ne le font pas ?
7. Toutes les marques ont des valeurs affichées au mur et personne n'est capable d'en parler. Qu'est-ce qui distingue les vôtres ?
8. Est-ce que le triple bottom line, people planet profit, est vraiment accessible, ou est-ce qu'on ne peut pas travailler les trois en même temps ?
9. Est-ce que tout ça ne démarre pas par un travail individuel du dirigeant, une forme de spiritualité même laïque ?
10. Comment poser des limites pour que le soin inconditionnel ne se fasse pas dévorer par ceux qui en abusent ?
11. Est-ce que le capitalisme financier est en train de s'adapter aux critiques, ou est-ce qu'il passe simplement entre les mailles du filet ?

Livres

• The Caring Company / L'entreprise qui prend soin, Isaac Getz et Laurent Marbacher, nominé Breakthrough Ideas au Thinkers50 (00:30, 16:17)
• Vos idées changent tout, Isaac Getz, 2003 (05:04)
• Give and Take, Adam Grant, sur les profils givers, matchers et takers (59:02)
• Les travaux d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée, avec Brian Carney (01:53, 06:02)

Entreprises et organisations

• LSDH, Laiterie de Saint-Denis-de-l'Hôtel, près d'Orléans, environ 2 200 personnes, la maison des routiers installée dans une ancienne porcherie (11:17 à 14:23)
• La famille Schmittlin, laiterie alsacienne, épisode d'entraide sur quinze ans avec la famille Vasseneix (19:44 à 21:46)
• Handelsbanken, banque suédoise, fonds Oktogonen, performance supérieure à ses concurrents chaque année depuis 1973, 1 % du marché de détail britannique et 50 % du crédit aux PME pendant la crise des subprimes (21:46, 47:05, 49:15 à 52:33)
• Reitan, plus grand distributeur nordique, huit valeurs gravées dans la pierre et un livre bleu confidentiel, programmes de réalisation des rêves des salariés (31:54 à 36:49)
• Châteauform', les clients appelés des amis, l'anecdote du savon du site rue Saint-Dominique (45:12, 01:01:28)
• Favi, fonderie picarde (06:02)
• Alan et le remboursement par défaut (01:03:05)
• Lidl sorti de Norvège au bout de quatre ans, Aldi sorti du Danemark (34:42)

Personnes citées

• Jean-François Zobrist, ancien patron de Favi, disparu (06:02, 01:03:50)
• Jan Wallander, l'architecte de la philosophie Handelsbanken (22:31)
• Anders Bouvin, ancien PDG de Handelsbanken, ex-patron de la division britannique développée de zéro à plus de 200 agences (49:15, 51:38)
• Odd Reitan, fondateur du groupe Reitan (31:54, 35:30)
• Daniel Abittan, cofondateur de Châteauform' (01:02:24)
• Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH (19:44)
• Hubert Joly, qui a écrit un mot dans le livre (23:54)
• Jean-Charles Samuelian, Alan (01:03:05)
• Muhammad Yunus, prix Nobel de la paix, avec qui Laurent Marbacher a cocréé une banque de microcrédit au Chili (03:25)
• Peter Senge, organisation apprenante (03:25)
• Cynthia Fleury et les quatre dimensions du care, physique, psychique, social, environnemental (30:26)
• Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste (17:52 à 18:36)
• Milton Friedman, article du New York Times de 1970 (42:16, 01:05:39)
• John Elkington, inventeur du triple bottom line et auteur de son propre rappel dans la HBR (40:55)
• Olivier Hamant et la robustesse, référence de Grégory Pouy (28:44)
• Adam Grant (58:42)
• Thatcher et Reagan, et le there is no alternative (01:05:39, 01:12:05)

Concepts

• Entreprise libérée, 400 à 500 entreprises et administrations en France (06:24)
• Blue ocean strategy (25:39)
• Triple bottom line, people planet profit (39:40)
• Shareholder et stakeholder capitalism, World Economic Forum (40:55)
• Heartset shift contre mindset shift, métanoïa (53:27)
• Code d'honneur Bushido (54:13)
• Force for good (01:08:00)

• 00:13 Introduction et présentation des invités
• 02:54 D'où vient leur intérêt pour le soin
• 07:25 Philosophie contre modèle
• 11:02 La maison des routiers de LSDH
• 14:23 Pourquoi il n'y a pas de calcul derrière
• 16:05 Pourquoi l'humanité en entreprise nous surprend
• 17:02 La transaction comme croyance fondatrice
• 19:02 La place de l'invisible
• 19:44 L'histoire Schmittlin, quinze ans plus tard
• 21:46 Handelsbanken et le médecin de famille
• 23:54 Pourquoi les entreprises ne le font pas
• 26:27 L'inflation de l'ego et l'endoctrinement des business schools
• 30:26 Les quatre dimensions du care selon Cynthia Fleury
• 31:54 Reitan et les rêves des salariés
• 35:30 Les huit valeurs gravées dans la pierre
• 36:49 Pourquoi les valeurs affichées au mur sont du vent
• 39:40 Le triple bottom line et son rappel produit
• 42:21 D'accord avec Friedman sur un point
• 42:59 Care first
• 45:12 Châteauform' et les clients appelés des amis
• 46:11 Des principes, pas des méthodes
• 47:05 Pourquoi une mesure isolée ne suffit jamais
• 49:15 Handelsbanken et les PME britanniques pendant la crise
• 51:22 Profits privatisés, pertes socialisées
• 52:33 Le travail intérieur du dirigeant
• 53:27 Le heartset shift
• 57:12 Les réseaux de dirigeants
• 58:42 Adam Grant et les givers
• 01:01:28 L'anecdote du savon en cristal
• 01:03:05 Alan et le remboursement par défaut
• 01:03:50 Le coût invisible du contrôle
• 01:05:39 Le capitalisme financier peut-il s'adapter
• 01:12:05 Il y a une alternative
• 01:13:12 Conclusion

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Nourdine Bihmane est le CEO de Konecta. Il dirige 100 000 personnes dans 26 pays, dans une industrie que tout le monde a déclarée morte le jour où ChatGPT est sorti : la relation client. Il vient de publier « Rester humain », un livre écrit par un ingénieur qui connaît la technologie de l'intérieur et qui refuse le récit ambiant tout simplement parce qu'il est faux.

Ce qui m'a frappé chez lui, c'est le point de départ. Un soir, à table, sa fille de 11 ans lui demande si son métier va disparaître. Il comprend à ce moment-là que le narrative américaine sur les centaines de millions d'emplois supprimés a gagné jusqu'à la table du dîner familial. Il décide alors de la déconstruire publiquement.

Nourdine a un parcours qui explique beaucoup de choses : arrivé du Maroc à 4 ans, orienté vers un CAP couvreur en cinquième par une conseillère d'orientation, raté médecine à 0,02 point près, entré dans l'informatique comme job alimentaire, et sorti Directeur Général d'Atos vingt ans plus tard. Entre-temps, un an d'anthropologie à Princeton, les samedis, pour respirer autre chose que la tech.

Dans cet épisode, nous parlons de ce qu'il appelle les mensonges de l'IA en entreprise : la vitesse d'impact, la dérive des modèles, le coût réel. Il détaille la quadruple dette que les grandes organisations traînent (techno, données, process, culture) et pourquoi il se retrouve avec des dossiers bloqués parce qu'il faut atteindre le CEO pour décider.

J'ai questionné Nourdine sur le sujet dont personne ne parle : la charge mentale. Si vous retirez toutes les tâches simples d'une journée de travail, il reste huit heures de complexité pure, et personne ne tient ce rythme. Nous parlons aussi de sa surprise la plus forte (les agents en réclamaient plus, pas moins), du responsable d'équipe dont le rôle vacille quand le bot répond avant lui, de souveraineté des données, de prompt injection, et de sa discipline de résistance personnelle : le sport, la spiritualité soufie, et le droit de s'ennuyer qu'il impose à ses enfants.

Une conversation avec quelqu'un qui construit sa transformation sans prétendre connaître la fin de l'histoire.

1. « En entreprise, on n'est plus dans du plug and play, on est dans un 3D Tetris, pratiquement les yeux bandés. »
2. « Les IA sont aussi pertinentes que tes données. »
3. « Je trouve lamentable qu'on utilise cette excuse pour dire : je n'embauche plus de juniors. C'est un très gros risque identitaire d'entreprise. »
4. « La paresse cognitive me fait encore plus peur que la paresse physique. »
5. « Ma productivité a augmenté, mais ce qu'on attend de moi a augmenté encore plus. Donc on n'arrive jamais à récupérer ce temps. »

Bonus, pour un format court : « Le brouillard disparaît au fur et à mesure que tu avances. »

1. La méta-narrative américaine est un instrument financier, pas un diagnostic (12:02 - 14:21)
L'annonce des centaines de millions d'emplois supprimés a servi à assécher le marché des capitaux au profit des Magnificent Seven. Les deux cibles désignées : les call centers et les développeurs, 300 millions d'emplois. Pourquoi ça compte : quand un récit devient assez fort pour convaincre une enfant de 11 ans, il fabrique de la décision économique réelle, y compris chez les investisseurs que Nourdine devait convaincre pour lever 150 millions.

2. La quadruple dette qui bloque l'IA en entreprise (17:30 - 21:00)
Dette technologique (legacy non migrable), dette de données (aucune gouvernance, aucune classification), dette de process (le book of process n'existe pas ou n'est pas à jour), dette organisationnelle (les process sont transverses, donc personne n'a l'autorité de décider). Pourquoi c'est important : l'expérience individuelle de l'IA est fluide, l'expérience entreprise ne l'est pas du tout, et c'est cet écart qui produit le mensonge sur la vitesse.

3. Le vrai risque n'est pas la suppression des postes, c'est la charge mentale (28:30 - 29:43)
Chez Konecta, les agents traitent environ 20 % d'interactions complexes et 80 % de simples ou moyennes. Retirez les 80 %, et vous obtenez huit heures de complexité continue. Pourquoi c'est important : c'est un problème d'organisation du travail, d'horaires et de compétences, pas un problème d'outil, et personne ne le prépare.

4. Ce ne sont pas les juniors qui résistent, ce sont les référents (35:23 - 38:28)
Les nouveaux entrants adorent : leur courbe d'apprentissage s'accélère et ils ne sont plus face au vide pendant un appel. L'inconfort remonte chez les responsables, dont le rôle reposait sur le fait de savoir. Pourquoi c'est important : la question n'est plus « mon job va-t-il disparaître » mais « quel est le sens de mon job maintenant ».

5. La donnée métier devient le seul différenciant (48:35 - 50:01)
D'ici deux ans, Accenture, McKinsey, Capgemini, Teleperformance et Konecta proposeront tous un agent IA. Le prix ne suffira pas à départager. Ce qui restera : la donnée propriétaire et le playbook qui permettent de garantir un résultat business chiffré. Pourquoi c'est important : les entreprises qui n'ont pas encore cartographié leur valeur différenciante, parfois encore transmise oralement, la perdront.

6. L'IA n'est pas déterministe, et le régulateur ne l'accepte pas (59:37 - 1:00:23)
Dans la banque et l'énergie, l'obligation de répondre de la même manière quelle que soit la situation entre en collision frontale avec un modèle qui peut dériver. Pourquoi c'est important : ce n'est pas un problème de qualité de modèle, c'est un problème de nature du modèle, et il ne se résout pas avec une version suivante.

7. Rester humain, c'est refuser de répéter l'erreur du smartphone et des réseaux sociaux (41:02 - 45:58)
La question qu'il pose sans détour : si votre enfant demande à une IA si Dieu existe, quelle réponse voulez-vous, et quelles valeurs sont transmises ? Pourquoi c'est important : le lien avec ces outils est plus intime que ne l'était Google, et il se construit maintenant, chez des gens qui n'ont pas choisi.

1. Votre conseillère d'orientation vous a proposé un CAP couvreur en cinquième. Qu'auriez-vous envie de lui dire aujourd'hui ?
2. Comment fait-on pour ne pas perdre sa route quand tout le système vous oriente ailleurs ?
3. Vous êtes CEO, vous êtes débordé : comment nourrit-on encore sa curiosité à ce niveau de responsabilité ?
4. Votre fille de 11 ans vous demande si votre métier va disparaître. Qu'est-ce que vous lui répondez ?
5. Pourquoi parlez-vous de mensonge à propos de l'IA, vous qui venez de la technologie ?
6. Comment vous regardent les gens de la tech quand vous leur dites ça ?
7. Que répondez-vous à un CEO qui annonce publiquement qu'il n'embauche plus de juniors à cause de l'IA ?
8. Le vrai enjeu de l'IA n'est-il pas humain plutôt que technique ?
9. Si on retire toutes les tâches simples d'une journée de travail, que reste-t-il à vivre pour un salarié ?
10. Vous n'avez pas peur d'un nouvel entrant natif IA, sans legacy, qui vous disrupte par les coûts ?
11. Comment protège-t-on ses données quand tout le monde utilise l'IA en douce sur son téléphone ?
12. Comment développez-vous votre propre discipline de résistance, à titre personnel ?

Livre

• « Rester humain », Nourdine Bihmane (00:26, développé à partir de 16:34)

Entreprises et organisations

• Konecta : entreprise espagnole créée il y a environ 25 ans, plus de 100 000 employés, 26 pays, environ 2 milliards de facturation (00:39)
• Atos : l'essentiel de son parcours, entré fin 2000 comme architecte SI, directeur général en 2022 en charge de la séparation du groupe (01:13)
• Origin, filiale Philips, intégrée à Atos (01:13)
• TCS / Tata Consulting : son CEO avait annoncé la disparition de tous les call centers indiens en moins de douze mois (13:32)
• Accenture, McKinsey, BCG, Capgemini, Teleperformance : le futur paysage concurrentiel commun (48:35, 1:02:06)
• Capgemini / WNS : rachat de l'année dernière, ajout d'une couche métier BPO back-office (1:03:34)
• Kolibri : plateforme Konecta de standardisation des cas d'usage IA, lancée récemment (54:45)

Technologies et acteurs IA

• ChatGPT / OpenAI (12:51, 47:56)
• Gemini, Google : Konecta est une « maison Google » (47:13)
• Claude / Anthropic : utilisé pour le coding par les développeurs Konecta (32:13, 47:13)
• Modèles open source et souveraineté (47:56)
• Les Magnificent Seven (12:02)

Concepts et travaux cités

• Le numerus clausus, université Mondor à Créteil : 110 places pour 3 500 candidats, arrivé 150e (05:05)
• Anthropologie à Princeton : un an de formation le week-end (07:46)
• Soufisme, courant de l'islam (10:53)
• Le paradoxe de Solow et la courbe en J, introduits par Grégory (31:01)
• Étude Microsoft sur la dégradation des réponses au fil des itérations, citée par Grégory (58:54)
• Klarna, cité comme l'exemple du call center supprimé puis reconstitué (53:11)
• La méthode ABZ, introduite par Grégory en clôture (1:03:53)
• Luc Julia, cofondateur de Siri, cité par Grégory (16:34)
• Shadow AI, prompt injection, drift de modèle, TCO, span of control, Tiger Teams

00:00 Introduction : le CEO qui refuse le récit dominant
00:39 Konecta en chiffres : 100 000 salariés, 26 pays, 2 milliards
01:43 Le CAP couvreur en cinquième et ce qu'il dirait à cette conseillère
03:27 La curiosité comme seul fil conducteur d'un parcours cassé
05:05 Médecine ratée à 0,02 point : accepter sa destinée
05:52 L'informatique comme job alimentaire, et le salaire du père à l'usine
07:46 Un an d'anthropologie à Princeton pour sortir de la tech
09:15 Aligner ses valeurs personnelles et professionnelles, spiritualité comprise
11:49 « Papa, ton job va disparaître » : sa fille de 11 ans le percute
12:51 D'où vient la narrative des 300 millions d'emplois supprimés
15:06 Quand une IA refuse de parler anglais : la limite en vrai
17:30 Premier mensonge : la vitesse. Le 3D Tetris les yeux bandés
18:27 La quadruple dette : techno, données, process, organisation
21:00 Deuxième et troisième mensonges : la dérive des modèles et le coût réel
23:35 Ne plus recruter de juniors : « lamentable », et pourquoi
24:35 L'angle mort total : l'angoisse des salariés
28:30 Le sujet dont personne ne parle : la charge mentale d'après
29:43 Repenser les horaires, l'organisation, les compétences
30:25 Un nouvel entrant natif IA peut-il tout balayer ?
31:44 Paradoxe de Solow : jamais aussi optimisés, jamais aussi peu de temps
35:23 Sa plus grosse surprise : les agents en voulaient plus, pas moins
36:38 L'effet ouch est chez les responsables, pas chez les juniors
38:54 Pourquoi il a quitté les entreprises cotées pour du temps long
41:02 Rester humain : la paresse cognitive lui fait plus peur que tout
44:11 Sa discipline de résistance : le sport, l'ennui, la déconnexion imposée
46:56 Shadow AI : interdire ou encadrer ? Sa réponse
49:18 Votre donnée est votre seul différenciant en 2028
50:01 Prompt injection : le texte écrit blanc sur blanc que l'IA lit
53:11 Les Tiger Teams : innover de façon décentralisée, capitaliser au centre
55:30 Détecter les faux arrêts de travail achetés sur les réseaux sociaux
56:45 Le légal : de l'analyse, jamais de la génération
1:00:27 L'objectif : 50 % du business en hybride, contre 10-15 % aujourd'hui
1:02:06 Demain, tout le monde vendra un agent. Qui gagne alors ?
1:03:53 La méthode ABZ : le brouillard se lève quand on avance

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Aliette Mounier-Lompré est la CEO d'Orange Business. Elle a fait toute sa carrière dans une seule boîte, depuis un stage au milieu de ses études jusqu'à la direction d'une entité de 30 000 personnes présente dans le monde entier.

Orange Business, c'est une entreprise qui se réinvente sous pression : le business historique fond (téléphonie fixe, cuivre), et il faut trouver les relais de croissance tout en maintenant la performance financière et le lien humain. Ce paradoxe, Aliette l'incarne au quotidien.

Dans cet épisode, nous parlons de ce que le football de haut niveau lui a appris sur le collectif, de ses règles personnelles pour gérer l'énergie plutôt que l'agenda, et de la façon dont elle aborde la transformation IA, non comme un sujet tech, mais comme un enjeu profondément humain. J'ai questionné Aliette sur sa décision de parler publiquement de son orientation sexuelle en tant que CEO, et sur les retours, parfois bouleversants, qu'elle a reçus de collaborateurs qui ne pouvaient en parler à personne. Un épisode dense, direct et rare dans sa franchise.

1. "Dans un monde où personne ne nous attend, tomber dans notre zone de confort, c'est absolument dangereux."
2. "Ce qui est vraiment important, c'est la gestion de l'énergie, pas la gestion de l'agenda."
3. "Mon métier, c'est de gérer des injonctions contradictoires."
4. "Si toute la boîte dépend de moi, ça ne peut pas marcher."
5. "J'en parle parce que ça ne devrait pas être un sujet. Et pourtant, pour beaucoup, ça l'est encore."

1. La contrainte comme déclencheur de créativité (~03:54)
La crise financière d'Orange Business, comme la crise Covid, a forcé une agilité que les périodes calmes ne permettent pas. En quelques semaines pendant le Covid, des services ont été réinventés là où il fallait normalement des mois. La pression n'est pas l'ennemi de l'innovation : c'en est souvent le carburant. Pourquoi c'est important : ça retourne la manière dont on pense le risque et l'urgence en entreprise.

2. L'énergie avant l'agenda (~23:20)
On peut travailler 12 heures et produire zéro. On peut avoir un agenda plein et rester parfaitement lucide. Ce qui compte, c'est l'état mental au moment où la décision doit être prise. Aliette applique cela avec une discipline de sportive : vacances coupées radicalement, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir. Pourquoi c'est important : c'est le levier de performance le plus sous-estimé dans les organisations.

3. Zéro clone dans une équipe (~10:42)
Dans un monde imprévisible, une équipe homogène est une équipe aveugle. Aliette cherche activement des profils qui raisonnent différemment : top-down contre bottom-up, ingénieurs contre profils orientés clients, cultures variées. L'alchimie est plus complexe à gérer que celle d'une équipe uniforme, mais elle évite les grosses erreurs. Pourquoi c'est important : la performance collective dépend moins du niveau individuel que de la complémentarité des façons de penser.

4. L'IA : un enjeu RH avant d'être un enjeu tech (~37:48)
Orange Business pilote la transformation IA avec un binôme RH + tech, pas une seule tour de contrôle technique. Le passage de 30 minutes à 30 secondes sur le diagnostic client grâce à l'agentique illustre l'ampleur des réorganisations à venir : ce ne sont pas des ajustements de processus, ce sont des redéfinitions de métiers entiers. Pourquoi c'est important : confier la transformation IA uniquement à la DSI, c'est rater la moitié du sujet.

5. Le coming-out comme acte de leadership collectif (~01:00:37)
En parlant publiquement de son orientation sexuelle, Aliette n'a pas fait un geste militant : elle a envoyé un signal de permission. Les retours, souvent anonymes, parfois de collaborateurs dans des pays où l'homosexualité est pénalisée, montrent que "venir au travail sans masque" reste inaccessible pour beaucoup en 2026. Et ce qui s'est libéré après dépasse largement ce seul sujet. Pourquoi c'est important : ce qu'une personne en position d'autorité normalise, l'organisation entière se l'approprie progressivement.

1. Qu'est-ce qu'on trouve chez Orange qui pousse à rester toute une carrière dans un monde où la mobilité est la norme ?
2. Comment trouver le bon niveau de pression sur une équipe, sans tomber dans le burn-out ni l'ennui ?
3. Comment recruter des profils qui vont te challenger plutôt que confirmer ce que tu penses déjà ?
4. Qu'est-ce que le football de haut niveau t'a appris sur le collectif que le management classique n'enseigne pas ?
5. Comment donner de l'autonomie réelle dans une boîte de 30 000 personnes, avec des barrières linguistiques et culturelles ?
6. Toi-même, comment tu gères ton énergie au quotidien, et comment tu l'insuffles dans tes équipes ?
7. La réunionite : c'est un symptôme ou une cause ? Et comment tu t'y attaques concrètement ?
8. Orange Business pilote l'IA avec un duo RH + tech : comment ce binôme fonctionne en pratique ?
9. Comment garder l'engagement des collaborateurs quand la vision bouge et que l'incertitude est la règle ?
10. Pourquoi parler publiquement de ton orientation sexuelle, et qu'est-ce que ça a libéré dans l'entreprise ?

Personnes

• Jean-Charles Samuelian (fondateur d'Alan) : cité comme exemple de rupture par contrainte. En sortant d'école, il a révolutionné les sièges d'avion dans une industrie ultra-réglementée en partant d'une contrainte simple. (~06:00)
• Mbappé : exemple du joueur star dont l'individualisme peut fragiliser le collectif, même à très haut niveau. (~14:30)
• Richard Branson : cité pour sa règle de recréer une nouvelle entité dès qu'une équipe dépasse 50 personnes, pour préserver l'esprit de corps. (~33:45)

Concepts et études

• Nombre de Dunbar (150-200 personnes) : seuil au-delà duquel la confiance interpersonnelle devient structurellement difficile à construire. (~16:44)
• Shadow AI : phénomène où les collaborateurs utilisent des IA non sécurisées quand les outils internes sont bloqués ou absents. (~40:57)
• Agentique (agentic AI) : workflows IA autonomes appliqués au diagnostic client chez Orange Business. (~44:00)

Initiatives internes

• Challenge "All Connected" chez Orange : 10 jours par an, 160 000 salariés, défi de pas en équipes de 4, avec dons à des associations à la clé. (~32:31)

Événements historiques

• Crise Covid : mobilisation exceptionnelle d'Orange pour connecter les hôpitaux, gérer le drive de la grande distribution, passer au télétravail du jour au lendemain. (~03:54 et ~48:59)

00:00 Bébé Orange : une carrière par hasard
Aliette raconte comment un stage l'a fait entrer chez Orange, et pourquoi elle n'en est jamais repartie malgré les opportunités.

01:30 Ce qu'on trouve vraiment dans une grande boîte
La culture care d'Orange : l'équilibre entre performance financière et humain, difficile mais sincère.

02:27 Orange Business : une boîte sous pression
Le business historique fond. Comment Aliette gère la crise financière sans perdre ses équipes.

03:54 La pression comme moteur
L'exemple Covid : des services réinventés en semaines là où il fallait normalement des mois.

05:23 Le bon niveau de défi pour ses équipes
Entre ennui et burn-out : adapter la pression à chaque individu, une science inexacte.

09:58 Pourquoi les clones sont dangereux
Recruter des profils qui pensent différemment, créer l'alchimie du collectif.

12:21 Ce que le foot apprend sur le leadership
11 Messi dont un en gardien de but : la complémentarité prime sur le niveau individuel.

15:32 Donner de l'autonomie dans une grande boîte
Déléguer vraiment, y compris en vacances, quand on est à la tête de 30 000 personnes.

18:39 Les règles militaires d'Aliette
3 semaines en août, 2 semaines à Noël, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir.

22:29 Gérer l'énergie, pas l'agenda
La leçon du sportif qui se repose avant la compétition. La qualité de la décision prime sur le volume d'heures.

28:54 La réunionite : symptôme, pas cause
Interdire les réunions à plus de 10 personnes. La règle du décideur unique pour chaque sujet.

33:45 Petites équipes contre grande échelle
Le modèle Branson à 50 personnes max versus les économies d'échelle d'Orange. L'intrapreneuriat interne comme compromis.

36:00 L'IA : une problématique humaine
Pas "quelle IA choisir" mais comment la transformation organisationnelle s'opère réellement.

44:00 De 30 minutes à 30 secondes grâce à l'agentique
Le diagnostic client réduit par un facteur 60. Ce que ça veut dire pour les métiers et les compétences.

46:36 Le duo RH + tech pour piloter l'IA
Pourquoi Orange institutionnalise ce binôme et ce que ça change dans la gouvernance de la transformation.

52:02 Ralentir quand tout s'accélère
La technique des 10 ans en avant : dans 10 ans, est-ce que ce sujet comptera encore ?

59:01 Diversité : performance et éthique
Les équipes homogènes facilitent la gestion. Les équipes diverses évitent les erreurs graves.

01:00:37 Le coming-out d'une CEO
Pourquoi Aliette en parle, et les messages anonymes qu'elle a reçus en retour de collaborateurs dans des pays où c'est pénalisé.

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Je connais Gaël Chatelain-Berry des réseaux et particulièrement de LInkedin mais aussi à travers son podcast. Ex DRH, écrivain, conférencier, podcaster et bientôt acteur sur des planches autour de Saint-Jacques-de-Compostelle, il est l'un des premiers en France à avoir mis le mot "bienveillance" dans la même phrase que "management", il y a dix ans, à une époque où tout le monde se moquait de lui.

Dans cet épisode, je parle avec Gaël de ce que le bien-être au travail veut vraiment dire et ce n'est pas des cours de yoga ni des chouquettes à l'entrée. J'ai questionné Gaël sur les contradictions criantes des entreprises qui affichent leurs valeurs sur leur site internet tout en faisant régner une forme de violence managériale en interne, sur le rôle du burn-out comme faute professionnelle, sur pourquoi la première source de démotivation des salariés français est aussi simple et aussi absurde que l'absence d'un bonjour le matin, sur le sens au travail raconté à travers une usine de vis et boulons qui fabrique des satellites, et sur ce que l'IA change ou pas à l'équation humaine dans les entreprises.


Citations marquantes

"Le bien-être au travail, c'est finir sa journée dans le même état physique et psychologique que quand t'as commencé. C'est ça, la définition. Et malheureusement, on en est très loin."

"La première source de démotivation des salariés français? Leur manager ne leur dit pas bonjour le matin. C'est la chose que nos parents nous ont apprise à l'âge de trois ans. Et en entreprise, on l'oublie."

"Un burn-out dans ton équipe, c'est une faute professionnelle. Si t'es un tant soit peu empathique, c'est pas possible que ça t'échappe. Ça n'arrive pas du jour au lendemain."

"L'illusion du bonheur au travail, oubliez-la. Le bonheur, c'est une quête. Le bien-être, c'est un état. Et cet état, ce n'est pas une option pour les entreprises. C'est une obligation."

"Si vous voulez que vos salariés prennent soin de votre entreprise, prenez soin de vos salariés. Richard Branson disait ça il y a 25 ans. Ce n'est pas de la révolution. C'est du bon sens."

Questions posées dans l'interview

Comment tu es arrivé à cette notion de bien-être au travail ?

Qu'est-ce qui t'y a amené ? Comment tu définirais le bien-être au travail ?

À quel moment le bien-être au travail devient juste un discours dans les entreprises ?

Est-ce que les structures elles-mêmes — à base de KPI, de mesures — ne sont pas malades, indépendamment des managers ?

Comment tu concilies le management bienveillant avec des réalités économiques court terme ?

Où est-ce que tu places la limite entre la bienveillance et la complaisance ? Est-ce que le sens au travail, c'est vraiment quelque chose de fondamental pour toi ? Jusqu'où le bien-être individuel est-il lié à l'individu lui-même plutôt qu'à l'entreprise ?

Est-ce qu'on n'est pas en train de normaliser des environnements toxiques en disant aux gens de faire de la méditation ?

Est-ce que le travail est censé être un lieu d'épanouissement — ou est-ce un luxe quand ça arrive ? T

imestamps clés (optimisés YouTube) Processus de réflexion Processus de réflexion 7. Timestamps clés 00:00 — Intro : Gaël présente son parcours de dirigeant média à expert du bien-être 02:27 — Sa définition du bien-être : finir sa journée dans le même état qu'au démarrage 03:15 — Le bien-être washing : quand les valeurs s'arrêtent à la page d'accueil 05:35 — Adam Smith et Richard Branson disaient la même chose il y a des siècles 06:57 — L'IA comme réponse à la démographie, pas comme menace pour l'emploi 09:14 — Les structures elles-mêmes sont-elles malades ? "Un escalier se nettoie par le haut" 12:40 — Bienveillance ≠ gentillesse. On peut licencier avec bienveillance. 17:05 — La première source de démotivation en France : ne pas dire bonjour 19:00 — La méthode gratuite pour libérer la parole dans une équipe 22:17 — L'usine de vis et boulons qui envoie des pièces dans l'espace (et le sens au travail) 28:15 — Vous êtes responsable de votre propre sommeil 31:39 — Être une femme en entreprise : tous les codes sont masculins 34:48 — Un manager peut choisir de ne pas reproduire ce qu'il subit au-dessus 37:45 — 24 jours par an en réunion. 50% non productifs. C'est la semaine de 4 jours gratuite. 41:30 — Yoga et méditation ne règlent rien si le manager est toxique 42:21 — Un burn-out dans son équipe, c'est une faute professionnelle 45:02 — Le travail est-il censé épanouir ? "C'est un luxe quand ça arrive" 52:59 — Bonheur au travail (illusion) vs bien-être au travail (obligation) 54:20 — Chief Happiness Officer : bonne idée, mauvaise exécution 56:24 — Ce qui motive Gaël. Ce qui le déprime encore aujourd'hui.

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Vincent Desportes, Général de corps d'armée, ancien directeur de l'École de Guerre est l’un des épisodes qui a le plus marqué sur Vlan! Leadership.
J'avoue que j'avais une image un peu caricaturale de l'armée avant cet épisode. L'ordre, la hiérarchie stricte, le "on obéit parce qu'on obéit". Et puis j'ai lu le livre de Vincent. Et j'ai réalisé que, sur la question du leadership, les militaires ont une longueur d'avance assez déconcertante sur la majorité des entreprises. Pas parce qu'ils sont plus durs. Mais parce qu'ils ont compris bien avant nous que personne ne fait quelque chose d'extraordinaire sous la contrainte. Que le désir, comme disait Spinoza, est le vrai moteur. Et que le rôle du chef n'est pas de motiver, mais de créer les conditions de l'auto-motivation.

Dans cet épisode, nous parlons de ce que distingue vraiment une bonne armée d'une mauvaise, pourquoi la guerre en Ukraine est avant tout une histoire de leadership, comment on crée de l'autonomie sans perdre le cap, et ce que le brouillard de la guerre nous apprend sur la manière de prendre des décisions dans un monde qu'on ne comprend plus très bien. J'ai aussi questionné Vincent sur ses propres erreurs de jeune lieutenant, sur la vulnérabilité du chef, et sur cette phrase qu'il cite dans le livre et qui m'a arrêté net : "Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré."

"Un soldat sait qu'il ne vaut rien sans les autres."

"Je ne peux pas motiver les gens. Je dois créer les conditions de l'auto-motivation."

"Doutez toujours. Mais n'hésitez jamais."

"L'initiative est la forme la plus aboutie de la discipline."

"Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré."

1. Le préfixe le plus important en leadership : "auto" [00:00 à 20:00] Vincent revient sur une idée qu'il développe dans son livre : on ne peut pas motiver quelqu'un, on ne peut pas responsabiliser quelqu'un de l'extérieur. Ce qu'on peut faire, c'est créer les conditions pour que ça émerge de l'intérieur. Auto-motivation, auto-responsabilisation, auto-discipline. C'est un renversement total de la logique managériale classique qui dit "je vais mobiliser mes équipes" comme si c'était une action qu'on fait à quelqu'un. Ça explique pourquoi tant d'initiatives de "mobilisation" tombent à plat : elles partent dans le mauvais sens.

2. Le lien entre intérêt individuel et intérêt collectif est la vraie clé [08:50 à 14:00] Ce n'est pas le sens qu'on donne à une mission qui fait avancer les gens. C'est le fait que chacun perçoive un intérêt personnel à ce que le collectif réussisse. Rousseau disait que c'est l'émotion qui fait avancer l'humain, pas la pensée. Spinoza disait que l'homme est désir. Vincent traduit ça en pratique managériale : je dois créer le lien émotionnel entre "mon avenir à moi" et "notre projet ensemble". Ce lien ne se décrète pas, il se construit, souvent dans les petits gestes et les conversations du quotidien.

3. "Aucun plan ne résiste au premier coup de canon" [20:00 à 33:00] Von Moltke, général prussien du XIXe siècle, avait posé les bases de ce qu'on redécouvre aujourd'hui sous le nom d'agilité. Un plan, c'est fait pour entrer en contact avec la réalité, pas pour la dicter. Et ce qui fait la différence entre une bonne organisation et une mauvaise, ce n'est pas la qualité du plan initial, c'est la capacité d'adaptation de chacun quand le plan se casse. Ce qui implique d'avoir construit l'autonomie avant que la crise arrive, pas pendant.

4. Le drill et la liberté : les deux ne s'opposent pas [29:00 à 33:00] Il y a des tâches qu'on automatise pour libérer la tête. Un parachutiste sait exactement où est son couteau, son masque à gaz, ses grenades, sans regarder, parce que ça libère sa bande passante pour penser à ce qui change. C'est exactement ce que font les bonnes entreprises : automatiser les tâches sans valeur ajoutée humaine pour que les gens puissent s'adapter à l'imprévu. La robotisation n'est pas une menace si elle est pensée comme libération de l'initiative.

5. Le leader est un créateur de contexte, pas un distributeur de sens [47:30 à 56:45] McGregor distingue deux types de management : le mécaniste (on tire sur la tige pour que la plante monte) et l'agricole (on crée les conditions pour qu'elle pousse). Vincent va encore plus loin avec la métaphore du tournesol : si le contexte est bon, les gens s'orientent naturellement vers la lumière, sans qu'on ait besoin de les y forcer. Le rôle du leader n'est pas d'indiquer le chemin à chaque pas, c'est de faire en sorte que l'orientation devienne naturelle.

1. Qu'est-ce que c'est qu'un bon leader selon vous, et à quoi ça ressemble ?
2. Est-ce que l'armée fonctionne par contrainte ou par adhésion ?
3. Pourquoi la différence Ukraine/Russie est-elle d'abord une question de leadership ?
4. Comment faire naître l'envie à l'intérieur de chaque personne dans une organisation ?
5. Comment un leader peut-il développer l'autonomie chez ses collaborateurs concrètement ?
6. Comment changer une culture organisationnelle ancrée dans le drill et la non-autonomie ?
7. Vous avez eu des échecs personnels qui vous ont appris quelque chose sur le leadership ?
8. La vulnérabilité, l'aveu du doute, est-ce un signe de bon leadership ou une faiblesse ?
9. Le "brouillard de la guerre", est-ce une métaphore pertinente pour ce que vivent les entreprises aujourd'hui avec la crise écologique ?
10. Qu'est-ce que vous entendez par "un leader est un influenceur par le contexte" ?

Personnes historiques et militaires

• Napoléon Bonaparte : plusieurs citations sur le commandement par le rêve, la connaissance des hommes, l'uniforme comme vecteur d'identité [00:44, 15:43, 30:48, 37:10, 51:26]
• Von Moltke (Helmut von Moltke) : "Aucun plan ne résiste au premier coup de canon" et "Un ordre ne doit contenir que ce qu'un subordonné ne peut décider de lui-même" [20:57]
• Carl von Clausewitz : théoricien de la guerre, créateur du concept de "brouillard de la guerre" [44:23]
• Maréchal Foch : "La discipline formelle est une forme d'indiscipline" [24:50]
• Général Lagarde : "L'initiative est la forme la plus aboutie de la discipline" [24:50]
• Leclerc (Général Philippe Leclerc de Hauteclocque) : leadership par les objectifs, libérateur de Paris [25:38]
• Général Bradley : formation avant le débarquement de Normandie, équilibre drill/initiative [32:02]
• Clémenceau et Foch : images des chefs militaires dans les tranchées [14:57]
• Wagner / Prigogine : exemple de leadership par la contrainte [02:18]

Philosophes et penseurs

• Spinoza : "L'homme est désir" [08:27]
• Rousseau : "C'est la pensée qui fait l'humain, mais c'est l'émotion qui le fait avancer" [11:35]
• Edgar Morin : capacité humaine d'intuition face aux machines [29:04]
• Pascal / Descartes : le doute cartésien appliqué à la décision [41:23]

Théoriciens du management

• Robert Greenleaf : concept du "servant leader" [06:43]
• McGregor : management mécaniste vs management agricole [48:12]
• Jean-Dominique Senard : dirigeant de Michelin, exemple de leadership humaniste [18:03]

Culture et littérature

• Pierre Schoendorffer, Le Crabe-tambour : "Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré" [56:11]
• Ubuntu : principe africain du collectif comme force [54:08]

Événements historiques

• Débarquement de Normandie / plage d'Omaha : exemple d'adaptation sous contrainte [31:24, 32:02]
• 6 juin 1944 / libération de Paris [25:38, 06:43]
• Covid : décision sous incertitude et légitimité du changement [42:51]
• Réforme des retraites : lien intérêt individuel/collectif [54:08]
• Grande Dépression / Roosevelt à la radio [12:56]
• Churchill et De Gaulle : leadership par le discours émotionnel [12:13]

Livre de l'invité

• Devenez leader, Vincent Desportes, éditions Odile Jacob [00:13]

00:13 — Un bon leader, à quoi ça ressemble vraiment ? Desportes pose la définition : un leader, c'est quelqu'un qui transforme une addition d'êtres humains en une synergie de volontés. Pas quelqu'un qui commande, quelqu'un qui crée l'envie d'aller quelque part ensemble.

01:35 — Napoléon commandait par le rêve, pas par le fouet La différence entre les armées qui gagnent et celles qui perdent. Avec un parallèle direct et saisissant sur Wagner et l'armée russe aujourd'hui.

05:40 — Ce sont les soldats qui gagnent les guerres, pas les généraux Et c'est exactement le même problème dans les entreprises. Celui qui crée la valeur, c'est l'opérateur, le commercial, le soldat. Le chef, lui, crée les conditions.

08:27 — Spinoza, Rousseau, et pourquoi on ne motive pas les gens On pense avec le cerveau, mais on avance avec le cœur et les tripes. Ce moment où la philosophie rencontre la pratique du commandement militaire.

14:09 — Le quiet quitting expliqué par un général Pourquoi les gens se déconnectent ? Parce que leur intérêt a changé et que les organisations ne l'ont pas vu venir. Une analyse qui dépasse largement le cadre militaire.

18:57 — Le préfixe le plus important du leadership : AUTO Auto-motivation, auto-responsabilisation, auto-discipline. Je ne peux pas imposer ces choses de l'extérieur. Mon rôle est de créer les conditions pour qu'elles émergent.

20:57 — Von Moltke et "aucun plan ne résiste au premier coup de canon" Pourquoi le plan stratégique est une illusion et ce qu'il faut faire à la place. L'autonomie comme seule réponse réaliste à l'imprévu.

30:48 — Le drill existe toujours dans les armées, et c'est normal Automatiser ce qui n'a pas de valeur ajoutée humaine pour libérer la tête vers ce qui en a. La robotisation vue comme libération plutôt que menace.

40:01 — "Doutez toujours. Mais n'hésitez jamais." La grande phrase de l'épisode. Décision sous incertitude, légitimité du changement de cap, et pourquoi les gens ont critiqué Macron pendant le Covid en ayant fondamentalement tort.

44:23 — Le brouillard de la guerre, c'est notre quotidien La crise écologique, la polycrise, l'accélération. Clausewitz avait tout compris. La stratégie, ce n'est pas un chemin fixe, c'est un objectif stable sur un chemin qu'on ajuste en permanence.

47:37 — Le leader est un agriculteur, pas un mécanicien La métaphore de McGregor et des tournesols. On ne tire pas sur la plante pour qu'elle monte. On crée les conditions pour qu'elle s'oriente naturellement vers la lumière.

52:42 — La puissance collective n'est pas un résultat, c'est une résultante On ne produit pas de l'intelligence collective en le décrétant. On crée le lien vertical (intérêt individuel/collectif) et le lien horizontal (fraternité, besoin des autres). Le reste vient tout seul.

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Jean-Charles Samuelian, cofondateur d'Alan. À 37 ans, il a déjà 15 ans d'entrepreneuriat derrière lui, une scale-up de plus de 500 personnes, 200 millions d'euros de revenus annuels au moment ou je l’interview mais qui a explosé depuis. Il est également derrière Mistral et comme il n’est pas assez occupé, il a également sorti un livre sur le leadership qu'il a tiré directement de la documentation interne d'Alan. Ce livre, c'est la mise en forme écrite de tout ce qu'ils ont construit, testé, cassé, et reconstruit depuis la création de l'entreprise avec son cofondateur Charles.

Ce qui m'a frappé dans cet échange, c'est que Jean-Charles ne théorise pas le leadership depuis une position confortable. Il le vit, il le documente, et il assume les contradictions : Alan n'est pas une démocratie, les vacances illimitées sont un mythe qu'il refuse d'entretenir, et la culture d'entreprise ne se résume pas à des posters dans les couloirs ni à des cours de yoga. Dans cet épisode, nous parlons de transparence radicale sur les salaires, de la décision de supprimer les managers, de la culture de l'écrit comme outil d'égalité des voix, et de ce que ça veut dire concrètement de traiter ses collaborateurs en adultes. J'ai questionné Jean-Charles sur ce qu'il aurait fait différemment dans sa première boîte, sur comment on transforme une grande organisation qui a peur du conflit, et sur ce que la notion de "start-up nation" dit en réalité de notre rapport collectif à l'ambition.

"Une boîte comme la nôtre, c'est pas un long fleuve tranquille, c'est des choses qui cassent à peu près tous les jours. Et en parler ne cache pas ça. Ça crée un sentiment de cohésion où il n'y a plus de peur face à l'inconnu." — Jean-Charles Samuelian, 07:20

"Les valeurs, pour moi, c'est une question de mécanisme dans la vie de tous les jours. Elles sont vécues parce qu'elles sont exemplifiées. Si tu ne les vis pas, c'est du bullshit. Comme Enron qui mettait intégrité sur leur mur." — Jean-Charles Samuelian, 15:33

"Je préfère parler de vacances flexibles. Si quelqu'un prenait des vacances tous les jours, on se séparait de la personne. Donc illimité, ce mot-là, il ment." — Jean-Charles Samuelian, 10:04

"L'écrit, ça réduit les inégalités. Ça va moins être l'homme blanc qui parle le plus fort. Le contenu compte plus que la personne qui le dit, et ça, c'est très puissant." — Jean-Charles Samuelian, 20:55

"La culture d'entreprise, c'est comment on prend des décisions. Pas les posters, pas les valeurs rédigées en comité. La vraie question c'est : cette dernière décision importante, comment est-ce qu'on l'a prise ?" — Jean-Charles Samuelian, 25:13

Timestamp : 02:08 - 04:30

Chez Alan, tout le monde sait ce que tout le monde gagne, de 35 000 à 200 000 euros par an. Jean-Charles lui-même est à 140 000. Ce n'est pas de la générosité symbolique : c'est un mécanisme de gouvernance. Rendre une décision auditable force à l'expliquer rationnellement. Et quand on est forcé d'expliquer pourquoi, les décisions deviennent plus justes. La transparence n'est pas une valeur abstraite chez Alan, c'est une procédure qui produit des effets concrets sur la qualité des choix collectifs.

Pourquoi c'est intéressant : La plupart des entreprises traitent les salaires comme un secret d'État parce que ça arrange ceux qui sont en position de négocier. Alan fait le pari inverse et documente que ça marche.

Timestamp : 04:33 - 09:54

Pour Jean-Charles, "prendre soin" d'un salarié n'a rien à voir avec les avantages en nature ou les cours de méditation. C'est lui donner l'information pour prendre de bonnes décisions, et lui faire confiance dès le premier jour. L'harmonie pro-perso, c'est que le travail t'énergise et que ta vie perso t'appartient pleinement quand tu y es. Alan Mind, leur outil de santé mentale, est une brique dans un système plus large, pas un gadget RH.

Pourquoi c'est intéressant : La plupart des discours sur le bien-être au travail sont paternalistes. Jean-Charles renverse le cadre : on soigne en faisant confiance, pas en ajoutant des services.

Timestamp : 20:12 - 22:10

Supprimer les réunions chez Alan, c'est un choix politique autant qu'organisationnel. L'écrit permet de travailler de manière asynchrone, mais surtout il donne les mêmes chances à tout le monde de s'exprimer. Les gens timides s'expriment davantage. L'identité de celui qui parle pèse moins que ce qu'il dit. Alan a accumulé 15 000 décisions documentées et traçables. C'est une mémoire collective que n'importe quel salarié peut auditer.

Pourquoi c'est intéressant : La réunion en présentiel n'est pas neutre : elle favorise structurellement ceux qui parlent fort. L'écrire le rend visible.

Timestamp : 37:00 - 39:19

Alan a un channel Slack appelé "Failure Learning" où tout le monde partage ses ratés, à commencer par les leaders. Mais Jean-Charles va plus loin : quand quelqu'un lance un projet ambitieux qui échoue pour de bonnes raisons, on n'y réduit pas son périmètre de responsabilité, on l'agrandit. Parce que la personne a appris. Il cite Anne Duke et Thinking in Bets : on peut prendre la meilleure décision possible et perdre, prendre une décision médiocre et gagner. Juger les gens sur le résultat seul, c'est confondre la chance et la compétence.

Pourquoi c'est intéressant : Dire "on valorise l'échec" sans changer ce qu'on récompense concrètement, ça reste un slogan. Jean-Charles décrit le mécanisme réel.

Timestamp : 23:47 - 25:45

Jean-Charles et son cofondateur Charles ont défini leur culture avant même de créer Alan. Pas via un cabinet externe, mais via une vraie conversation sur comment ils voulaient travailler ensemble. Cette conversation a ensuite guidé les premiers recrutements. Sa recommandation pour les structures existantes : ne pas tout changer d'un coup, mais analyser comment la dernière décision importante a été prise, ce qui a fonctionné ou pas, et avancer décision par décision.

Pourquoi c'est intéressant : La culture n'est pas un document. C'est la trace laissée par les décisions qu'on a prises. On ne peut pas la poser a posteriori, on peut seulement l'observer et décider de la corriger.

1. Écrire un livre sur le leadership à 34 ans, tu n'as pas l'impression de prendre une avance sur une expérience qui n'est pas encore terminée ?
2. Qu'est-ce que ça change concrètement, de rendre les salaires accessibles à tout le monde dans une boîte ?
3. Pour toi, c'est quoi vraiment prendre soin de ses salariés, au-delà du yoga et du baby-foot ?
4. Les vacances "illimitées" dont tout le monde parle, c'est une réalité ou un argument marketing ?
5. Comment tu transmets vos valeurs à quelqu'un qui arrive dans la boîte sans qu'elles restent des mots sur un PowerPoint ?
6. Les clients d'abord ou les salariés d'abord : est-ce qu'il faut vraiment choisir ?
7. La culture de l'écrit et la suppression des réunions, c'est un choix idéologique ou une décision pratique ?
8. Comment tu garantis qu'une équipe distribuée garde une forme de cohésion réelle sur le long terme ?
9. Quel conseil tu donnes à une grande organisation qui veut changer sa culture mais qui part de loin ?
10. La start-up nation, c'est un projet sérieux ou une communication politique qu'on a un peu tous acceptée sans la questionner ?

• Jean-Charles Samuelian — Alan Leadership Principles (le livre mentionné dans l'épisode, adaptation de la documentation interne d'Alan). Évoqué dès l'introduction (00:13) et plusieurs fois ensuite.
• Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (conseillé par Jean de La Roche-Brochard à Jean-Charles). Évoqué à 35:36 comme outil de base pour comprendre les dysfonctionnements d'une équipe : manque de confiance, peur du conflit, inattention aux résultats.
• Anne Duke — Thinking in Bets (traduit Penser en Paris). Évoqué à 38:34. Thèse centrale : la qualité d'une décision et son résultat sont deux choses différentes. On peut bien décider et perdre.

• Notion — Outil de documentation interne utilisé chez Alan pour centraliser les Alan Leadership Principles, les décisions (environ 15 000 "issues") et la mémoire collective. Évoqué à 17:21.
• Slack — Outil de communication interne, avec notamment le channel "Failure Learning" dédié au partage des échecs. Évoqué à 37:06.
• Alan Mind — Application de bien-être mental créée par Alan, disponible pour les salariés d'entreprises partenaires et en téléchargement individuel. Contient des programmes de thérapie cognitive comportementale, gestion du stress, détection de burn-out, et accès à des thérapeutes en chat ou visio. Évoqué à 08:55.

• Sama Karaki — Neuroscientifique. Mentionnée par Grégory dans le contexte d'un épisode précédent sur le volant, sur la primauté du processus sur le résultat dans l'apprentissage. Évoqué à 38:14.
• Moussa (prénom seulement) — Entrepreneur mentionné par Grégory dans le contexte du travail avec les banlieues et les quartiers. Évoqué à 41:05.
• Les Déterminés — Association mentionnée par Jean-Charles dans le cadre du sourcing de talents dans des milieux peu représentés. Évoqué à 41:30 (sans validation officielle d'un partenariat à ce moment-là).

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Michel Maffesoli, sociologue émérite à la Sorbonne et auteur du livre (entre autre) Le temps des peurs (Éditions du Cerf).

Il y a des conversations qui te font réaliser que des choses que tu observais confusément depuis des années ont un nom, une généalogie, une logique. C'est exactement ce qui s'est passé avec Michel. On se connaît depuis un moment, et à chaque fois qu'on se retrouve, j'ai l'impression qu'il me tend un miroir sur ce que je vois dans les entreprises sans réussir à le formuler clairement.

Dans cet épisode, nous parlons du glissement silencieux qui est en train de recomposer le leadership, le rapport au travail, et même l'idée qu'on se fait du sens. J'ai questionné Michel sur la différence entre pouvoir et puissance, sur ce que le mot "travail" cache vraiment (et c'est assez brutal), sur pourquoi l'idéologie du soin peut conduire à la soumission, et sur ce qu'il entend par "enracinement dynamique" une expression qui m'a longtemps travaillé. On parle aussi de prophétie, d'écosophie, de tribus, et de ce que les patrons les plus lucides ont compris avant tout le monde.

1. "La peur de la mort n'empêche pas de mourir, mais empêche de vivre."
2. "Vous n'obtiendrez de la compétence que si vous mettez l'accent sur l'appétence."
3. "Ne plus perdre sa vie à la gagner. Voilà la sensibilité générale actuellement."
4. "Le prophète ne dit pas avant. Il dit devant. C'est-à-dire, avec les autres, en réversibilité."
5. "Le care, c'est protection-soumission. Je te protège, tu te soumets. Et ça conduit inéluctablement à son contraire."

1. Le leader moderne est mort, vive le grand frère [00:38 - 04:28] La modernité a produit un leader vertical, celui qui sait et qui tire les autres vers lui. Ce modèle, dit Maffesoli, est structurellement épuisé. Ce qui émerge, c'est quelqu'un qui accompagne plutôt qu'il n'impose. Pas le père de la loi, mais le grand frère. L'autorité au sens latin du terme : autoritas, ce qui fait croître ce qui est déjà là. Pourquoi ça compte : des générations entières ne répondent plus aux structures pyramidales. Le chef qui "sait à la place" perd ses équipes avant même d'avoir commencé.

2. Pouvoir vs puissance : le décalage qui produit des soulèvements [07:09 - 09:40] Maffesoli distingue le pouvoir institué (les institutions, l'État, les élites) et la puissance instituante (ce qui vient du bas, du vivant, du populaire). Les moments de crise ne sont pas des accidents : ils surviennent quand ces deux forces se désynchronisent trop longtemps. On y est. Pourquoi ça compte : les mobilisations sociales, les démissions massives, le "bore-out" ne sont pas des caprices. Ce sont des signaux de puissance qui cherche à s'exprimer sans trouver de cadre.

3. Le tripalium : on a transformé un supplice en valeur [23:50 - 28:51] Le mot "travail" vient de tripalium, un instrument de torture romain. Jusqu'à la fin du XIXe siècle, travailler faisait déroger la noblesse. C'est Marx qui en a fait une valeur, reprise ensuite partout, y compris à droite. Pour Maffesoli, cette construction est en train de s'effondrer. Ce qui monte à sa place, c'est la créativité. Pourquoi ça compte : vouloir "redonner du sens au travail" en gardant le même mot et le même cadre, c'est repeindre les murs d'une maison qui brûle.

4. Le prophète parle devant, pas avant [28:59 - 33:37] L'étymologie grecque de "prophète" (pro-phémi) ne signifie pas prédire l'avenir, mais parler devant les autres, avec eux, en interaction. Un prophète post-moderne, c'est quelqu'un qui renvoie du vécu commun plutôt qu'un savoir surplombant. Pourquoi ça compte : ce que les forums, les newsletters de niche, les communautés en ligne font naturellement, c'est ça. Ils "prophétisent" dans ce sens. Les médias mainstream, eux, ont tout faux.

5. L'écosophie contre l'écologie [43:29 - 49:34] L'économie, c'est la loi de la maison. L'écologie, c'est le savoir sur la maison. L'écosophie, terme proposé après Guattari, c'est la sagesse de la maison commune. Pas un programme politique, pas un savoir expert. Une sensibilité. Ses voisins cévenols ne se réclament d'aucune idéologie verte, mais vivent cette écosophie chaque jour. Pourquoi ça compte : les entreprises qui intègreront cette dimension ne le feront pas par vertu mais parce que ça marche mieux, comme s'ajuster à un changement climatique.

6. Homéopathiser le mal plutôt que le nier [34:44 - 40:41] Le carnaval, le bizutage, le duel au premier sang : autant de rituels que la modernité a voulu supprimer au nom de l'hygiène sociale. Aristote appelait ça la catharsis. Pour Maffesoli, une société qui refuse ses rituels de décharge transforme la violence en violence perverse. Pourquoi ça compte : l'obsession du risque zéro ne protège pas. Elle déplace. Ce qu'on voit dans les banlieues, dans les addictions, dans l'effondrement psychologique, c'est souvent la réponse du corps social à une asepsie forcée.

1. Pour toi, qu'est-ce qu'un leader? Et si tu devais remplacer ce mot anglais, tu dirais quoi en français?
2. Comment distingues-tu concrètement le pouvoir de la puissance, et pourquoi ce décalage entre les deux produit-il des soulèvements?
3. Est-ce que le "big quit" américain, le bore-out, la démotivation des équipes, c'est la puissance instituante qui cherche à s'exprimer?
4. Tu parles d'appétence avant la compétence. Comment les chefs d'entreprise accueillent ce discours quand tu le leur tiens?
5. Le mot "care", prendre soin, est très à la mode dans le management. Pourquoi tu t'y opposes?
6. Quelle est la vraie étymologie du mot travail, et qu'est-ce que ça dit de notre rapport contemporain à l'emploi?
7. Tu dis que le vrai prophète parle devant et non avant. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la manière de diriger ou de communiquer?
8. Comment tu définis l'écosophie, et en quoi elle diffère de l'écologie au sens politique du terme?
9. Ce que tu appelles "enracinement dynamique", c'est une réponse à quoi exactement?
10. L'entreprise a-t-elle un rôle à jouer dans la réinvention des imaginaires collectifs?

Auteurs et penseurs

• Max Weber [13:43] : rationalisation de l'existence, point de départ de la gestion moderne
• Karl Marx [13:43 / 24:49 / 47:59] : valeur-travail dans Le Capital, et critique du déracinement
• Thomas Kuhn [15:24] : Structures des révolutions scientifiques, la via recta de la raison et les impedimenta
• Julien Freund [08:49] : polémologue strasbourgeois, "les combats d'arrière-garde sont les plus violents"
• Jean Baudrillard [32:27] : majorité silencieuse, viralité, réversibilité
• Carl Gustav Jung [39:01 / 50:24] : l'ombre, les archétypes
• Gilbert Durand [19:25 / 49:50 / 53:19] : anthropologie de l'imaginaire, structures anthropologiques
• Lacan [04:42] : la loi du père
• Heidegger [07:09] : chaque auteur a une idée dans sa vie
• Hannah Arendt [07:09] : citée dans la même veine
• Ortega y Gasset [15:59] : l'impératif atmosphérique
• Lévi-Strauss [41:56] : la notion de bricolage
• Emile Durkheim [29:53] : le conformisme logique
• Emmanuel Kant [26:54] : le travail comme impératif catégorique
• Descartes [44:21] : l'homme "maître et possesseur de la nature"

Livres de Michel Maffesoli

• Le temps des peurs (Éditions du Cerf, 17 janvier) [00:16 / 58:41]
• La violence totalitaire [33:54]
• L'ombre de Dionysos (réédité) [39:03]
• Le temps des tribus [57:16]

Concepts et institutions

• APM (Association Progrès du Management) [17:50] : réseau de clubs de patrons
• Kedge Business School [57:16] : chaire Maffesoli sur le marketing des tribus
• École de Palo Alto [46:32] : proxémie, relation environnement naturel/social
• HEC, Centrale, Polytechnique [22:52] : jeunes diplômés qui choisissent d'abord le solidaire
• Google [14:35] : 15-20% du temps accordé à des activités non professionnelles
• Ségolène Royal [11:03] : loi contre le bizutage, débat sur la catharsis sociale

00:13 - Le leader post-moderne n'impose pas, il accompagne De "sachant" à "grand frère" : Maffesoli introduit le glissement le plus profond du leadership contemporain. La modernité a valorisé celui qui sait et tire les autres. Ce qui émerge, c'est l'autorité au sens latin : faire croître ce qui est déjà là. La différence entre éducation (imposer) et initiation (accompagner).

04:28 - Autorité vs autoritarisme : l'étymologie qui change tout Le mot autoritas vient du verbe "augere", faire croître. "Auteur" vient de là. Un bon auteur fait croître tes idées. Un bon leader fait croître ce qui est dans chacun. Maffesoli insiste : ce retour de l'autorité (pas de l'autoritarisme) est ce que les jeunes générations cherchent.

07:09 - Pouvoir et puissance : le concept central Sa thèse d'État de 1978, l'idée de toute une vie. Le pouvoir institué (institutions, élites) et la puissance instituante (ce qui vient du bas). Une société équilibrée les tient ensemble. Quand elles se désynchronisent, les soulèvements commencent.

12:17 - Appétence avant compétence : ce que les patrons commencent à comprendre Maffesoli résume son discours aux comités directeurs : vous n'obtiendrez de la compétence que si vous misez d'abord sur l'appétence. Prendre en compte le ludique, l'émotionnel, le festif. Google comme exemple. Un virage que les plus lucides ont déjà amorcé.

23:50 - Le tripalium : le travail était un supplice Le mot "travail" vient d'un instrument de torture romain. Jusqu'à fin du XIXe, travailler faisait déroger la noblesse. Marx en a fait une valeur. Pour Maffesoli, cette valeur est historiquement très récente et déjà en train de s'effondrer. Ce qui monte : la créativité, faire de sa vie une œuvre d'art.

28:59 - Le vrai prophète ne prédit pas, il parle devant Étymologie grecque de pro-phémi : dire devant, pas avant. Le prophète post-moderne, c'est celui qui échappe au conformisme logique et renvoie du vécu commun. Internet, les forums, les communautés font ça naturellement. Les médias officiels, de moins en moins.

33:54 - Pourquoi le "care" peut mener à la soumission Maffesoli se positionne à contre-courant : le prendre soin aboutit logiquement à protection-soumission. Je te protège, tu te soumets. L'hygiénisme du pouvoir nie la finitude au lieu de la ritualiser. Ce qui provoque des excès et des violences perverses, faute de catharsis.

43:29 - Écosophie : ni économie ni écologie, mais sagesse de la maison commune Distinction tranchante entre les trois mots. L'économie impose la loi. L'écologie prétend détenir le savoir. L'écosophie, elle, est une sensibilité. Ses voisins cévenols la vivent sans jamais prononcer le mot. C'est ce que les entreprises les plus subtiles commencent à intégrer.

47:59 - Enracinement dynamique : la spirale contre la flèche Marx voulait qu'on se déracine de la glèbe pour être libre. La post-modernité, dit Maffesoli, c'est l'inverse : trouver de la force dans les racines. L'histoire n'est pas une flèche hégélienne mais une spirale. Ce qui revient n'est pas exactement ce qu'on avait quitté. Synergie de l'archaïque et du technologique.

52:28 - Imaginaire, tribus et marketing des désirs L'imaginaire, ce sont les mythes, les fantasmes, les symboles qui constituent une société. Les entreprises qui le comprennent ne pensent plus en termes de besoin global mais de désirs de communautés. Le marketing des tribus, qu'il a théorisé dès Le temps des tribus, est l'application directe de ce glissement.

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Yvan Launay, commandant de la base d'aéronautique navale de Landivisiau, pilote de Rafale Marine et ancien commandant de la 11F.

On se retrouve rarement face à quelqu'un qui a dirigé des frappes en Irak depuis le Golfe arabo-persique et qui manage aujourd'hui 1 800 personnes sur une base où atterrissent chaque jour des avions de chasse. Yvan fait partie de ces gens qui ont une pensée sur le leadership construite dans le réel, pas dans les PowerPoints. Et ce qui m'a frappé dans notre conversation, c'est que ses convictions contredisent tout ce qu'on entend d'habitude sur le sujet.

Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre un leader dans un cockpit et un commandant sur le temps long. J'ai questionné Yvan sur la manière dont la marine arrive à faire cohabiter une discipline extrême et une vraie capacité d'improvisation, sur le débrief collectif où le commandant d'unité reçoit une note de son subordonné, sur la raison pour laquelle les profils "Maverick" doivent apprendre à s'effacer, et sur ce que ça fait, concrètement, de prendre des décisions qui engagent des vies.

Ce que j'ai retenu par-dessus tout, c'est cette phrase qu'il glisse presque en passant : dans la marine, respecter son supérieur, ce n'est pas respecter un individu, c'est respecter une projection de soi-même dans dix ans. Ça m'a arrêté net.

1. "Un pilote discipliné vaut un pilote à droit. Donc ça vient questionner directement le sujet de la compétence." (Yvan Launay, ~16:09)
2. "On ne cherche pas à effacer les personnalités. Le système, il vide ces personnalités-là. Il va s'enrichir de ces personnalités." (Yvan Launay, ~27:57)
3. "Vous ne saluez pas un individu. Vous saluez le système que représente l'individu, le système auquel vous adhérez et l'ambition à laquelle vous aspirez." (Yvan Launay, ~57:07)
4. "On est l'assurance-vie de la France. On doit préparer absolument toutes les occurrences, aussi improbables qu'elles puissent paraître." (Yvan Launay, ~41:52)
5. "La fonction prime sur le grade. C'est pas parce qu'on a une hiérarchie clairement définie que ça définit qui fait quoi à quel moment." (Yvan Launay, ~17:03)

Big Idea 1 — La discipline n'est pas l'opposé de l'agilité Timestamp : ~07:28 à ~11:12 La marine opère dans ce qu'Yvan appelle "le coin en haut à droite" de la matrice risque/probabilité, c'est-à-dire là où tout peut mal tourner. Ce contexte extrême a produit une doctrine contre-intuitive : plus le risque est élevé, plus le cadre doit être solide, et c'est précisément ce cadre qui libère l'agilité. On ne sort du cadre qu'en se fixant un nouveau cadre. Ce n'est pas de l'improvisation, c'est de la maîtrise de l'écart. Pourquoi c'est important : les entreprises opposent systématiquement rigueur et flexibilité. Cette conversation montre que l'une est la condition de l'autre.

Big Idea 2 — La fonction prime sur le grade Timestamp : ~17:03 à ~22:22 Dans la marine, le commandant d'unité peut se faire débriefer et noter par quelqu'un qui est techniquement son subordonné. Ce n'est pas du 360 à la mode RH, c'est une décision structurelle : dans l'instant de l'action, la compétence prime sur l'ancienneté. L'autorité s'attribue à celui qui sait, pas à celui qui a le plus de galons. Et tout le monde reçoit une note à égalité. Pourquoi c'est important : la plupart des organisations gardent la hiérarchie intacte même quand elle est la principale source d'inefficacité.

Big Idea 3 — Le Maverick doit apprendre à s'effacer Timestamp : ~23:49 à ~30:23 La marine recrute des profils forts, des tempéraments affirmés, des gens que l'idée de voler un Rafale fait vibrer. Et elle passe ensuite l'essentiel de la formation à leur faire comprendre que leurs qualités individuelles n'ont de valeur que dans un système. La tête brûlée laisse progressivement la place à ce qu'Yvan appelle un "gestionnaire de systèmes d'armes". Ce n'est pas un appauvrissement, c'est une élévation du registre. Pourquoi c'est important : le mythe du leader charismatique solitaire est peut-être la croyance la plus coûteuse du management contemporain.

Big Idea 4 — Le sens de la mission doit être visible Timestamp : ~48:54 à ~50:30 Yvan identifie une des raisons fondamentales pour lesquelles l'engagement fonctionne dans la marine : chaque marin, quel que soit son rôle, voit les avions décoller. Le sens n'est pas abstrait, il est spectaculaire et quotidien. Un cuisinier, un mécanicien, un secrétaire, tous contribuent à quelque chose qu'ils peuvent voir voler. Cette incarnation du but commun est quasi impossible à reproduire dans une entreprise de services, mais c'est précisément ce manque qui explique la crise d'engagement. Pourquoi c'est important : on ne peut pas demander de l'engagement pour une mission que personne ne voit.

Big Idea 5 — Le commandant est un totem, pas une personne Timestamp : ~59:32 à ~01:02:06 L'anecdote du jeune officier qui remonte un étage pour s'excuser d'avoir donné son prénom au téléphone dit tout sur la sacralisation de la fonction de commandant. Yvan en tire une conviction : le commandant doit s'oublier lui-même dans sa fonction. Ce n'est pas lui qu'on respecte, c'est ce qu'il représente. Et ce n'est pas une posture, c'est une réalité opérationnelle. La confiance que les équipes accordent au commandant repose sur la prévisibilité de sa fonction, pas sur le charme de sa personnalité. Pourquoi c'est important : le leadership contemporain surinvestit la personnalité et sous-investit la fonction.

Big Idea 6 — Le commandement par subsidiarité Timestamp : ~01:02:45 à ~01:06:10 Ce que décrit Yvan n'est pas une hiérarchie descendante : c'est un système où le commandant développe une vision, la soumet à questionnement, et laisse ses adjoints co-construire les meilleures décisions. Il cite le général de Villiers sur ce point : un bon leader est si prévisible que les décisions sont prises avant même d'être demandées. Ce niveau de confiance ne se décrète pas, il se construit dans les déjeuners informels et les rituels collectifs. Pourquoi c'est important : la vraie autorité n'est pas celle qui s'impose, c'est celle qui rend les autres capables de décider à sa place.

1. La Marine est un écosystème que peu comprennent vraiment : qu'est-ce qu'on se représente mal de l'intérieur ?
2. À quoi ça ressemble de catapulter un Rafale depuis un porte-avions ? Qu'est-ce que Top Gun capte et qu'est-ce qu'il rate ?
3. Comment la marine articule-t-elle rigueur extrême et capacité d'adaptation en temps réel ?
4. Comment l'intelligence artificielle s'intègre dans un système où l'expérience humaine reste irremplaçable ?
5. Un leader est-il celui qui sait le plus ? Et si ce n'est plus vrai, qu'est-ce qui légitime encore l'autorité ?
6. Comment contraindre des personnalités fortes à s'effacer au profit du système sans les briser ?
7. Quelle est la vraie différence entre un leader dans un cockpit et un commandant sur le temps long ?
8. Comment une organisation aussi hiérarchisée arrive-t-elle à s'inscrire dans le temps long quand le politique vit dans le temps court ?
9. Comment fait-on pour que 2 000 personnes aux rôles radicalement différents restent engagées dans une mission commune ?
10. Comment prend-on des décisions qui peuvent entraîner la mort de certains, et comment gère-t-on la solitude de cette décision ?

Personnes mentionnées

• Top Gun / Maverick (films) — cités comme représentation culturelle des pilotes de chasse, globalement jugée réaliste sur l'ambiance pont d'envol. (~04:16 et ~23:49)
• Général de Villiers — cité par Gregory Pouy à propos de la prévisibilité du leader : "un bon leader est tellement prévisible que les décisions sont prises avant même d'être demandées." (~01:05:09)

Concepts et doctrines

• La maïeutique (Socrate) — convoquée par Yvan pour décrire le commandement idéal : faire émerger la pensée collective plutôt qu'imposer une vision descendante. (~01:02:45)
• Commandement par subsidiarité — doctrine militaire citée explicitement. (~01:05:19)
• Loi de programmation militaire — mentionnée en lien avec le temps long et les investissements sur plusieurs décennies. (~38:22)
• Nassim Taleb / Antifragilité — concept mobilisé dès le début pour caractériser l'organisation militaire. (~06:58 / ~09:31)
• Fireflies.ai — outil de transcription ayant produit le transcript source.

Opérations citées

• Opération en Irak et Syrie — Rafales catapultés depuis le Golfe arabo-persique, élongation de plusieurs milliers de kilomètres. (~11:12)
• Lutte contre Daesh — citée comme exemple de combat asymétrique des années 2000-2020. (~40:53)

00:00 — Introduction : Yvan Launey, commandant de la base de Landivisiau Qui est Yvan Launey, ce que représente la base aéronautique navale de Landivisiau, les 1 800 marins, les Rafales.

00:41 — Le porte-avions vu de l'intérieur : un aéroport flottant nucléaire L'écosystème unique du porte-avions, les 42 000 tonnes de diplomatie, la diversité des métiers de la marine.

04:09 — Catapulter un Rafale : ce que Top Gun ne montre pas vraiment La réalité du catapultage, les 30 secondes entre chaque avion, la nuit, la coordination humaine en conditions extrêmes.

06:58 — Antifragilité vs rigueur : où se trouve la frontière ? La matrice risque/probabilité, les processus incompressibles de sécurité, l'agilité comme produit de la maîtrise.

12:06 — L'expérience contre l'IA : ce que la marine a compris que le monde civil n'a pas encore Le débat expérience/IA, les drones équipiers du Rafale, la décision dans un cockpit vs l'algorithme.

15:06 — Le leader n'est plus celui qui sait le plus Le triptyque connaissance/expérience/conscience, la responsabilité comme quatrième dimension, "la fonction prime sur le grade".

17:51 — Quand le subordonné note son commandant Le débrief d'appontage, l'officier d'appontage qui a autorité sur son supérieur hiérarchique, l'ego mis à nu.

23:49 — Le Maverick doit apprendre à s'effacer Le recrutement de profils forts, la pâte à modeler, la transformation du "tête brûlée" en gestionnaire de systèmes.

31:24 — La place de la discipline et de l'improvisation La désobéissance comme outil tactique encadré, sortir du cadre en se fixant un nouveau cadre, le retour au cadre comme responsabilité du leader.

34:08 — Leader dans un cockpit vs commandant sur le temps long Deux registres radicalement différents, l'algorithme dans l'avion, la vision sur le temps long.

37:26 — Comment l'armée s'inscrit dans le temps long quand le politique vit dans le temps court La loi de programmation militaire, le futur porte-avions (horizon 2038), 70 % de l'entraînement sur ce qu'on n'utilise presque jamais.

42:48 — L'engagement de 2 000 personnes aux rôles différents Le double casquetage, "avant d'être cuisinier, tu es d'abord marin", la mission visible au quotidien.

49:42 — Pourquoi tout le monde voit les avions voler Le sens de la mission incarné et spectaculaire, la fierté collective, les cérémonies de distinction.

52:48 — Le commandant lit 35 ans de carrière devant la famille Les rituels de reconnaissance, pourquoi la cérémonie n'est pas que symbolique, "ce n'est pas que pour vous".

55:30 — Le collectif et l'individu : deux forces apparemment contradictoires Discipline forte et respect individuel coexistent, vivre en "seconde famille" à bord.

57:58 — Prendre des décisions qui peuvent coûter des vies La solitude du commandement, l'anecdote du jeune officier qui remonte s'excuser, la sacralisation de la fonction.

01:02:06 — La maïeutique comme modèle de commandement Le commandant n'est pas celui qui sait tout, il est celui qui fait émerger la meilleure décision collective, le commandement par subsidiarité.

01:05:09 — La prévisibilité comme forme d'autorité (référence au général de Villiers) Un bon leader est si prévisible que les décisions se prennent sans lui, créer les conditions de la confiance.

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Séverine Bavon, autrice d'une newsletter aussi géniale que déjantée (CLDT) vient de publier Ciao les nazes, un manifeste sur les dysfonctionnements du monde du travail écrit sous forme de lettre d'adieu, avec une centaine de notes de bas de page et une verve qu'elle décrirait elle-même comme "un fond de scientiste servi par une tenancière de PMU".

Je lis sa newsletter depuis un moment, et j'aime particulièrement ce qu'elle fait : des sujets sérieux, sourcés, traités avec une colère saine et beaucoup d'humour. Ce n'est pas si courant. Quand quelqu'un arrive à parler de burn-out, de méritocratie brisée et de présentéisme en te faisant rire, ça mérite qu'on s'y attarde.

Dans cet épisode, nous parlons de ce qui dysfonctionne structurellement dans le monde du travail, et pourquoi la plupart des gens ont l'impression de souffrir seuls alors que les causes sont collectives. J'ai questionné Séverine sur le care en entreprise, sur la différence entre prendre soin du travail et prendre soin des collaborateurs, sur le présentéisme comme "plaie absolue", sur les managers accidentels, sur les deux grandes ruptures de contrat qui remettent en question le rapport au travail aujourd'hui. Et on a terminé sur l'IA, avec une question simple : si on gagne du temps grâce à elle, qu'est-ce qu'on en fait vraiment ?

1. "Un fond de scientiste servi par une verve de tenancière de PMU." (Séverine sur son ton, 02:39)
2. "Le socle du sens au travail, c'est d'être en mesure de bien faire son travail, de ne pas être empêché par des process, des règles, des gens, des interruptions." (05:51)
3. "On vit culturellement dans un bain qui nous dit que si on souffre, ça a de la valeur. Il faut briser ce lien entre souffrance et valeur du travail." (11:22)
4. "Ce qu'on va gagner en productivité grâce à l'IA, j'ai l'impression qu'on va juste l'utiliser pour travailler plus. Le standard va monter. On sera tous armés avec nos agents, et on sera juste tenus à plus de productivité." (52:10)
5. "Le présentéisme, c'est utiliser le temps passé au bureau comme seule mesure de l'engagement. C'est complètement contre-productif, et c'est extraordinairement excluant." (37:44)

1. Les problèmes au travail sont structurels, pas individuels (00:13 / 10:47) Ce qu'on vit comme un échec personnel, une fragilité, un manque de résilience, est en réalité le résultat de structures défaillantes. La lettre de Séverine s'adresse à "Madame Monsieur", entité sans visage, parce qu'il n'y a pas de coupable unique. Ce cadrage change tout : cesser de se culpabiliser est la première étape pour comprendre et potentiellement agir.

2. Le yoga n'est pas du care, c'est un pansement (05:11 / 09:15) Prendre soin des collaborateurs commence par leur donner les conditions pour bien faire leur travail, pas par des services de confort ou des journées bien-être. Le care réel, c'est un travail stratégique qui touche la sécurité psychologique, la charge de travail, le sentiment de justice. Ce n'est pas délégable aux RH, ça tient de la vision de la boîte.

3. La méritocratie et la retraite : deux promesses brisées (18:15 / 20:12) Le contrat implicite du travail reposait sur deux piliers : travailler bien permet de progresser, et à terme il y a une retraite. Les deux sont fragilisés. 2 millions de travailleurs en France seraient sous le seuil de pauvreté selon Oxfam. La retraite n'est plus une carotte crédible. Sans ces deux fondations, l'équation "ce que je donne / ce que je reçois" ne tient plus.

4. Le présentéisme : la grande plaie française (36:03 / 40:08) Quand le cadre n'est pas clair et que les KPI ne suffisent pas à mesurer l'engagement, on mesure le temps passé à être vu. C'est absurde, contre-productif, et profondément excluant pour tous ceux qui ont une vie hors du bureau : parents, aidants, femmes. La glorification de la charrette en est la forme la plus toxique.

5. Le cadre clair comme condition de la confiance (29:17 / 35:54) Faire confiance aux collaborateurs ne veut pas dire laisser faire n'importe quoi. La confiance ne fonctionne que dans un cadre explicite : ce qui est attendu, ce qui est permis, ce qui ne l'est pas. Le "bon patron" trop tolérant qui ne pose aucune limite crée en réalité des injustices, laisse passer les abus et décourage ceux qui font bien leur travail.

6. L'IA : qui bénéficiera vraiment du temps gagné ? (47:02 / 54:26) Séverine ne croit pas aux effets positifs automatiques de l'IA sur le travail. Son intuition : la nature corporate a horreur du vide, et le temps libéré par les outils sera réabsorbé dans plus de productivité, pas dans plus d'humanité. La vraie question n'est pas ce que l'IA peut faire, c'est ce que la société décidera de faire du temps qu'elle libère.

1. Qu'est-ce qui t'a donné envie d'écrire cette newsletter à l'origine ?
2. Comment tu définirais le ton de C'est l'été et de Ciao les nazes ?
3. Qu'est-ce qui dysfonctionne complètement dans notre manière de penser le leadership en entreprise ?
4. Est-ce qu'il faut prendre soin des collaborateurs, ou prendre soin du travail pour prendre soin des collaborateurs ?
5. Comment tu envisages le care au sein de l'entreprise, et pourquoi ça ne se décrète pas ?
6. Est-ce qu'on peut s'enrichir encore en travaillant, et qu'est-ce que ça fait quand ce n'est plus le cas ?
7. Comment créer de la sécurité psychologique sans devenir le psy de l'équipe ?
8. Quels sont les signaux d'alerte d'une culture managériale toxique ?
9. Comment tu envisages l'impact de l'IA sur le monde du travail ?
10. Si tu ne pouvais changer qu'une règle dans le monde du travail, ce serait laquelle ?

Études et données

• Étude Empreintes Humaines : 47% de salariés en détresse psychologique au travail (07:00)
• Oxfam : estimation de 2 millions de travailleurs pauvres en France (18:15) [à vérifier selon Séverine elle-même]
• Robert Walters : étude sur les "managers accidentels" (41:49)
• Donnée sur les 70% de Français inquiets de l'impact de l'IA sur leur emploi (47:46) [à confirmer]

Concepts et références culturelles

• Keynes (cité "Kent" dans la transcription) : prédiction du travail à 15h/semaine avec les avancées technologiques (53:46)
• "Rien de pire qu'un bon patron", article de Félix et Jean de Punchy dans leur newsletter (34:14)
• Paradoxe de productivité de Solow (évoqué sans être nommé par Grégory, 49:44) : impossibilité de mesurer l'impact réel de l'informatique sur la productivité

Concepts mentionnés

• Bullshit jobs (16:24)
• Risques psychosociaux / RPS (08:33)
• Sandwich employees (26:54)
• Semaine de 4 jours (53:58)
• Revenu universel de base (52:59)
• Présentéisme vs présence (36:03)

00:00 Introduction, Séverine Bavons et Ciao les nazes 00:46 D'où vient la newsletter C'est l'été, née de la colère contre la pub 01:57 Le ton : colère + humour, un fond de scientiste servi par une tenancière de PMU 03:33 Ce qui dysfonctionne dans le leadership : le problème des KPI uniques 04:42 Prendre soin du travail vs prendre soin des collaborateurs, et le yoga comme pansement 06:46 Le care en entreprise ne se décrète pas : c'est un travail stratégique 09:22 Ciao les nazes n'est pas un manuel pour démissionner 10:47 On n'est pas responsable de nos souffrances au travail, les causes sont structurelles 11:22 Briser le lien entre souffrance et valeur du travail 12:25 La culture française du poète maudit et l'individualisation du travail 14:25 Humour + fond sérieux : pourquoi le rire est une arme légitime 16:24 Le ridicule du jargon d'entreprise et les euphémismes qui cachent la dureté 17:47 On ne peut plus s'enrichir en travaillant : la méritocratie en panne 18:58 Deux contrats brisés : la progression et la retraite 21:07 Comment les lecteurs de la newsletter vivent leur travail au quotidien 24:13 L'arbre des connards : managers toxiques vs managers victimes du système 26:30 Le "business first" comme moyen de se dédouaner de l'humain 28:41 Créer la sécurité psychologique sans devenir le psy de l'équipe 31:34 La confiance ne fonctionne que dans un cadre clair 34:14 Le "problème du bon patron" : trop tolérant, pas de cadre, dérives garanties 35:54 Si tu ne pouvais changer qu'une règle, ce serait le présentéisme 36:50 Jiminy Cricket et la glorification de la charrette 39:34 Le présentéisme est culturel, excluant et contre-productif 40:28 Repenser le rôle du manager, pas rajouter des injonctions 41:49 Les managers accidentels et le management comme compétence à part entière 42:32 Les signaux d'alerte d'une culture managériale toxique 44:43 La pandémie a dénudé le travail et révélé son squelette 46:53 L'IA dans le monde du travail : on ne sait pas vraiment ce qui va se passer 47:46 Pourquoi Séverine croit peu aux effets positifs à long terme de l'IA 49:27 Le cercle qui se grippe : produire plus pour qui, si on détruit du taf ? 50:27 Débat : l'IA peut-elle nous rendre plus humains ? 51:23 La vraie question : que va-t-on faire du temps gagné ? 53:46 Keynes et la semaine de 15h : on est passé à côté 54:24 Semaine de 4 jours, revenu universel : regagner du temps comme enjeu de société

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Gianpiero Petriglieri, professeur de comportement organisationnel à l'INSEAD et ancien psychiatre. Une conversation que j'attendais depuis six mois et qui valait largement l'attente.

Gianpiero est l'un de ces rares chercheurs qui osent traverser les frontières : entre la clinique et le management, entre la psychologie du soin et la théorie des organisations, entre la rigueur académique et une humanité très concrète. Il enseigne le leadership à l'une des meilleures business schools du monde, et sa conviction centrale est radicale : le leadership n'est pas une compétence qu'on transmet. C'est une capacité à prendre soin — et à l'élargir.

Dans cet épisode, nous parlons de ce que le mot "amour" vient faire dans les organisations néolibérales, de pourquoi l'anxiété est l'ennemi numéro un du leadership, et de comment l'IA risque de nous transformer en éditeurs de notre propre pensée plutôt qu'en générateurs d'idées. J'ai questionné Gianpierro sur la différence entre manager et leader, sur la psychologie des sans-pouvoir, sur ce que les dictateurs et les meilleurs dirigeants ont paradoxalement en commun, et sur pourquoi les vrais leaders ne seront jamais, par définition, data-driven. Une des conversations les plus denses et les plus vivantes que j'ai eues sur ce podcast.

1. "L'amour, c'est la psychothérapie de la nature. Quand on en est privé, on répète ou on capitule. Quand on est dedans, tout devient possible." — Gianpierro Petriglieri (citant Eric Berne, ~36:25)
2. "Les leaders ne sont jamais data-driven. Les machines le sont. Les humains sont toujours guidés par leurs devoirs et leurs désirs." (~43:52)
3. "L'IA ne va pas vous appease — elle va vous apaiser. Et un leader qui s'apaise cesse de vouloir changer quoi que ce soit." (~57:00)
4. "Le vrai ennemi du leadership, c'est la psychologie des sans-pouvoir — cette conviction qu'on ne peut rien changer." (~52:40)
5. "Les psychopathes sont des leaders dangereux pour une raison simple : ils sont incapables de se faire des amis." (~01:04:44)

1. Le leadership, c'est une capacité à prendre soin — pas un titre Le leadership n'est pas conféré par une promotion ou un poste. C'est quelque chose que les autres vous accordent quand ils viennent vous chercher pour trouver clarté, sécurité ou connexion. La promotion n'est qu'une conséquence du leadership, jamais son point de départ. Pourquoi c'est important : ça renverse la logique d'attente dans les organisations et libère les gens d'agir avant d'avoir le titre. (~23:00–25:49)

2. L'anxiété rétrécit, l'amour élargit L'anxiété est le mécanisme central qui réduit notre capacité à diriger. Elle nous rend contrôlants, fermés, incapables d'attention. L'amour — au sens large — est ce qui élargit cette capacité. Le développement du leadership, c'est donc apprendre à être moins anxieux dans plus de circonstances. Pourquoi c'est important : ça donne une grille de lecture psychologique concrète à ce qu'on appelle vaguement "soft skills". (~19:04–21:01)

3. L'IA produit, elle ne génère pas Gianpierro distingue radicalement production et génération. L'IA reproduit la moyenne statistique du passé. Le vrai leadership, comme le vrai amour, commence par l'imagination — par la capacité à voir ce qui n'existe pas encore. Le risque de l'IA n'est pas qu'elle nous remplace, c'est qu'elle nous transforme en relecteurs de notre propre pensée. Pourquoi c'est important : ça donne une position nuancée et convaincante sur l'IA dans les organisations, ni technophobe ni naïve. (~41:58–43:52)

4. La psychologie des sans-pouvoir, ennemi numéro un du leadership Le sentiment "je suis trop petit pour changer quoi que ce soit" est une illusion destructrice qui traverse tous les niveaux hiérarchiques — des jeunes étudiants aux PDG. Tout le monde attend d'avoir plus de liberté pour agir. Et cette liberté n'arrive jamais. Pourquoi c'est important : ça nomme quelque chose de très répandu et très paralysant, avec un levier d'action simple — commencer à "cuisiner et décorer" maintenant. (~52:40–55:42)

5. Le leader n'existe que pour quelqu'un, sur quelque chose On ne peut pas être un leader universel. On est toujours le leader de quelqu'un, pour quelque chose, à un moment donné. Prétendre à l'universel, c'est soit du mensonge, soit du totalitarisme. L'honnêteté du leadership commence par savoir précisément ce qu'on veut construire et pour qui. Pourquoi c'est important : ça déconstruit le mythe du leadership héroïque et remet au centre la question de l'intention concrète. (~27:49–30:00)

6. Les amis, ressource première du leader Contre l'idée reçue que le leadership isole, Gianpierro affirme que les amis sont la ressource la plus précieuse d'un leader. Ils nous tiennent responsables, nous font pardonner nos trahisons envers nous-mêmes, et baissent notre anxiété — ce qui augmente mécaniquement notre capacité cognitive et émotionnelle. Pourquoi c'est important : ça recadre la question de l'entourage du leader non pas en termes de réseau ou de mentors, mais en termes de vraie amitié. (~01:01:16–01:05:02)

1. Qu'est-ce qu'un professeur de comportement organisationnel enseigne exactement à ses étudiants ? (~01:04)
2. Comment peut-on enseigner le leadership — et qu'est-ce qu'on y apprend vraiment ? (~03:28)
3. Pourquoi utiliser le mot "amour" dans un contexte néolibéral, où il semble ne pas avoir de place ? (~07:37)
4. Comment réconcilier l'idéal de l'amour en leadership avec la réalité de compagnies qui maximisent les profits à tout prix ? (~09:59)
5. Est-ce que cette connexion entre amour et leadership est nouvelle, ou a-t-elle toujours existé ? (~16:28)
6. Comment définiriez-vous un leader ? (~21:03)
7. Faut-il comprendre la psychologie pour être un bon leader ? (~32:08)
8. De quelle façon l'IA change-t-elle — ou menace-t-elle — notre façon de diriger ? (~38:03)
9. Qu'est-ce que les leaders actuels ont manqué ou perdu ? (~59:02)
10. Comment trouver le temps de se poser ces questions quand on est en pleine action de leadership ? (~01:01:03)

Personnes / chercheurs

• Eric Berne — psychiatre et psychologue (années 60), fondateur de l'analyse transactionnelle. Citation : "L'amour est la psychothérapie de la nature." (~36:25)
• Ed Schein — chercheur en comportement organisationnel. Référence à son texte The Anxiety of Learning, sur la tension entre apprentissage et préservation de l'identité. (~47:05)

Concepts / cadres théoriques

• Analyse transactionnelle (Eric Berne) — forme interpersonnelle de psychothérapie. (~36:25)
• Leadership narcissique — terme académique décrivant la rencontre d'une impulsion personnelle forte avec les désirs collectifs d'un groupe. (~32:20)
• Comportement organisationnel / psychosociologie — le champ disciplinaire de Gianpierro, à l'intersection de la psychologie individuelle et des dynamiques organisationnelles. (~01:18)

Institutions

• INSEAD — business school internationale classée parmi les meilleures MBA au monde, où enseigne Gianpierro. (~03:16)

Événements évoqués

• L'assassinat d'un PDG dans les rues de New York (référence à l'affaire Brian Thompson, CEO d'UnitedHealthcare, décembre 2024) — évoqué comme symptôme d'une violence née de l'absence de soin dans certaines organisations. (~09:59)

00:00 — Introduction & présentation de Gianpierro Petriglieri Psychiatre devenu professeur à l'INSEAD — pourquoi ce parcours fait toute la différence.

01:04 — Qu'est-ce que le comportement organisationnel ? La psychosociologie comme discipline : du individu à la culture, de l'équipe à l'institution.

03:28 — Peut-on vraiment enseigner le leadership ? Non, répond Gianpierro — on peut seulement rappeler les petites vérités qu'on oublie sous pression.

07:37 — Amour et leadership : pourquoi ce mot dérange Dans les systèmes les plus déshumanisants, le désir d'amour émerge naturellement. Le néolibéralisme génère exactement ce manque.

11:02 — L'amour toxique existe aussi Tous les leaders qui disent "je le fais pour vous" ne vous aiment pas vraiment. Il y a un spectre — du plus étroit au plus expansif.

16:28 — Est-ce que ça a changé en 20 ans ? La demande de sens au travail a toujours existé. Ce qui a changé : elle s'exprime maintenant directement, sans se cacher derrière les outils.

21:03 — Définition du leadership selon Gianpierro "Willing, capable, trusted" — une définition en trois temps qu'il démonte pièce par pièce.

25:07 — Lead first, titre after La recherche le montre : attendre d'avoir le poste pour se comporter en leader, c'est la meilleure façon de ne jamais l'obtenir.

32:08 — Faut-il comprendre la psychologie pour diriger ? Non. Mais sans elle, on dirige de façon brute, narcissique, et on finit par tout brûler autour de soi.

38:03 — L'IA et le leadership : le vrai risque Pas le remplacement, mais la transformation du leader en "éditeur de sa propre pensée" — l'atrophie de la capacité générativa.

43:12 — Les leaders ne sont jamais data-driven Les données informent. Mais les leaders sont mus par des devoirs et des désirs. L'imagination précède toujours la preuve.

47:05 — Ed Schein et l'anxiété d'apprendre Pourquoi les gens les plus talentueux sont souvent les plus résistants à l'apprentissage — et ce que ça coûte.

52:40 — La psychologie des sans-pouvoir L'ennemi le plus insidieux du leadership : la conviction que rien de ce qu'on fait ne change quoi que ce soit.

54:30 — Cuisiner et décorer comme métaphore du leadership Un exercice de jugement moral quotidien : faire quelque chose, créer un espace, et inviter les autres dedans.

57:00 — L'IA apaise, elle ne trouble pas Un leader doit rester troublé. La technologie nous appease. C'est le problème.

59:02 — Ce qui manque aux leaders d'aujourd'hui Non pas les compétences — mais la clarté sur ce qu'ils veulent construire et pour qui.

01:01:16 — Discipline et amis : les deux ressources du leader Comment trouver le temps de se poser les bonnes questions ? En faisant le choix de le faire — et en s'entourant d'amis qui ne nous épargnent pas.

01:04:44 — Pourquoi les psychopathes sont de mauvais leaders Résultat de recherche en IRMf : tenir la main d'un ami réduit la douleur. Ceux qui n'ont pas d'amis dirigent avec plus de douleur et moins de capacité.

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Ibrahima Fall, dirigeant de Hommes & Décisions, président-fondateur de l'Institut du Travail Réel et intervenant à Polytechnique exécutive éducation. il est de ces invités qu'on attend depuis longtemps : un homme qui pense vraiment, qui ne cède rien sur les mots parce qu'il ne cède rien sur les choses.
Je l'ai découvert grâce à Emmanuel Duez, qui me l'a recommandé et je comprends pourquoi. Dès les premières minutes, j'ai senti que cet épisode allait bousculer beaucoup d'idées reçues sur le management, le leadership et la transformation des organisations. Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre le travail prescrit et le travail réel et pourquoi ignorer cette distinction fabrique du malheur dans les entreprises. J'ai questionné Ibrahima sur ce qu'il appelle le "trétentisme", cette fuite en avant qui consiste à soigner les individus plutôt que de soigner le travail lui-même. Nous parlons aussi de la confusion entre changer et transformer, entre problème et situation, entre esprit critique et esprit de crête. Et bien sûr, nous n'évitons pas l'IA — non pas pour savoir quel outil utiliser, mais pour nous demander ce qu'on a vraiment intérêt à lui confier. Ibrahima pose une question que presque personne ne pose : est-ce que parce que c'est techniquement possible, c'est forcément souhaitable ?

"Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel." (28:34)

"Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail, c'est le travail qui donne du sens au management." (09:27)

"L'IA, je la considère comme un voleur très compulsif. Je ne lui donne pas mon portefeuille à garder." (44:47)

"Les limites de mon langage sont les limites de mon monde. On a besoin de fertiliser le regard." (22:16, citant Wittgenstein)

"Il n'y a pas de bien-être sans bien vivre, il n'y a pas de bien vivre sans bien faire." (27:04)

1. Le travail réel vs le travail prescrit (00:54 – 05:00) Quelle que soit la qualité des procédures, les gens mobilisent toujours leur intelligence pour faire face à l'imprévu. Ce gap entre prescrit et réel, c'est là que vit l'innovation — et c'est ce que la plupart des organisations nient. Ignorer le travail réel, c'est fabriquer du désengagement et de la maladie. Pourquoi c'est important : C'est le fondement de tout le reste. Si on ne reconnaît pas que travailler c'est toujours plus que ce qui est écrit, toute démarche managériale repose sur du sable.

2. Changer ≠ Transformer — et confondre les deux coûte cher (16:57 – 20:03) "Changer" vient de cambiare (échanger) — on peut changer un process du jour au lendemain. "Transformer" vient de transformare (métamorphoser) — ça ne se décrète pas. Entre 60 et 80 % des projets de transformation échouent précisément parce qu'on fait du "transformisme" : du changement habillé en transformation. Pourquoi c'est important : Toutes les entreprises se réclament de la transformation. Presque aucune ne comprend ce que le mot signifie vraiment.

3. Le problème n'est pas un problème — c'est une situation (21:16 – 23:05) Un problème, on peut en faire le tour et le résoudre (le dissoudre). Une situation, on est pris dedans — il n'y a pas de solution, juste des arrangements et des issues possibles. L'IA excelle à résoudre des problèmes. Elle ne dit rien sur les situations. Pourquoi c'est important : La quasi-totalité des défis réels en management sont des situations, pas des problèmes. Penser qu'une loi, un process ou une IA va "résoudre" ça est une illusion dangereuse.

4. L'IA augmente les facultés, pas le jugement (33:32 – 46:47) Plus on a de facultés, plus on requiert du jugement pour les orienter. Or le jugement, ça se nourrit de culture, de temps, d'expérience — pas d'optimisation. La vraie question sur l'IA n'est pas technique : c'est de savoir quels métiers on a intérêt à lui confier, et lesquels nécessitent d'être "encastrés dans le contexte humain". Pourquoi c'est important : On se trompe de débat sur l'IA. Le vrai enjeu est philosophique et éducatif.

5. Manager, c'est formuler des problèmes — pas les résoudre (49:07 – 54:25) Résoudre des problèmes, c'est le niveau inférieur de l'intelligence. Un vrai manager/leader formule de nouveaux problèmes, voit ce que les autres ne voient pas, et crée les conditions pour que les équipes fassent un travail de qualité. C'est ce qu'Ibrahima appelle le "travaillement" — travailler sur le travail. Pourquoi c'est important : Ça redéfinit radicalement ce qu'on attend d'un manager et explique pourquoi séparer "leadership" de "management" est une erreur intellectuelle majeure.

1. Qu'est-ce qu'on appelle le travail réel, et c'est quoi la réalité d'une certaine manière ? (00:24)
2. Comment se fait-il qu'autant d'entreprises semblent déconnectées du réel — ou est-ce une vue de l'esprit ? (05:03)
3. Est-ce qu'il ne manquerait pas aux dirigeants d'avoir vraiment "fait le job" sur le terrain — pas une journée d'exploration, mais un mois ou deux ? (08:02)
4. Est-ce qu'il y a seulement une vraie formation au management — ou est-ce que le management n'est pas censé être une école de l'expérience ? (10:19)
5. Quand tu parles de "diplomatie des disciplines", à quoi tu fais concrètement référence ? (13:10)
6. Comment fait-on bouger les lignes dans une culture d'entreprise ? Par où on commence ? (16:20)
7. Est-ce que la même problématique ne s'applique pas en politique — on rajoute des process alors qu'il faudrait transformer ? (21:02)
8. C'est quoi le mot le plus mal utilisé en entreprise en ce moment ? (23:05)
9. Comment toi tu travailles avec l'IA — comment tu trouves l'équilibre entre ce que tu lui délègues et ce que tu gardes ? (44:17)
10. Les gens ne veulent plus être managers : comment tu lis cette tendance ? (50:42)

Personnes & penseurs

• Gaston Berger — philosophe et directeur de l'enseignement supérieur (années 50). Formule : "voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser à l'homme." Aussi : "Les machines sont comme les habitudes, elles asservissent les faibles et affranchissent ceux qui ont des choses à dire." (15:02 / 45:46)
• Karl Krauss — satiriste viennois début XXe. "Parler c'est penser" / "La quantité n'est pas une pensée, mais que la quantité dévore la pensée, c'est une pensée." (20:03 / 24:04)
• Ludwig Wittgenstein — "Les limites de mon langage sont les limites de mon monde." (22:16)
• Jean-François Lyotard — philosophe. "Dans un univers où avoir du succès c'est gagner du temps, la pensée n'a qu'un défaut incorrigible : celui de le faire perdre." (35:37)
• André Maurois — écrivain (années 20). Sur le bon sens : "lorsque la raison l'emporte sur le sentiment, et que l'expérience l'emporte sur le raisonnement." (35:37)
• Paul Valéry — cité sur les mots qui "chantent plus qu'ils ne parlent." (23:22)
• Napoléon — "Je ne pense pas vite, j'ai pensé avant." (35:37)
• Henry Mintzberg — cité sur l'erreur de séparer leadership et management. (49:07)
• Jacques Ellul — "éthique de la non-puissance" (≠ éthique de l'impuissance) : être capable de faire mais décider de ne pas faire. (39:42)
• Marcel Just — concept d'algébrose : quand la représentation ne représente plus rien, quand on est dans une abstraction folle. (59:34)
• Jacques Lemuel — consultant années 70. Sophisme de l'efficacité : "ce qui est efficace est vrai, or ce qui est vrai est juste, donc ce qui est efficace est juste." (56:53)
• Jacques Baudrillard — "journalisation de la pensée" (ce qu'on dit est valable pour le jour, après c'est fini). (56:04)
• Emmanuel Duez — a recommandé Ibrahima Fall à Gregory. (16:20)

Concepts & œuvres

• Ergonomie de langue française — découverte de l'irréductibilité du travail réel au travail prescrit. (00:54)
• L'anthropologie du geste — livre du chercheur français Aujus (années 40-50), base de la "loi de jus" sur les métiers encastrés dans le contexte humain. (38:43)
• Loi de Gabor — "tout ce qui est techniquement possible sera fait, quel que soit le prix à payer." (38:43)
• Tribune dans la presse — le président de Veolia et le président du groupe Française des Jeux, appelant à une rénovation intellectuelle des entreprises. (20:03)

00:00 – Introduction 00:54 – Le travail réel vs prescrit : la découverte fondamentale de l'ergonomie française 02:27 – L'exemple du chauffeur de bus RATP et la sonde déconnectée 05:03 – Pourquoi les entreprises sont-elles déconnectées du réel ? 06:57 – Le "trétentisme" : soigner les individus plutôt que le travail 09:27 – "Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail" 10:29 – Il n'y a (presque) pas de vrais cours de management dans les écoles 13:49 – La "diplomatie des disciplines" : c'est quoi vraiment ? 15:02 – Gaston Berger et l'exigence subjective 16:57 – Changer vs transformer : une confusion qui coûte très cher 18:29 – Pourquoi 60 à 80 % des projets de transformation échouent 21:16 – Problème vs situation : l'IA ne peut pas tout 24:04 – Tout ce qui est réel n'est pas mesurable — et c'est un problème 25:56 – Prendre soin des collaborateurs : les baby-foot ne marchent pas 28:34 – "Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel" 33:32 – L'IA augmente les facultés mais pas le jugement 38:43 – Loi de Gabor vs loi d'Aujus : que doit-on vraiment confier à l'IA ? 44:47 – Comment Ibrahima utilise l'IA sans lui abandonner sa pensée 48:43 – Leadership et management : l'erreur de les séparer 50:03 – Le vrai manager formule des problèmes — il ne les résout pas 51:16 – Les gens ne veulent plus être "préposés au management" 54:25 – La refondation de l'entreprise : par quoi commencer ? 56:53 – Le sophisme de l'efficacité : confondre justesse et justice 59:34 – L'algébrose : quand les organisations décrochent totalement du réel 01:00:27 – Conclusion : "La philosophie ne s'oppose pas à la pratique, elle la suppose"

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Antoine Bordas, entrepreneur, expert en Lean Management et Lean Tech.

Quand on pense au Lean, on imagine souvent une version froide et brutale de l’optimisation : des process qui écrasent, des KPI, des chaînes de production huilées jusqu’à l’inhumain. Moi aussi, je pensais ça. Franchement, l’idée même de Lean m’évoquait l’inverse du care. Et c’est précisément là que commence cette conversation.

Parce qu’Antoine est venu me dire : tu fais fausse route. Et il m’a expliqué, avec patience, avec passion, avec précision, que le Lean, le vrai, c’est tout sauf ça.
C’est une stratégie radicale de respect. C’est une obsession du réel. C’est une école de pensée pour réapprendre à apprendre, ensemble. Et surtout : c’est un projet profondément humaniste, pensé pour durer.

Dans cet épisode, nous parlons d’histoire — celle de Toyota, du Japon d’après-guerre, de Taichi Ono. Nous parlons de présent — d’IA, d’hôpital, de startups, de lignes de code et de collaborateurs désengagés. Et nous parlons d’avenir — de ce que pourrait être une entreprise robuste, résiliente, joyeuse même, si elle réapprenait à voir les problèmes non pas comme un échec, mais comme une opportunité collective d’évoluer.

J’ai questionné Antoine sur tout : le mythe de la productivité, la réalité du travail dans les usines Lean, la différence entre performance et flicage, la place des émotions, le rôle du manager, le fantasme de l’IA qui remplace l’humain, et même la possibilité d’un football Lean (oui, on parle aussi de foot).

On a parlé d’outils, bien sûr. De dojos, de Gemba, de management visuel, de Handon. Mais surtout, on a parlé de culture. De regard. D’intention. Parce qu’au fond, ce que défend Antoine, c’est une autre manière de voir les organisations. Non pas comme des machines à produire, mais comme des systèmes vivants, où chaque personne a le droit — et le devoir — d’apprendre, de grandir, et de contribuer à quelque chose de plus grand qu’elle.

Un épisode qui m’a profondément nourri. Et qui, je l’espère, viendra bousculer quelques certitudes.

1. « Le Lean, c’est apprendre ensemble à résoudre des problèmes réels. »
2. « Si tu n’as pas de problème, c’est que tu n’as plus rien à apprendre. »
3. « On développe des personnes avant de développer des produits. »
4. « L’IA ne remplacera jamais quelqu’un qui sait apprendre à apprendre. »
5. « Une vraie boîte Lean, c’est une entreprise faite pour durer 100 ans. »

Souvent perçu comme productiviste, le Lean repose au contraire sur le respect, la formation et l’amélioration continue.
→ Important pour repenser la manière dont on envisage la performance.

Le cœur du Lean, c’est la capacité à voir les problèmes et à les résoudre ensemble, chaque jour.
→ Utile pour recréer une culture de responsabilité partagée.

Avec les bons outils (comme le système Andon), les employés ne subissent pas la pression : ils sont soutenus.
→ Remet en cause le mythe du Lean oppressif.

Chaque personne doit savoir ce qu’elle est en train d’apprendre. Sinon, elle est mal positionnée.
→ Clé pour réengager les collaborateurs et construire la robustesse.

Antoine alerte sur l’IA qui dépossède les humains de leur pensée. Le Lean peut devenir un rempart.
→ Nécessaire pour une intégration éthique et durable de l’IA.

1. Pourquoi le Lean fait-il si peur en France ?
2. Quelle est la différence entre Lean Management et Lean Startup ?
3. En quoi le Lean peut-il être une stratégie de care ?
4. Comment le Lean transforme-t-il les relations au travail ?
5. Quelle est la place réelle de la productivité dans le Lean ?
6. Comment Toyota forme-t-elle ses collaborateurs différemment ?
7. Peut-on faire du Lean dans un hôpital ou une startup ?
8. L’IA peut-elle s’intégrer dans une culture Lean ?
9. Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand on applique mal le Lean ?
10. Par où commencer pour transformer une entreprise avec le Lean ?

• Toyota – modèle historique du Lean (≈01:58)
• Conto – analyse client hebdomadaire (≈08:48)
• Hôpital Sainte-Anne – Lean en milieu hospitalier (≈20:34)
• Aramis Auto – exemple industriel français (≈23:12)
• Veolia Eau France – transformation Lean à grande échelle (≈45:41)
• Kipik, Théus, FC Versailles – autres cas évoqués

• Taichi Ono – inventeur du Toyota Production System (≈02:12)
• Michael Ballé & Freddy Ballé – sensei français du Lean (≈25:15)
• Aymeric Augustin – CTO chez Conto (≈30:19)
• Alexandre Mulliez – FC Versailles, vision Lean du football (≈35:17)

• L’Hôpital apprenant, Aline Sattler (≈21:35)
• Kaizen – amélioration continue (≈14:57)
• Sensei – coach Lean (≈25:00)
• Gemba – présence terrain des dirigeants (≈30:19)
• System Andon – alerte collaborative sur problème (≈18:21)

• 00:00 Introduction et malentendus sur le Lean
  03:00 Origine du Lean chez Toyota après la guerre
  06:00 Pourquoi le Lean est tout sauf bureaucratique
  08:00 Comment une entreprise Lean se construit
  10:30 L’apprentissage comme moteur de performance
  14:30 Exemple Toyota : former, déplacer, innover
  17:00 Le vrai rapport à la pression dans le Lean
  20:30 Le cas de l’hôpital Sainte-Anne
  23:00 Ce qui change concrètement dans une usine Lean
  25:00 Les figures du Lean en France
  30:00 Être dirigeant dans une culture Lean
  34:00 L’impact de l’IA vu par le prisme Lean
  37:00 Pourquoi les compétences humaines restent clés
  41:00 Apprendre à résoudre des problèmes
  45:00 Comment lancer une stratégie Lean dans une boîte
  48:30 Le temps long comme condition de succès
  51:00 Le lien entre Lean et réindustrialisation
  53:00 Les pièges d’un Lean mal appliqué
  55:00 La culture du feedback et de l’humilité

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Jean-Noël Chaintreuil, est un expert du futur du travail mais c'est également un ami de longue date.
Il est surtout l'auteur d'un livre "I.A. & R.H."
Il est l'un des penseurs les plus affûtés que je connaisse sur les sujets d’organisation, de transformation et d’intelligence artificielle. Il vient de publier ce livre passionnant, que nous évoquons dans cet échange profond et nécessairement complice.

Dans cet épisode, nous parlons de l’impact réel (et fantasmé) de l’intelligence artificielle sur le monde du travail.
J’ai questionné Jean-Noël sur la manière dont l’IA peut, au-delà de la productivité, être un levier de care, d’inclusion et de développement humain.
Nous abordons aussi le rôle crucial – et souvent manqué – des RH dans les grandes transformations, les biais cognitifs et systémiques liés à l’IA, et les nouvelles formes d’agentivité que cette technologie impose aux individus comme aux collectifs.

Un échange dense, lucide, parfois critique, mais toujours tourné vers une vision plus juste et humaine de la technologie dans nos organisations.

1. « L’IA peut nous faire gagner du temps, mais à quoi le réinvestit-on ? »
2. « On délègue son cerveau à l’IA au lieu de s’en servir comme sparring partner. »
3. « Être un RH expansé, c’est créer un espace safe pour apprendre lentement. »
4. « L’IA ne remplace pas un métier, elle redistribue les tâches. »
5. « Le care dans l’entreprise, c’est aussi une affaire de feedback. »

1. L’IA comme levier de care
→ Loin des clichés de productivité brute, Jean-Noël défend une vision humaniste de l’IA, utilisée pour libérer du temps de qualité au service du leadership, du feedback et de la cohésion.
Pourquoi c’est important : Cela ouvre une voie pour revaloriser l’humain dans un monde technologique.
→ ~01:00 à 03:30

2. Tâches vs. métiers : la grande confusion
→ L’IA ne remplace pas des métiers entiers mais reconfigure les tâches. Penser en « compétences » plutôt qu’en « fonctions » devient clé.
Pourquoi c’est important : Cela redéfinit le rôle des RH dans la gestion fine des parcours.
→ ~07:00

3. Accélération vs. temps long
→ Dans une culture de l’urgence, comment retrouver le temps de réfléchir, de former, de faire émerger du sens ?
Pourquoi c’est important : Cela détermine la capacité de résilience et de transformation des individus et des collectifs.
→ ~10:30

4. L’IA comme miroir des biais
→ Utilisée sans garde-fous, l’IA amplifie les inégalités. Mais bien paramétrée, elle peut être un outil d’équité.
Pourquoi c’est important : Les RH doivent se saisir de cette dimension éthique et structurante.
→ ~05:00 à 06:00

5. RH : l’opportunité de ne pas rater la transformation IA
→ Après avoir manqué le virage digital, les RH ont une nouvelle chance de redevenir stratégiques en incarnant une IA éthique et utile.
Pourquoi c’est important : Le futur du travail se joue maintenant dans leur capacité à s’en emparer.
→ ~26:00

1. En quoi l’IA transforme-t-elle profondément les RH ?
2. Comment l’IA peut-elle devenir un outil de care ?
3. Quelle est la différence entre tâches et métiers dans l’ère de l’IA ?
4. Comment redonner du temps long aux organisations ?
5. Est-ce qu’on devient les assistants de nos IA ?
6. Quel est le rôle des RH face au shadow AI ?
7. L’IA creuse-t-elle une fracture entre les sachants et les autres ?
8. Comment créer de la cohésion humaine à l’ère des agents IA ?
9. Quelle posture adopter face aux juniors qui se reposent trop sur l’IA ?
10. L’IA peut-elle vraiment renforcer l’intelligence collective ?

Personnalités & penseurs

• Daniel Kahneman – Système 1 / Système 2 (pensée rapide / lente) – ~15:30
• Laetitia Vitaud – Conférence sur les compétences – ~08:30
• Samuel Durand – Documentaire sur les skills – ~08:30
• Seth Godin – Référence d’agent IA inspirant – ~37:20

Outils / IA

• ChatGPT, Gemini, Notebook LM – comparaison des usages – ~12:30
• Perplexity – mention des taux d’erreurs en croissance – ~17:00
• Vibe coding – IA utilisée par les experts métiers – ~24:00

Entreprises

• Amazon – programme massif de formation à l’IA – ~23:00
• Hôpitaux – usage de l’IA pour libérer les soignants – ~48:30

00:00 – Introduction
Contexte, amitié, sujet du jour : IA et futur du travail.

01:00 – L’IA, un outil de care ?
Jean-Noël déconstruit les idées reçues et propose un usage plus humain.

07:00 – Repenser tâches, compétences et métiers
Pourquoi il faut différencier tâches et métiers à l’ère de l’IA.

10:30 – Trouver du sens dans un monde accéléré
Temps long, IA, éducation, et responsabilités partagées.

26:00 – Les RH face à leur destin
L’IA : dernière chance pour les RH de redevenir stratégiques ?

37:00 – Risque de polarisation entre sachants et non-sachants
Comment éviter la fracture entre ceux qui comprennent l’IA… et les autres ?

48:00 – Peut-on utiliser l’IA pour le care dans l’entreprise ?
Exemples rares mais inspirants, notamment dans la santé.

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Emmanuelle Duez, entrepreneure et fondatrice du Boson Project, vient de publier un livre essentiel : "Où sont passés nos rêves d’émancipation par le travail ?"

Dans cet épisode, j’ai le grand plaisir de recevoir une personne que je connais bien et que j’apprécie profondément : Emmanuelle. Sa parole est vive, son regard est aiguisé, et sa vision du travail, à la fois lucide et profondément humaine.

Depuis 15 ans, Emmanuelle fait du travail… son travail. Elle le scrute, le décortique, le questionne au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des conseils d’administration, mais aussi en lien avec les jeunes générations. Et dans cet échange, nous sommes allés loin. Très loin.

J’ai voulu comprendre avec elle ce qu’il restait de la promesse émancipatrice du travail. Pourquoi cette promesse s’est-elle effritée ? Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans cette transformation silencieuse mais massive ? Pourquoi aujourd’hui, de plus en plus de jeunes entrent dans le monde professionnel déjà désabusés ?

Nous avons aussi parlé d’engagement, de collectif, de la place du management, de fiscalité, de désindustrialisation, et même de spiritualité dans les collectifs de travail.

Cet échange est un wake-up call. Un appel à remettre du sens, de la joie, du lien, là où trop souvent, il ne reste plus qu’un vide. Emmanuelle propose de redonner au travail sa juste place : celle d’un chemin d’émancipation, certes exigeant, mais profondément vivant.

1. « Il n’y a pas de vie heureuse sans travail heureux. »
2. « Le travail peut redevenir un langage commun pour refaire société. »
3. « Le désengagement coûte 14 840 € par an et par salarié. »
4. « Le collectif n’est pas un moyen, c’est une fin en soi. »
5. « L’éthique, c’est l’esthétique du dedans. »

1. Est-ce que la valeur travail existe encore ?
2. Pourquoi le travail a-t-il perdu sa place centrale dans nos vies ?
3. Que reste-t-il de la promesse d’émancipation par le travail ?
4. Comment expliquer le désamour des jeunes générations pour le travail ?
5. Le travail est-il devenu économiquement vain ?
6. Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans la transformation du travail ?
7. En quoi la désindustrialisation a-t-elle contribué à la crise du sens ?
8. Comment réengager les collectifs dans l’entreprise ?
9. Que faire face à la fragmentation du réel dans les entreprises ?
10. Quelles pistes pour transformer culturellement une organisation ?

• 00:00 – Introduction et présentation d’Emmanuelle Duez
• 01:00 – La valeur travail existe-t-elle encore ?
• 03:00 – Le travail comme langage commun pour refaire société
• 08:00 – L’équation économique du travail est cassée
• 12:00 – Le désengagement : un coût invisible mais énorme
• 18:00 – La désindustrialisation et ses impacts profonds
• 24:00 – L’effondrement du collectif depuis la pandémie
• 31:00 – Le rôle essentiel du management dans l’engagement
• 41:00 – La fragmentation du réel dans les entreprises
• 53:00 – Construire des organisations antifragiles demain

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Adrien Couret est le Directeur général d’Aéma Groupe, un des plus grands groupes mutualistes français, rassemblant la Macif, AÉSIO mutuelle, Abeille Assurances et Ofi Invest.
Il est aussi l’auteur du livre "Tous sociétaires ! L'entreprise mutualiste, un modèle pour la société du XXIe siècle".
Ensemble, ces marques protègent + de 12 millions de Français et emploient 20 000 salariés à travers le pays.
Dans cet épisode, nous avons plongé dans une discussion à la fois lucide et engagée sur le rôle profondément transformateur que peut jouer une mutuelle dans un monde confronté à des défis écologiques, économiques et sociaux sans précédent.

J’ai interrogé Adrien sur ce qu’il considère comme un tournant décisif pour le monde de l’assurance : un moment où la nécessité de protection grandit, mais où les risques explosent. Son analyse est fine : l’assurance n’est pas seulement un produit financier, c’est une réponse sociale face à des enjeux existentiels comme le dérèglement climatique, la crise de la soutenabilité économique et les fractures territoriales.

Nous avons parlé de pédagogie, d’observation fine des territoires, d’inondations, de sécheresses, d’urbanisme, et de la nécessité de penser le long terme, même quand tout pousse à l’instantanéité. J’ai aussi voulu comprendre en profondeur ce que cela change d’être un groupe mutualiste, comment Aéma Groupe accompagne les assurés face aux transformations du monde, en quoi la gouvernance par les assurés influence les choix stratégiques. Et surtout, comment un groupe comme celui-ci peut – et doit – financer des solutions d’avenir : agriculture régénératrice, adaptation du bâti, finance à impact...

Cet épisode m’a profondément touché par la sincérité d’Adrien, sa vision engagée mais lucide, et sa volonté de faire bouger les lignes de l’intérieur, en assumant le rôle de l’assureur comme acteur politique et écologique. Un échange essentiel pour celles et ceux qui croient que l’entreprise peut être un levier du bien commun.

5 Citations marquantes

1. « L’assurance n’est pas un produit, c’est une réponse sociale aux vulnérabilités. »
2. « Le mutualisme, c’est refuser l’extractivisme économique. »
3. « Il n’y a pas de choix écologiques, l’écologie est déjà là, c’est le monde autour de nous. »
4. « On ne peut pas faire bouger les choses si on ne reste pas dans le système. »
5. « La chaleur, l’eau, l’argile… les gens ne réalisent pas que cela va déterminer la valeur de leur logement. »

1. Peux-tu présenter Aéma Groupe en quelques chiffres ?
2. Pourquoi dis-tu que le monde de l’assurance est à un tournant ?
3. Comment concilier court terme et enjeux de long terme dans l’assurance ?
4. Quel rôle joue Aéma Groupe dans la pédagogie climatique ?
5. Comment accompagnez-vous les assurés face aux zones devenues inassurables ?
6. Est-ce que les mutuelles peuvent financer les filières de transition écologique ?
7. Quel est le rôle d’Ofi Invest dans cette finance responsable ?
8. Comment prenez-vous soin de vos collaborateurs en interne ?
9. Le modèle mutualiste peut-il inspirer d’autres secteurs ?
10. C’est quoi, pour toi, un vrai leader ?

• 00:00 Introduction et présentation d’Aéma Groupe
• 01:10 Pourquoi l’assurance est à un tournant
• 04:30 Contradictions des citoyens face à l’écologie
• 07:50 Le rôle des assureurs dans la pédagogie climatique
• 13:30 Prévention, territoires et politique en 2027
• 21:00 Finance responsable : agriculture, océans, bâtiment
• 28:00 Aéma Groupe face à Total : engagement ou contradiction ?
• 33:00 Le modèle mutualiste expliqué en profondeur
• 41:00 La gouvernance par les sociétaires chez Aéma Groupe
• 45:00 Prendre soin des collaborateurs
• 52:00 Vision du leadership selon Adrien Couret

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Christian Petit est un dirigeant hors norme. Ancien CEO de Romande Énergie, il a commencé sa carrière... dans les centres d’appel. Une expérience fondatrice qui a façonné toute sa vision du leadership, de l’entreprise et de la relation client.

Dans cet épisode, nous parlons de care, de l'importance de remettre l'humain au cœur des organisations et de ce que cela change profondément dans la culture d’une entreprise. J’ai questionné Christian sur son parcours, sur ce qui l’a poussé à toujours défendre la dignité de chaque collaborateur, en particulier dans les métiers souvent invisibilisés comme le service client.

Il partage des histoires bouleversantes et inspirantes sur des collaborateurs qui, parce qu’ils se sentaient reconnus, ont fait preuve d’une humanité incroyable. Un CD gravé pour conserver la voix d’un mari disparu, des courses faites pour une vieille dame par une téléconseillère... Ce sont ces gestes simples, mais puissants, qui font toute la différence.

Nous avons aussi parlé de la tension entre performance et humanité, de la difficulté à incarner une transformation culturelle en tant que CEO, et de l’importance de vivre des expériences de terrain. Car selon Christian, c’est en allant au contact que naît la vision.

Un épisode profond, rempli de sagesse, d’humilité et d’humanité. À écouter absolument si vous vous demandez ce qu’est vraiment un leader en 2025.

1. « Le care, c’est un monstre avec des grandes oreilles mais pas de bouche. »
2. « Si tu vas vite avec les hommes, ils seront lents. Si tu vas lentement avec les hommes, ils iront vite. »
3. « Le chiffre est une conséquence. Pas une finalité. »
4. « L’économie, c’est un lieu d’humanité. »
5. « Tous les dysfonctionnements de l’entreprise finissent par arriver au service client. »

1. En quoi ton expérience de service client a-t-elle influencé ton style de leadership ?
2. Pourquoi les entreprises ont-elles tant de mal à valoriser leurs clients existants ?
3. Comment as-tu mis en place une culture du care dans tes entreprises ?
4. Quelles initiatives as-tu mises en place pour valoriser les centres d’appel ?
5. Comment donner du sens et de la liberté aux agents pour qu’ils incarnent le care ?
6. Dans une logique de performance, comment réintroduire de l’humanité ?
7. Comment passes-tu de clients perçus comme des numéros à des personnes singulières ?
8. Quelles valeurs personnelles ont nourri ton approche du leadership ?
9. Comment transformer une culture d’entreprise vers plus de care ?
10. Comment gères-tu les résistances internes à ce type de transformation ?

• 00:13 – Introduction de Christian Petit, son parcours atypique
• 03:06 – Pourquoi les entreprises délaissent leurs clients existants
• 06:46 – Donner une voix aux agents des centres d’appel
• 08:24 – Histoire touchante d’une agente allant aider une cliente âgée
• 14:59 – Comment réhumaniser le client dans les grandes entreprises
• 21:04 – Le Comex à l’écoute directe des clients
• 27:19 – L’influence des valeurs personnelles et du scoutisme
• 33:03 – L’ancrage d’un changement culturel dans les routines
• 39:36 – Sa définition du leadership
• 49:26 – Le meilleur conseil de leadership reçu
• 50:29 – La culture de l’erreur : oser échouer pour apprendre

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Frédéric Raillard est le cofondateur de l’agence créative internationale Fred & Farid, présente à Paris, Shanghai, Los Angeles et New York. Entrepreneur nomade et fin observateur des mutations culturelles, il a traversé plusieurs continents pour construire un modèle d’agence unique, adapté aux nouveaux enjeux du monde contemporain.

Comme je viens du marketing et du monde des agences, je connais Fred depuis quasi les débuts de l'agence.
Ce n'est donc pas une découverte entre nous.
Je sors un peu des épisodes sur le "care" dans cet épisode pour me concentrer sur d'autres sujets : l'international, le monde des agences et l'impact de l'I.A..

Dans cet épisode, nous parlons de son parcours entrepreneurial, de ses expériences en Chine et aux États-Unis, mais surtout, de sa réflexion profonde sur l’intelligence artificielle et son impact sur les métiers créatifs.

J’ai questionné Frédéric sur les différences culturelles entre la Chine, les États-Unis et l’Europe, son modèle d’agence « accordéon », sa gestion des équipes en mode freelance, mais aussi sur sa vision de l’IA, entre enthousiasme technologique et crainte existentielle.

Avec une lucidité rare, il évoque les transformations de nos sociétés face à l’IA, la place du créatif dans ce nouveau monde, et la nécessité d’une IA « artisanale » pour préserver nos qualités humaines.

Un échange dense et terriblement actuel.

1. « L’IA, ce n’est pas une révolution, c’est un changement de civilisation. »
2. « Intelligence is free. Et ça, c’est vertigineux. »
3. « On est passé d’un monde Atlantic Time à un monde Pacific Time. »
4. « La Chine est un peuple de pivoteurs, les champions du test and learn. »
5. « On a fait la promotion des humains-machines, maintenant les vraies machines arrivent. »

1. Peux-tu nous donner des chiffres sur Fred & Farid ?
2. Comment fonctionnent les agences en Chine par rapport à la France ou aux États-Unis ?
3. Quelle est ta lecture de la culture chinoise dans le business ?
4. Qu’as-tu appris des modèles américains ?
5. Comment s’est passée ta découverte de l’intelligence artificielle ?
6. Quelle est ta vision actuelle de l’IA dans le monde créatif ?
7. Quels sont les risques pour les cols blancs face à l’IA ?
8. Comment l’agence s’adapte-t-elle à cette révolution ?
9. Quelle est la différence entre l’approche chinoise et américaine face à la tech ?
10. Que signifie pour toi une « IA artisanale » ?

• 00:00 – Introduction et présentation de Frédéric Raillard
• 01:30 – Chiffres clés et modèle économique de Fred & Farid
• 03:40 – Travail et différences culturelles en Chine
• 08:00 – Vitesse d’exécution en Chine vs. US
• 13:00 – Transition vers les États-Unis et culture américaine du business
• 23:50 – Découverte de l’IA et choc personnel
• 30:00 – Création de AI Imagination et nouvelle dynamique d’agence
• 38:40 – Impact de l’IA sur les entreprises et les cols blancs
• 44:30 – L’humanoïde et le futur des métiers matériels
• 48:00 – Vers une IA plus humaine, artisanale

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Nicolas d’Hueppe, entrepreneur au parcours fulgurant, ancien CEO de la plateforme de streaming Alchimie, a vu sa vie basculer brutalement le 9 mai 2021. Ce jour-là, en pleine sortie de vélo dans la vallée de Chevreuse, son cœur s’arrête. Pas une petite défaillance. Un arrêt cardiaque de 53 minutes. Il me raconte, avec une lucidité rare, comment il a été sauvé in extremis par un médecin et deux gendarmes, comment il a frôlé la mort à plusieurs reprises ensuite, et comment cette expérience limite a redéfini chaque aspect de sa vie.

Dans cet épisode, j’ai eu l’immense honneur de recueillir le témoignage de Nicolas, avec qui j’ai partagé une discussion d’une intensité émotionnelle rare. Nous avons parlé de performance, de surmenage, de signaux faibles qu’on ignore, de cette culture du "toujours plus" qui pousse tant d’entre nous à l’épuisement physique et mental. Mais surtout, nous avons parlé d’amour. De l’amour de sa femme, pilier inébranlable pendant les tempêtes. Du rôle invisible mais fondamental des aidants, souvent oubliés dans les récits de résilience. Et de cet autre amour : l’amour de soi, qu’il faut parfois réapprendre à cultiver après un traumatisme.

Nicolas raconte comment il a dû réapprendre à marcher, parler, vivre, puis faire face à une dépression qu’il ne voulait pas voir. Il évoque son refus d’accepter ses séquelles neurologiques, ses rechutes physiques, son accident à vélo après le coma, puis une nouvelle chute au ski. Et surtout, ce moment de bascule, dans un centre de soins, où un test cognitif raté vient mettre un chiffre sur une réalité brutale : il ne sera plus jamais comme avant.

Mais cet épisode est bien plus qu’un récit de chute. C’est une exploration de ce que signifie renaître. Nicolas nous invite à réfléchir à la notion de performance juste, à ce que l’on poursuit réellement derrière la croissance, les levées de fonds, les introductions en bourse. Il nous pousse à nous interroger sur notre identité, sur ce qui nous fait courir, sur le sens que l’on donne à nos vies.

Avec une humilité touchante, il partage son chemin de transformation intérieure. Il n’est pas là pour vendre un miracle ou une méthode clé en main. Il témoigne. Il ouvre les cœurs, comme il le dit si bien. Et je peux vous assurer que le mien l’a été.

Dans cet épisode, nous avons parlé :

• D'arrêt cardiaque, de survie et de coma
• De deuil de soi et de reconstruction personnelle
• De l’impact des traumas sur les proches, et du rôle des aidants
• De la fausse performance et de la véritable robustesse
• Du cœur comme boussole dans le monde du leadership

Un épisode bouleversant, essentiel, qui marquera profondément tous ceux qui cherchent à vivre une vie alignée, juste, et pleine de sens.

1. "J’ai dû faire le deuil de moi-même."
2. "Tu ne te reconstruis en tant que mari qu’à travers les yeux de ta femme."
3. "J’étais devenu un expert du déni."
4. "La performance juste, c’est celle qui inclut le cœur."
5. "Je préfère mille fois ma vie d’aujourd’hui à celle d’avant, même si j’ai tout perdu."

1. Peux-tu nous présenter Alchimie et ce que tu y faisais ?
2. Que s’est-il passé exactement le jour de ton arrêt cardiaque ?
3. Comment t’es-tu reconstruit après cette épreuve ?
4. Quel rôle ta femme a-t-elle joué dans ton parcours de guérison ?
5. Comment as-tu vécu le deuil de ton ancienne vie ?
6. Qu’as-tu appris sur la performance et ses limites ?
7. Quels signaux faibles avais-tu ignorés ?
8. Comment accompagner des dirigeants en quête de sens ?
9. En quoi la robustesse diffère-t-elle de la performance ?
10. Qu’est-ce que prendre soin de soi, vraiment ?

• 00:00 - Introduction de l’épisode et présentation de Nicolas
• 01:20 - Alchimie : une vision en avance sur son temps
• 04:00 - Le jour où tout bascule : arrêt cardiaque en pleine sortie vélo
• 06:00 - Réanimation, coma, séquelles neurologiques
• 07:45 - Dépression et prise de conscience de ses limites
• 09:15 - La deuxième chute : accident de vélo et poignets cassés
• 14:30 - Le rôle essentiel de sa femme, l’aidante silencieuse
• 18:35 - La redéfinition de la performance
• 21:54 - L’expérience de la finitude
• 26:00 - Accompagner les entrepreneurs vers une performance juste
• 31:14 - Signaux faibles, stress invisible et médecine préventive
• 36:54 - Trouver l’équilibre entre cœur et cerveau
• 39:53 - Ouvrir les cœurs : une nouvelle mission de vie

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Thomas Brezard est Directeur de l’Impact chez Norsys et coprésident de B Lab France, l'association qui porte le mouvement B Corp dans l'Hexagone.

J’ai eu un vrai plaisir à échanger avec Thomas, pour plusieurs raisons : son engagement sincère, son humilité désarmante, mais aussi parce qu’il incarne parfaitement le type de leadership que je souhaite mettre en lumière dans ce podcast. Le genre de leader qui n’a pas attendu que le mot « impact » devienne à la mode pour faire de son entreprise un levier de transformation sociétale.

Dans cet épisode, nous parlons de l’entreprise Norsys, créée il y a 30 ans par son père, avec une vocation claire : allier performance économique, sociale et environnementale. Dès les années 2000, Norsys mettait en place des pratiques de discrimination positive, puis le CV anonyme, et travaillait sur le concept de performance globale bien avant que cela ne devienne un enjeu mainstream.

J’ai questionné Thomas sur le modèle de la perma-entreprise, inspiré de la permaculture, que Norsys a mis en œuvre pour réinventer sa stratégie à long terme. Un modèle centré sur trois piliers : prendre soin des humains, prendre soin de la planète, et se fixer des limites.

Nous avons aussi abordé des sujets complexes : la tension entre performance économique et éthique, les renoncements business assumés par l’entreprise, la gouvernance partagée jusqu’à créer un siège pour « la nature » au conseil d’administration (!), mais aussi les erreurs faites, les arbitrages nécessaires, et la place de l’IA dans une entreprise responsable.

C’est une conversation qui vous donnera, je l’espère, des clés concrètes si vous êtes dirigeant(e), ou tout simplement si vous aspirez à une autre façon de faire du business. Un modèle plus harmonieux, plus durable, mais aussi profondément humain.

1. « Créer de la valeur en fixant des limites, c’est peut-être le principe qui bouscule le plus le monde économique. »
2. « On peut être performant économiquement tout en étant fidèle à ses valeurs. »
3. « L’éthique, ce n’est pas un sujet annexe chez nous : c’est un avantage concurrentiel. »
4. « Notre conseil éthique peut aller jusqu’à exercer un droit de veto. Même sur des projets à forte croissance. »
5. « La performance sociale, c’est aussi 8 % de turnover contre 25 % dans notre secteur. »

1. Peux-tu nous présenter ce qu’est Norsys ?
2. Quelle est la taille de votre entreprise aujourd’hui ?
3. Qu’appelez-vous « performance globale » ?
4. Pourquoi le monde de l’entreprise a-t-il si peu bougé malgré l’urgence ?
5. Quels renoncements avez-vous faits pour rester alignés ?
6. C’est quoi, concrètement, le modèle de la perma-entreprise ?
7. Par où une entreprise peut-elle commencer si elle veut suivre ce chemin ?
8. Comment partagez-vous la valeur et le pouvoir chez Norsys ?
9. Quel est votre positionnement vis-à-vis de l’IA ?
10. Quelles sont les erreurs que vous avez commises dans la mise en place de votre stratégie ?

• 00:01 — Introduction : le leadership du XXIe siècle
• 01:42 — Présentation de Norsys par Thomas Brezard
• 04:08 — La performance globale : origine et sens
• 10:33 — L’impératif réglementaire pour généraliser les bonnes pratiques
• 17:55 — Les renoncements business de Norsys : des cas concrets
• 23:27 — Qu’est-ce que le modèle de la perma-entreprise ?
• 30:00 — La coopération comme levier stratégique
• 36:42 — Gouvernance partagée et siège pour « la nature »
• 41:22 — Contribution carbone : approche locale et rapide
• 54:06 — Intelligence artificielle : opportunité et éthique
• 51:58 — Mesurer l’éthique comme compétence clé

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Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ".

Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles.

Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant.

Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus.

J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts.

Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner.

Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle.

5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir.

C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. »

« Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. »

« Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. »

« Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. »

10 questions posées dans l’interview

Pourquoi as-tu écrit ce livre ?

Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ?

C’est quoi un mal job ?

Comment repérer les signes qu’on doit partir ?

Comment dépasser la peur de quitter son emploi ?

Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ?

Comment négocier un départ sans tout casser ?

Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ?

Quels sont les signaux physiques du burn-out ?

Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ?

Timestamps clés

00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff

01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail

02:45 – Le concept de mal job

04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer

06:15 – Partir en position de force : comment faire ?

10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte

14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail

17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge

20:00 – Les clés d’une négociation réussie

30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image

40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travail

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Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech.

Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant.

J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises.

1. « La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »
2. « Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »
3. « Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »
4. « Le meilleur code, c’est pas de code. »
5. « Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »

1. Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?
2. Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?
3. Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?
4. Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?
5. Comment recrutez-vous sans recruteur ?
6. Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?
7. Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?
8. Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?
9. Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?
10. Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?

• 00:00 – Introduction de l’épisode
• 01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?
• 03:30 – Les chiffres clés de Shodo
• 06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?
• 10:30 – Le modèle économique redistributif
• 13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo
• 16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet
• 21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant
• 25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?
• 30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents
• 36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur
• 42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale
• 47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation
• 50:00 – Conclusion et réflexions finales

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Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé.

Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique.

Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté…

Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique.

Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme.

Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire.

• « L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »
• « L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »
• « On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »
• « La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »
• « Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »

1. C’est quoi, “l’urgence du temps long” ?
2. Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?
3. Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?
4. Quel est votre avis sur la compensation carbone ?
5. Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?
6. Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?
7. Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?
8. Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?
9. Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?
10. Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?

• 00:00 – Introduction de Pascal Demurger
• 00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé
• 02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles
• 09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur
• 13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures
• 18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid
• 20:00 – Explication de la triple comptabilité
• 29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession
• 32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise
• 45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité
• 47:25 – La transparence, fondement de la confiance
• 48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturel

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Jean-François Vitoux, Directeur général d’Arpavie, est mon invité dans cet épisode de VLAN Leadership.
Avec lui, j’ai eu une conversation passionnante, profonde et sans faux-semblants sur un sujet qui nous touche tous : le vieillissement et les maisons de retraite.
En tant que dirigeant d’une des trois grandes associations françaises du secteur des maisons de retraite, Jean-François pilote une structure qui accueille près de 9 000 personnes âgées et emploie environ 5 000 collaborateurs. Autant dire qu’il est au cœur d’un système aussi sensible que stratégique.

Dans cet épisode, nous avons exploré les grandes transformations et crises qui ont percuté le secteur ces dernières années : la pandémie de Covid-19, bien sûr, dont l’impact a été dévastateur dans les EHPAD, mais aussi la crise de confiance provoquée par le scandale Orpea, sans oublier les effets de l’inflation et les tensions sur le recrutement. Mais surtout la crise démographique qui est déjà là.
J’ai voulu comprendre, au-delà des chiffres et des politiques publiques, ce que cela signifie humainement et managérialement d’être à la tête d’une organisation comme Arpavie dans un tel contexte.

Jean-François ne pratique pas la langue de bois. Il parle vrai. Il explique avec clarté pourquoi il faut en finir avec les discours trompeurs sur le « bien vieillir », pourquoi l’EHPAD est un lieu « subi » mais nécessaire, et pourquoi il faut replacer le care – le soin, l’attention, la dignité – au centre du débat.

Il partage aussi sa vision d’un leadership basé sur la confiance, sur l’exemplarité, sur la reconnaissance du travail des soignants, souvent modestes et invisibles, qui portent sur leurs épaules la fragilité de toute une génération.

Nous avons aussi abordé la bombe à retardement que constitue la transition démographique : vieillissement massif de la population, pénurie de main-d’œuvre, sous-financement chronique... Le constat est alarmant, mais Jean-François propose des pistes concrètes. Il appelle à plus de frugalité, à une réinvention des modèles, à la création de dispositifs d’accompagnement plus souples, plus légers, plus humains. Il évoque même la possibilité d’impliquer davantage les personnes âgées dans la vie collective, pour leur redonner un rôle actif dans la société.

Cet échange m’a profondément marqué. Parce qu’il nous confronte à une réalité qu’on préfère souvent ignorer. Parce qu’il interroge nos choix collectifs. Et surtout, parce qu’il nous rappelle qu’au cœur de cette « industrie du grand âge », il y a des femmes, des hommes, des familles, et des vies qu’on accompagne jusqu’à leur terme.

Un épisode qui nous oblige à penser autrement le leadership, le soin, et notre rapport au temps qui passe.

1. « Le premier élément du care, c’est de ne pas mentir aux gens. »
2. « On ne gère pas une crise comme le Covid, on l’endure. »
3. « L’EHPAD est un lieu subi, ce qui n’enlève rien à sa mission indispensable. »
4. « Ce n’est pas la financiarisation qui est un problème, c’est son excès. »
5. « Dans ce métier, on produit aussi de la valeur sociétale. »

1. C’est quoi Arpavie ?
2. Quels sont les principaux défis des maisons de retraite aujourd’hui ?
3. Comment avez-vous géré l’impact du Covid dans vos établissements ?
4. Quelle a été l’incidence du scandale Orpea sur Arpavie ?
5. Comment restaurer la confiance avec les familles, les soignants, les autorités ?
6. La financiarisation dans ce secteur est-elle évitable ?
7. Quelle est la place du "care" dans votre leadership ?
8. Comment soutenez-vous vos 5 000 collaborateurs au quotidien ?
9. Comment anticipez-vous l’impact de la transition démographique ?
10. Le modèle des EHPAD doit-il être repensé vers plus de services et de souplesse ?

• 00:13 – Présentation de Jean-François Vitoux et d’Arpavie
• 01:09 – Les trois grandes crises du secteur (Covid, Orpea, inflation)
• 03:15 – Diriger dans la tempête : le rôle du CEO
• 06:43 – Le traumatisme du personnel soignant post-Covid
• 13:27 – Recréer la confiance dans un secteur en défiance
• 17:33 – La financiarisation et ses dérives
• 25:16 – La vérité sur le "bien vieillir"
• 36:25 – Vieillissement, chiffres et projections démographiques
• 44:11 – Nécessité de réinventer les modèles d’accompagnement
• 51:23 – Vers un accompagnement plus souple et serviciel

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Florent Ménégaux est le CEO de Michelin, une entreprise emblématique du CAC 40 qui emploie plus de 130 000 personnes dans 175 pays.
J'étais intéressé de mieux comprendre la culture d'un groupe aussi large et qui reste, en France, le plus engagé dans le "care".
C'est nécessairement une question de leadership donc j'ai voulu comprendre qui était l'homme à la tête de cette entreprise avec ses convictions mais aussi ses oeillères parfois.
Car derrière le titre, il y a un homme profondément humain, introspectif, engagé — et c’est cet homme que j’ai eu la chance d’interviewer dans cet épisode.

Dans notre échange, nous avons parlé de leadership bien sûr, mais pas n’importe lequel : un leadership conscient, humain, non-pyramidal.
Un leadership du XXIe siècle. Florent défend une vision qu’il incarne avec conviction : celle d’un dirigeant qui ne cherche pas à tout contrôler, mais qui s’attache à créer un environnement où chacun peut prendre ses responsabilités, être acteur, et surtout, se développer.

Nous avons parlé de ce qu’il appelle le leadership neuronal, inspiré du corps humain : chaque salarié est une cellule autonome, interconnectée, porteuse de l’ADN de l’entreprise. Une image à la fois simple et radicale qui change profondément la manière de penser le pouvoir, l’organisation, la performance.

Florent partage aussi avec une sincérité rare ce que c’est que d’être CEO d’une entreprise mondiale : la solitude des décisions, les doutes, les peurs, la vulnérabilité. Il m’a raconté comment il a été coaché pendant plusieurs années avant de prendre la tête du groupe, et pourquoi il pense qu’on ne peut pas gérer les autres si l’on ne s’est pas d’abord occupé de soi. Il parle de ses routines, de sa discipline de vie, de sa vision du courage, et de la manière dont il a traversé la crise du Covid — en prenant, en quelques heures, la décision d’arrêter toutes les usines Michelin à travers le monde pour protéger ses collaborateurs.

Nous avons aussi abordé des sujets plus larges : l’excès de capitalisme, la cohésion sociale, l’éco-anxiété, l’importance de garantir un salaire décent dans tous les pays, ou encore la tension entre croissance et soutenabilité. Et toujours avec cette lucidité et cette capacité à se remettre en question qui m’ont profondément touché.

Florent Ménégaux n’est pas un dirigeant comme les autres. Il incarne une forme de leadership profondément moderne, audacieuse et surtout profondément humaine. Cet épisode est une leçon de management, mais c’est surtout une leçon de vie.

1. « Une entreprise, c’est un tissu de relations humaines. »
2. « Le leadership, c’est un chemin de développement, pas une destination. »
3. « Il faut apprendre à se gérer soi-même avant de prétendre gérer les autres. »
4. « Chaque salarié chez Michelin est une cellule qui porte tout l’ADN du groupe. »
5. « Je suis un capitaliste convaincu, mais l’excès de capitalisme est condamnable. »

1. Pouvez-vous présenter Michelin en quelques chiffres ?
2. Comment votre vision du leadership a-t-elle évolué au fil du temps ?
3. Qu’est-ce qu’un leader idéal selon vous ?
4. Y a-t-il une rencontre qui a marqué votre parcours ?
5. Comment avez-vous pris la décision d’arrêter toutes les usines Michelin pendant le Covid ?
6. Comment faites-vous pour ne pas tomber dans une organisation pyramidale ?
7. Quel regard portez-vous sur la solitude du CEO ?
8. Comment prenez-vous soin de vous pour tenir dans la durée ?
9. Comment Michelin aborde-t-elle les questions de transition écologique et d’innovation ?
10. Pensez-vous que Michelin pourrait devenir une entreprise à mission ?

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Elsa Da Costa est la directrice Générale d’Ashoka France, une ONG pionnière dans l’accompagnement des entrepreneurs sociaux à travers le monde. C’est une femme de convictions, de terrain, de sens – et c’est aussi une personnalité à la fois chaleureuse, lucide et profondément ancrée dans son époque.

Dans cet épisode, j’ai eu la joie d’échanger avec Elsa sur des sujets aussi fondamentaux que le leadership, l’économie sociale et solidaire, la coopération intergénérationnelle, ou encore la manière dont nos sociétés peuvent – et doivent – se transformer. On a commencé par son parcours étonnant : de l’entrepreneuriat digital à la télévision, jusqu’à prendre la tête d’une des ONG les plus influentes du monde. Chez Elsa, tout est cohérent : une curiosité insatiable, une capacité à créer des ponts entre des mondes qui ne se parlent pas toujours, et une énergie hors du commun pour faire bouger les lignes.

J’ai questionné Elsa sur le rôle des entreprises dans la transition sociale et écologique. Comment peuvent-elles, au-delà du greenwashing, réellement contribuer à l’intérêt général ? Quelle est leur responsabilité face aux grands bouleversements actuels : crise climatique, effondrement de la biodiversité, mais aussi chute démographique, déconnexion des jeunes, montée des inégalités ? Elle nous parle avec franchise de ses exigences, mais aussi de ses espoirs, et de ces fameuses coopérations qu’elle initie entre le monde économique et celui de l’innovation sociale.

Nous avons aussi abordé la question du leadership. Un thème central pour moi, bien sûr, et que j’ai voulu explorer avec elle : qu’est-ce que diriger en conscience aujourd’hui ? Peut-on être à la fois exigeant et à l’écoute ? Elsa partage sa manière de faire : donner du sens, responsabiliser, écouter, et surtout créer un espace de parole sincère dans les organisations. Elle évoque ses doutes, son intuition, sa manière de prendre des décisions, mais aussi les risques d’ombre que peut générer un leader trop habité par sa mission.

Enfin, nous avons parlé de sujets parfois tabous : le patriarcat, la place des femmes dans l’ESS, l’assignation identitaire des hommes, les mécanismes de domination systémiques... Elsa ne se contente pas de dénoncer : elle propose, elle réfléchit, elle nuance. C’est ce que j’aime chez elle – cette capacité à penser le monde en profondeur, mais sans jamais sombrer dans le cynisme.

C’est un épisode riche, puissant, humain. Une conversation qui invite à repenser nos manières de travailler, de collaborer, de vivre ensemble. Si vous vous posez des questions sur le monde que nous construisons – ou que nous laissons filer –, cet épisode est pour vous.

1. "Partager la valeur dans une entreprise, c’est partager le courage."
2. "Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un projet, c’est d’avoir un impact."
3. "Je ne crois pas au leadership féminin, je crois au féminin du leadership."
4. "Il faut parler aux hommes et aux femmes, pas aux entreprises."
5. "Avant de subir la coopération, choisissons-la."

1. Comment passe-t-on du monde digital à celui du journalisme puis à l’ONG ?
2. Qu’est-ce que Ashoka concrètement ?
3. Quel est ton regard sur les entreprises aujourd’hui ?
4. Comment Ashoka se finance-t-elle ?
5. Comment accompagnez-vous les entrepreneurs sociaux ?
6. Le leadership conscient est-il compatible avec les entreprises à actionnaires ?
7. Comment envisages-tu les conséquences de la crise démographique ?
8. Pourquoi y a-t-il autant de femmes dans l’ESS ?
9. Quelles méthodes de leadership pratiques-tu chez Ashoka ?
10. Est-ce qu’une entreprise doit forcément grossir ?

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Henry Bouchet est le co-fondateur de Xelya, une entreprise qu’il a bâtie il y a 20 ans avec son frère et un ami.
Ensemble, ils ont transformé leur structure en véritable laboratoire d'innovation organisationnelle.

Il m'a totalement bluffé par la manière dont il explique parfaitement la manière dont ils ont restructuré leur entreprise. Ça paraît presque facile et évident.

Dans cet épisode, nous plongeons au cœur d'une transformation radicale : celle d’un éditeur de logiciels devenu entreprise libérée.

J’ai voulu comprendre comment Henri et ses associés ont pris la décision, en plein cœur de la crise du Covid, de remettre en question un modèle pyramidal qui pourtant fonctionnait. Pourquoi ce besoin de tout bouleverser alors même que leur croissance était au rendez-vous ? Quels impacts humains, organisationnels et financiers cette mutation a-t-elle engendrés ?

Nous avons abordé sans filtre les défis rencontrés, les erreurs commises, mais aussi les immenses satisfactions tirées de cette aventure. Ce témoignage rare est une source d’inspiration pour toutes celles et ceux qui veulent faire évoluer leur manière de travailler, en mettant au centre confiance, autonomie et bien-être.

1. "Existe-t-il un modèle d'organisation capable de concilier bien-être et croissance ? C'est la question fondatrice qu'on s'est posée."
2. "On a supprimé les managers, mais on n’a pas supprimé le management."
3. "Notre transformation a été validée par référendum, avec 92% de oui."
4. "Ce modèle d’organisation a permis plus d’évolution interne qu’avant."
5. "Aujourd’hui, plus de 60% de nos référents sont des femmes, contre 20% dans notre ancien comité de direction."

1. Peux-tu nous expliquer ce qu’est Xelya ?
2. Quels sont les chiffres clés de votre entreprise aujourd’hui ?
3. Peut-on dire que Xelya est une entreprise libérée ?
4. Quelle a été l’impulsion du changement au sein de votre organisation ?
5. Comment avez-vous lancé ce processus de transformation ?
6. Comment ont réagi les managers et les collaborateurs ?
7. Qu’est-ce que les équipes autonomes et comment les avez-vous structurées ?
8. Comment avez-vous remplacé les fonctions managériales ?
9. Quelles erreurs avez-vous commises dans la transformation ?
10. Quels sont les impacts concrets de cette transformation, humainement et économiquement ?

• 00:00 – Introduction et présentation de Xelya
• 02:40 – Une entreprise libérée ? Début de la réflexion
• 05:00 – Le choc du Covid comme déclencheur
• 09:40 – Lancement du pilote et co-construction
• 14:30 – Réactions des collaborateurs, création des ambassadeurs
• 21:00 – Définition des équipes autonomes
• 31:00 – Mise en place des référents et gouvernance partagée
• 40:00 – Impacts positifs pour la parité et l’évolution interne
• 45:00 – Suppression des variables, nouveau système de rémunération
• 57:00 – Résultats concrets : croissance, bien-être, rentabilité

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Nathalie Renhardt, ancienne cadre dans les salles de marché, est aujourd’hui formatrice en intelligence relationnelle et ambassadrice de la méthode Gordon.
J'ai adoré discuter avec Nathalie tant son énergie est communicative mais aussi son expérience est riche.
Dans cet épisode, nous parlons de son incroyable parcours, de la finance à l’accompagnement des leaders à travers des compétences de communication clés.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Nathalie autour de cette transition de vie spectaculaire. Ce moment de bascule, elle l’a vécu dans un avion, avec sa fille sur les genoux et une prise de conscience fulgurante : il était temps de réorienter sa vie pour retrouver du sens, de la présence, de la connexion.

Nous avons parlé en profondeur de la méthode Gordon, qui repose sur deux piliers fondamentaux : l’écoute active et l’affirmation de soi. Nathalie nous explique avec beaucoup de clarté et d’exemples concrets comment cette approche peut révolutionner la façon dont on manage — et plus largement, dont on se relie aux autres, que ce soit au travail ou à la maison. Elle partage notamment comment, en trois jours de formation intensive et 100 % pratique, des leaders prennent conscience de leurs failles dans l’écoute… et découvrent des outils simples mais puissants pour changer.

Ce qui est fascinant, c’est que cette méthode, conçue dans les années 60 par Thomas Gordon, élève de Carl Rogers, reste d’une actualité brûlante.
Elle touche à quelque chose de fondamental : notre capacité à créer des relations de qualité, à gérer les conflits sans perdant, à exprimer nos besoins sans écraser ceux des autres.
Nathalie évoque aussi les 12 obstacles à la communication, souvent inconscients, qui sabotent nos interactions, et propose des pistes concrètes pour les contourner.

On a aussi discuté des résistances culturelles, en particulier en France, où exprimer ses émotions peut encore être perçu comme une faiblesse. Et pourtant, comme elle le dit si bien : ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’est pas là.

À travers des anecdotes d’entreprise, Nathalie démontre combien un changement de posture — du leader solutionneur au leader ressource — peut transformer en profondeur une organisation, favoriser l’autonomie, l’engagement, et même changer la culture d’une entreprise.

J’espère que cet échange vous apportera autant d’inspiration qu’il m’en a donné. Que vous soyez manager, parent, collègue ou simplement humain en relation avec d’autres humains, cet épisode vous donnera des clés précieuses pour mieux écouter, mieux vous affirmer, et cultiver des liens de qualité.

1. « L’écoute est un des plus beaux cadeaux qu’on puisse faire à quelqu’un. »
2. « Ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’existe pas. »
3. « Il faut être prêt à lâcher sa solution préférée pour résoudre un conflit. »
4. « Avoir raison n’a aucune importance, l’essentiel, c’est d’avoir satisfaction. »
5. « Le leader super-solutionneur épuise son équipe… et lui-même. »

• 00:00 Intro & présentation de Nathalie Renhardt
• 02:00 De la finance à la quête de sens
• 04:30 La découverte de la méthode Gordon
• 06:30 Le programme Leader Effectiveness Training
• 08:00 Qui était Thomas Gordon ?
• 12:00 Les erreurs d’écoute en entreprise
• 15:00 Reconnaitre et exprimer les émotions
• 22:00 Cas concrets de transformation managériale
• 36:00 La résolution de conflit sans perdant
• 45:00 Avoir raison vs avoir satisfaction
• 51:00 Impact culturel et transformation d’entreprise
• 56:00 Intégration au quotidien et leadership transverse

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Benjamin Cléry-Melin, VP Marketing Southern Europe chez Netflix, nous ouvre exceptionnellement les portes de la culture d’entreprise du géant du streaming.

Pour la première fois je n'interviewe pas un CEO parce que tout simplement il n'existe pas de CEO en France, ils sont 7 à diriger l'organisation avec leurs compétences propres et même au niveau global, il existe 2 co-CEO.
C'est la 1ère particularité de Netflix parmi de nombreuses autres dans lesquelles je plonge avec Benjamin Clery-Melin qui est chez Netflix depuis plus de 10 ans et le 1er employé français de ce géant.

Cet échange est une opportunité rare de plonger sous les cartes de Netflix et de découvrir ce qui fait réellement son succès au-delà des productions que nous connaissons tous comme Lupin.

Comment cette entreprise fonctionne-t-elle en interne ? Comment sont prises les décisions ? Pourquoi la transparence radicale et la candeur sont-elles des piliers incontournables du management chez Netflix ?

Benjamin nous explique comment ces principes influencent tout, du recrutement à l’innovation, en passant par la gestion des talents et l’organisation du travail.
Et si le véritable moteur du succès de Netflix n’était pas seulement son catalogue, mais sa santé organisationnelle ?

Dans cet épisode, on plonge sous les cartes de Netflix pour comprendre comment l’entreprise s’assure en permanence d’être en bonne santé. Ici, pas de process figés ni de hiérarchie rigide : tout repose sur une culture de la transparence radicale, de la candeur et de l’autonomie. Benjamin nous explique comment ces principes permettent aux équipes d’innover en permanence et d’avancer sans silos ni lourdeurs bureaucratiques.

Nous avons aussi exploré le concept clé du "capitaine informé", qui redéfinit la prise de décision en entreprise : plutôt que de déléguer ou d’imposer, Netflix responsabilise ses talents pour qu’ils prennent les meilleures décisions, avec le bon niveau d’information et le bon entourage.

En filigrane, une question essentielle : comment une entreprise peut-elle maintenir un haut niveau de performance tout en restant saine ? Comment détecter les dysfonctionnements avant qu’ils ne deviennent un problème ? Et surtout, comment une culture organisationnelle peut-elle évoluer sans perdre son essence ?

Un échange rare et passionnant sur les coulisses d’une entreprise qui bouscule les codes du management moderne.

1. "Toutes les questions sont bonnes, et on essaie de ne surtout pas éteindre les mauvaises questions."
2. "Chez Netflix, la transparence, ce n’est pas juste un mot : tout le monde peut commenter, questionner et participer aux décisions."
3. "La clé du recrutement, c’est de chercher des gens qui apportent quelque chose de nouveau à l’équipe, pas juste qui 'fit' avec elle."
4. "On ne veut pas figer notre culture, elle évolue tous les deux ans avec les employés."
5. "Un bon leader ne centralise pas les décisions, il crée les conditions pour que les autres puissent en prendre."

1. Comment la transparence est-elle mise en place chez Netflix ?
2. En quoi consiste le concept de "capitaine informé" dans la prise de décision ?
3. Pourquoi Netflix privilégie-t-il la candeur et le feedback direct ?
4. Comment le recrutement est-il pensé pour s’assurer d’avoir les bonnes personnes ?
5. Quels sont les grands principes qui structurent la culture d’entreprise de Netflix ?
6. Comment les décisions stratégiques sont-elles communiquées aux employés ?
7. Pourquoi Netflix évite-t-il les process rigides et comment assure-t-il la cohésion ?
8. Comment la culture Netflix a-t-elle évolué avec la croissance de l’entreprise ?
9. Comment Netflix fait-il émerger les idées de ses employés ?
10. Quel conseil donner aux entreprises qui veulent s’inspirer du modèle Netflix sans le copier ?

• 00:00 - Introduction et présentation de Benjamin Cléry-Melin
• 05:30 - Les valeurs fondamentales de Netflix et leur évolution
• 12:00 - Transparence et communication interne : un modèle unique
• 18:00 - Comment Netflix encourage la prise de décision autonome ?
• 24:30 - Le concept du "capitaine informé" et sa mise en pratique
• 30:00 - Culture du feedback : pourquoi la candeur est essentielle
• 40:00 - Recrutement chez Netflix : comment attirer et garder les meilleurs ?
• 50:00 - Comment Netflix choisit ses productions culturelles ?
• 01:05:00 - La chose que personne ne sait sur Netflix

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Hélène Le Teno est la présidente de la Heart Leadership University (HLU), une structure dédiée à la formation des dirigeants vers un leadership plus humain, responsable et aligné sur les défis actuels. Son parcours est tout sauf linéaire : ingénieure passée par le pétrole, la finance et le conseil en stratégie carbone, elle a peu à peu construit sa vision d’un leadership conscient, ancré dans la réalité mais tourné vers le bien commun.

Dans cet épisode, nous parlons de la transformation des entreprises, de la difficulté des grands groupes à changer de l’intérieur et du rôle clé des dirigeants de PME et d’ETI dans l’évolution du monde économique. J’ai questionné Hélène sur les résistances culturelles et psychologiques qui empêchent les leaders d’agir, sur les modèles de gouvernance innovants, et sur la manière dont l’intelligence artificielle va impacter le leadership et les décisions stratégiques.

Elle partage aussi des études fascinantes sur la psychologie des dirigeants, le dark factor qui influence les prises de décision et les freins internes qui empêchent l’action, même lorsque les enjeux sont parfaitement connus. Enfin, elle explique pourquoi la clé du changement réside autant dans la structure de l’entreprise que dans le courage personnel des dirigeants.

Un épisode essentiel pour tous ceux qui s’interrogent sur l’évolution du monde économique et du rôle des leaders dans cette transformation.

1. « Il y a une différence entre le compromis et la compromission. Savoir où tracer la ligne est essentiel. »
2. « L’enjeu du leadership, ce n’est pas seulement de faire des profits, c’est de devenir un bon ancêtre. »
3. « Les grands groupes du CAC 40 sont structurellement incapables de concilier profits et bien commun. »
4. « Si les leaders n’incarnent pas le changement, les entreprises ne se transformeront pas par elles-mêmes. »
5. « L’IA ne remplacera pas les dirigeants, mais elle peut les priver de leur humanité et de leur intuition. »

1. Comment es-tu passée de l’industrie pétrolière au leadership conscient ?
2. Quels sont les principaux obstacles empêchant les grandes entreprises de se transformer ?
3. Pourquoi les PME et ETI sont-elles plus propices à un changement de modèle ?
4. Quelles sont les clés d’un leadership réellement aligné avec ses valeurs ?
5. Comment faire la distinction entre un compromis acceptable et une compromission ?
6. Quels modèles de gouvernance favorisent un leadership plus éthique et durable ?
7. Quel est l’impact réel de l’IA sur les entreprises et leurs dirigeants ?
8. Quels sont les leviers les plus efficaces pour pousser un dirigeant à agir ?
9. Comment la culture d’une entreprise influence-t-elle sa capacité de transformation ?
10. Faut-il nécessairement un effondrement du système actuel pour que de nouveaux modèles émergent ?

Timelaps :

00:00 Introduction et présentation d’Hélène Le Teno
02:00 Son parcours : de l’industrie pétrolière au leadership conscient
07:00 Pourquoi les grandes entreprises sont bloquées dans leur transformation
12:00 L’importance des modèles de gouvernance dans la transition
17:00 La psychologie des dirigeants et le concept de "faillite morale des élites"
22:00 Leadership et intelligence du cœur : un modèle alternatif
28:00 IA et transformation du leadership : risques et opportunités
34:00 La culture d’entreprise comme moteur ou frein du changement
41:00 Exemples concrets de dirigeants ayant pris des décisions audacieuses
48:00 Conclusion et message final d’Hélène Le Teno

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Laurent Combalbert est un expert de la négociation, ancien négociateur du RAID, diplômé du FBI, et fondateur de The Trusted Agency (TTA). Il accompagne les organisations dans la gestion de crises et la prise de décision sous pression.
Mais moi je voulais lui soumettre un besoin que je ressens beaucoup autour de moi et qui me semble clef pour les DRH et directeur de la transformation : comment les convaincre quand ils vous nomment pour une tâche mais que eux ne veulent pas se transformer?

Dans cet épisode, nous parlons de leadership, gestion des émotions et persuasion, des compétences clés pour naviguer dans un monde de plus en plus incertain.

Laurent partage ses expériences de négociation en milieu extrême et ses méthodes pour convaincre même les plus réfractaires au changement.

J’ai questionné Laurent sur l’importance de bien se connaître pour mieux diriger, la puissance des émotions dans la prise de décision et les stratégies pour gérer la mauvaise foi et la résistance au changement. Il nous révèle aussi son protocole de leadership Héraclès, inspiré du héros mythologique, et comment il s’applique à toute situation de management.

Un épisode riche en enseignements pour tous ceux qui veulent développer leur impact et influence dans leur environnement professionnel.

10 questions que l'on traite :

• C’est quoi pour toi, le leadership ?
• Comment fait-on pour mieux se connaître et développer son leadership ?
• Pourquoi la gestion des émotions est-elle si cruciale en négociation ?
• Comment convaincre un comité de direction réfractaire au changement ?
• Quels sont les piliers du protocole de leadership Héraclès ?
• Comment naviguer dans un monde de plus en plus incertain en tant que leader ?
• Quels leviers utiliser pour neutraliser la mauvaise foi en négociation ?
• Pourquoi certains dirigeants freinent volontairement la transformation ?
• Comment désamorcer les résistances au changement dans une organisation ?
• Quelles techniques de questionnement permettent de convaincre et influencer ?

Timelaps :

• 00:17 – Introduction et présentation de Laurent Combalbert
• 00:37 – Définition du leadership et importance de l’inspiration
• 01:30 – L’impact de la connaissance de soi sur le leadership
• 02:27 – La gestion des émotions et leur rôle clé en négociation
• 05:38 – Le protocole de leadership Héraclès expliqué en détail
• 07:44 – Leadership en période de chaos et d’incertitude
• 15:15 – Convaincre un comité de direction qui résiste au changement
• 22:06 – Gérer la mauvaise foi et les arguments fallacieux
• 32:50 – Techniques pour craquer les résistances au changement
• 43:34 – L’art du questionnement pour influencer et négocier

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Didier Pitelet est expert en culture d’entreprise. Il a notamment développé le concept de "marque employeur", et son dernier livre explore le leadership spirituel,
Associer les 2 mots “leadership” et “spirituel” c’est toujours un peu compliqué car le monde de l’entreprise est plutôt averse à la spiritualité.
Pourtant le livre de mon invité est préfacée par le Président du Conseil d’Administration de Renault m’a fait dire qu’il y avait quelque chose à aller creuser nécessairement.

Dans cet épisode, nous parlons de leadership spirituel, un alignement entre tête, cœur et tripes qui replace l’humain au centre des organisations.

Didier partage son parcours personnel marqué par un grave accident à 23 ans qui a façonné sa vision du management et de l’authenticité.

J’ai questionné Didier sur les défis du leadership moderne, les contradictions du monde du travail, et l’importance de la considération. Nous avons également échangé sur des pratiques concrètes pour aider les dirigeants à incarner leurs valeurs et à créer des entreprises où l’on a envie d’être, tout simplement.

C’est une conversation riche, empreinte de sincérité et de réflexion, qui pousse à repenser notre manière de diriger.

Les questions que l'on traite. :

• Qu’est-ce que le leadership spirituel pour vous ?
• Comment définir le rôle d’un patron en 2024 ?
• Pourquoi y a-t-il un décalage entre les valeurs affichées par les entreprises et la réalité vécue ?
• Quelle est la différence entre les dirigeants de TPE/PME et ceux du CAC 40 ?
• Comment expliquer la solitude des dirigeants ?
• Pourquoi la considération est-elle essentielle au sein d’une entreprise ?
• Comment les dirigeants peuvent-ils incarner leurs valeurs ?
• Pourquoi les jeunes générations se désengagent-elles du leadership actuel ?
• Quels exemples concrets avez-vous observés de leadership spirituel réussi ?
• Par où commencer pour transformer un dirigeant en leader conscient ?

Timelaps :

• 00:00 - Introduction : Accueil de Didier Pitelet et présentation du thème.
• 01:36 - Faire du business en 2024 : les contradictions du leadership.
• 03:50 - La solitude des dirigeants : réalités et solutions.
• 07:17 - Considération et pyramide inversée : une vision humaine du management.
• 13:59 - La marque employeur : histoire et impact.
• 15:00 - Leadership spirituel : un chemin personnel et professionnel.
• 21:05 - Définition du leadership spirituel : alignement tête-cœur-tripes.
• 36:00 - Travailler sa raison d’être : des entreprises inspirantes.
• 45:44 - L’héritage du leader : au-delà des résultats financiers.
• 55:57 - Conclusion : Vers un leadership plus authentique.

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Emery Jacquillat, PDG emblématique de la Camif et pionnier du Made in France, est l’invité de cet épisode.
il est également le fondateur de matelsom et il a co-créé la communauté des entreprises à mission.

Son parcours exceptionnel et sa vision éclairée de l’entreprise en font une figure centrale du leadership conscient en France.

Dans cet échange passionnant, nous explorons comment conjuguer performance économique et responsabilité sociétale, un enjeu majeur à l’ère des crises climatiques et économiques.
Nous parlons beaucoup de gouvernance qui sont à la source de la transformation des organisations selon Emery.

Nous avons discuté de son expérience à la tête de Camif, une entreprise qu’il a transformée en véritable modèle de durabilité, et des décisions courageuses, comme le boycott du Black Friday.

Emery partage également sa conviction que les entreprises, grandes ou petites, ont un rôle clé dans la construction d’un futur viable. Il nous parle des défis liés à la gouvernance, des attentes des collaborateurs et des consommateurs, ainsi que de l’importance d’une culture d’entreprise alignée avec une mission claire.

Dans cet épisode, nous questionnons :

• Qu’est-ce qu’un leadership conscient ?
• Pourquoi les entreprises doivent-elles réinventer leur modèle économique pour survivre ?
• Et surtout, comment bâtir des organisations résilientes et engagées pour demain ?

Voici les questions que l'on traite :

• Que signifie, selon vous, faire du business aujourd’hui ?
• Comment concilier les impératifs économiques avec les enjeux sociaux et environnementaux ?
• Pourquoi considérez-vous la gouvernance comme essentielle pour guider les entreprises ?
• Quelles sont les qualités nécessaires pour diriger dans un monde incertain ?
• Comment convaincre des actionnaires de soutenir des décisions audacieuses comme le boycott du Black Friday ?
• En quoi la notion d’entreprise à mission révolutionne-t-elle le modèle économique classique ?
• Quels conseils donneriez-vous à un CEO pour intégrer la transition écologique dans son modèle ?
• Comment gérer les contradictions entre les attentes des consommateurs et les réalités économiques ?
• Comment transformer la culture d’entreprise pour aligner collaborateurs et mission ?
• Pourquoi le Made in France peut-il être un levier stratégique face aux crises globales ?

Timestamps :

• 00:13 – Introduction et présentation d’Emery Jacquillat.
• 00:34 – "Faire du business aujourd’hui" : réconcilier profit et impact.
• 05:47 – Le rôle de la gouvernance dans un leadership conscient.
• 15:07 – L’entreprise à mission : une innovation légale pour des objectifs socio-environnementaux.
• 19:03 – Le boycott du Black Friday : une décision audacieuse et alignée.
• 28:16 – L’importance d’une organisation organique et des initiatives des collaborateurs.
• 41:18 – Engagement des collaborateurs : la clé de la performance.
• 55:43 – Comment les consommateurs influencent les modèles économiques.
• 01:02:04 – PME et normes législatives : un défi pour la RSE.
• 01:03:53 – Plaidoyer pour une équité dans les contraintes imposées aux entreprises.

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Mona Caroline Chammas, avocate spécialisée en éthique, est mon invitée dans cet épisode passionnant. Ensemble, nous explorons un sujet au cœur de nos sociétés : l'éthique. Alors que l'éthique semble évidente pour beaucoup, Mona Caroline nous montre à quel point elle est complexe et essentielle pour guider les entreprises, mais aussi les individus.

Nous avons abordé des thèmes variés comme l'impact culturel de l'éthique, les dilemmes que rencontrent les entreprises internationales, et la manière dont l'éthique peut devenir un moteur de durabilité. Elle partage également des exemples concrets issus de son expérience, des dilemmes sur le travail des enfants à la gouvernance éthique dans les organisations.

Je l’ai questionnée sur les grandes problématiques du digital et de l’intelligence artificielle, des domaines où l’éthique est cruciale et souvent ignorée. Cet échange riche et accessible vous inspirera, que vous soyez chef d’entreprise, manager ou simplement curieux d’en savoir plus sur ce sujet fondamental.

10 questions que l'on se pose :

• Pourquoi l'éthique est-elle essentielle pour les entreprises aujourd'hui ?
• Comment définis-tu le lien entre éthique et leadership conscient ?
• L'éthique varie-t-elle selon les cultures et les contextes internationaux ?
• Quelles sont les bases universelles de l'éthique, selon toi ?
• Quels sont les principaux dilemmes éthiques auxquels les entreprises sont confrontées ?
• Comment intégrer l'éthique dans la gouvernance d'une entreprise ?
• Quels outils ou processus permettent de faire vivre l'éthique dans une organisation ?
• En quoi le whistleblowing peut-il aider à renforcer l’éthique d’une entreprise ?
• Quelles sont les problématiques éthiques liées à l’intelligence artificielle et au digital ?
• Comment les entreprises peuvent-elles équilibrer profit et éthique dans un monde en pleine mutation ?

Timelaps :

• 00:13 – Introduction : Présentation de Mona Caroline Chammas et du sujet de l’éthique.
• 00:45 – Pourquoi l’éthique est-elle essentielle aujourd'hui ?
• 01:39 – L’éthique et la diversité culturelle : un défi international.
• 02:58 – Les droits humains : une base éthique universelle.
• 07:21 – Leadership conscient et éthique : comment les articuler ?
• 10:59 – Dilemmes éthiques : exemples réels et réflexion sur les choix.
• 13:23 – L’éthique comportementale : au-delà de la théorie.
• 20:37 – Whistleblowing : outil clé pour révéler et résoudre des dilemmes.
• 28:06 – Enjeux éthiques complexes : exemple du travail des enfants.
• 34:02 – Implémenter des lignes d’alerte éthique : comment et pourquoi ?
• 40:11 – L’équilibre entre réglementation, conformité et éthique réelle.
• 44:58 – Rôle de la réglementation : obstacle ou levier pour l’éthique ?
• 50:26 – Comment aligner l’éthique dans les pratiques digitales et technologiques ?
• 54:25 – IA et dilemmes éthiques : exemples frappants et solutions envisagées.

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Olivier Hamant, biologiste et professeur à Normale Sup à Lyon, est aussi l’auteur d'un Tract dans la collection Gallimard.
.Dans cet épisode exceptionnel nous explorons un thème qui me fascine : la robustesse qui est une alternative à la performance dans un monde en perpétuelle fluctuation.

Comme il l'explique parfaitement, dans un monde stable, la rentabilité est directement corrélée à la performance mais dans un monde instable, elle est corrélée à la robustesse.
Mais qu'est ce que cela veut dire pour une entreprise de chercher la robustesse? Quelle différence avec l'anti fragilité?

Quand j’ai rencontré Olivier, je savais que cette conversation allait être riche de sens.
En mêlant biologie et management, il nous offre un regard totalement inédit sur la façon dont les entreprises peuvent s’inspirer du vivant pour mieux affronter les crises et les incertitudes.
Avec lui, nous avons discuté de la fin du culte de la performance, des limites de la croissance infinie, et de cette quête essentielle d’équilibre entre robustesse et résilience.

J’ai voulu comprendre comment ces concepts, empruntés à la nature, pouvaient s’appliquer au monde des affaires et, au-delà, à nos vies personnelles.

Comment s’inspirer d’un arbre, capable de résister aux tempêtes, pour construire une organisation prête à faire face aux imprévus ?

Quels enseignements tirer du vivant pour réconcilier performance et longévité ?

Dans cet épisode, vous découvrirez pourquoi la robustesse est bien plus qu’un buzzword, mais une vraie révolution culturelle à adopter dès aujourd’hui.

Les questions que l'on traite :

• Comment relier la biologie au leadership ?
• Pourquoi dites-vous que nous arrivons à la fin du culte de la performance ?
• Quel est le lien entre robustesse et résilience ?
• En quoi les entreprises peuvent-elles apprendre de la biologie ?
• Comment une organisation peut-elle devenir robuste sans sacrifier sa rentabilité ?
• Pourquoi est-il si difficile de s’éloigner du modèle de croissance infinie ?
• Quelles sont les limites de l’antifragilité en entreprise ?
• Comment passer de la collaboration à la coopération au sein d’une organisation ?
• Quels exemples tirés du vivant peuvent inspirer les leaders aujourd’hui ?
• Comment introduire la robustesse dans une culture d’entreprise hyper-performante ?

• Timelaps :
  00:00 - Introduction : Olivier Hamant, biologiste et professeur à Normale Sup.
• 02:18 - Performance : Une impasse ou un modèle obsolète ?
• 05:40 - L’entreprise et le vivant : Que peut-on apprendre de la nature ?
• 09:10 - L’arbre comme modèle de robustesse : Une leçon de résilience.
• 12:00 - Antifragilité, résilience et robustesse : Les différences clés.
• 16:00 - Leadership dans un monde instable : Les nouvelles règles du jeu.
• 20:30 - Les contre-performances : Sources insoupçonnées de robustesse.
• 27:29 - Coopération vs collaboration : Le modèle des cellules.
• 36:48 - Paradoxe de Jevons : Pourquoi la performance aggrave nos problèmes.
• 40:09 - Adaptabilité ou s’adapter : Une nuance essentielle.

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Stew Friedman est un psychologue organisationnel, professeur à la Wharton School, est un expert du leadership et auteur de l'ouvrage et de la méthode de "Total Leadership."
Le livre viet d'être traduit en français par Wafaa Amal & Manu Da Silva.
Ensemble, nous explorons comment cette approche permet aux leaders d’harmoniser vie personnelle et professionnelle, dans un monde où l’adaptabilité et l’authenticité sont plus que jamais nécessaires.
Je pense que la santé mentale des leaders n'est pas assez adressée et il est évident que leur harmonie de vie est généralement très discutable.

Comme il me l'explique ""La véritable richesse se trouve dans l’harmonie entre travail, famille, communauté et soi."

Je questionne Stew sur les qualités essentielles pour devenir un leader aujourd’hui, sur l'importance de la connaissance de soi, de la gestion de la famille et de la communauté, et sur la manière dont les entreprises peuvent bénéficier de leaders qui valorisent la totalité de leur vie.

Stew partage également les outils qu’il a développé pour aider chacun à clarifier ses valeurs, élaborer une vision personnelle et incarner un leadership inclusif et authentique.

Il nous parle de son expérience auprès d’organisations comme Ford, où son modèle a transformé le leadership en intégrant la personne dans son entièreté, bien au-delà du seul rôle professionnel.

Pour ceux qui aspirent à un leadership qui dépasse la simple accumulation de pouvoir et de richesse, cet échange offre une perspective rafraîchissante et des conseils précieux.

Les questions que l'on aborde :

• Quelle est la différence fondamentale entre un manager et un leader ?
• Pourquoi pensez-vous qu'il est essentiel d'avoir plus de leaders que de managers aujourd'hui ?
• Comment chaque individu peut-il cultiver ses compétences de leadership ?
• Pourquoi la notion d'équilibre de vie n'a pas vraiment de sens?
• Quelles qualités sont essentielles chez les leaders du 21e siècle ?
• Comment la digitalisation et la complexité croissante ont-elles influencé le leadership ?
• Pourriez-vous expliquer le concept de "Total Leadership" ?
• Comment répartir l'attention entre les domaines du travail, de la famille, de la communauté et de soi-même ?
• Quelle est la place du bien-être personnel dans l'efficacité d'un leader ?
• Comment le Total Leadership peut-il contribuer à l'engagement et à la satisfaction des employés ?
• Comment définissez-vous la réussite ou le succès dans votre approche de leadership ?

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Marie-Hélène Pelletier est docteur en psychologue, coach, conférencière et autrice du livre Le Plan Résilience. Marie-Hélène est une spécialiste reconnue dans le domaine de la santé mentale et du leadership résilient. Son travail se concentre sur un enjeu majeur de notre époque : comment faire face aux crises et en sortir plus forts.

Alors que la santé mentale des équipes mais aussi des dirigeants n'a jamais été aussi mal en point, nous plongeons ensemble dans la thématique de la résilience, un sujet qu'elle aborde sous différents angles grâce à son expérience en psychologie, en coaching, et en entreprise.

Je l'ai interrogée sur l'importance de la résilience, et pourquoi ce concept est devenu si crucial dans nos vies professionnelles et personnelles.

Nous avons également parlé des crises actuelles — de la pandémie à l’essor de l’intelligence artificielle — et de leur impact sur notre santé mentale.

Comment peut-on naviguer dans ces eaux troubles sans s'épuiser ? Comment transformer des défis en opportunités de croissance personnelle et professionnelle ?

Marie-Hélène nous donne des clés pratiques et accessibles pour renforcer notre résilience et celle de nos équipes.

Son livre Le Plan Résilience propose des stratégies concrètes pour traverser les moments difficiles, et elle partage avec nous des exemples tangibles issus de son expérience en coaching et de ses recherches.

Nous avons également exploré comment la résilience peut devenir une véritable compétence stratégique pour les leaders d’aujourd’hui, un levier indispensable pour soutenir non seulement leur propre santé mentale, mais aussi celle de leurs collaborateurs.

Dans cet épisode, nous abordons aussi des questions très personnelles : Comment construire et maintenir sa résilience au quotidien ? Est-ce que certains naissent avec plus de résilience que d'autres, ou est-ce une compétence que chacun peut développer ? Marie-Hélène nous éclaire avec des outils concrets, mais aussi une profonde réflexion sur la manière de concilier nos vies professionnelles exigeantes avec notre bien-être mental.

Si vous vous intéressez au leadership, à la gestion du stress ou à la manière de bâtir des équipes solides et épanouies, cet épisode vous offrira des perspectives précieuses.

Les questions que l'on traite :

• Qu'est-ce qui t'a attirée vers le concept de la résilience?
• Comment définis-tu la santé mentale et la résilience?
• Le contexte actuel met-il davantage en danger notre santé mentale?
• Comment une expérience difficile peut-elle être utilisée comme une opportunité de croissance?
• Est-ce que certaines personnes sont naturellement plus résilientes que d’autres?
• Comment construire sa résilience au quotidien?
• Quel est le rôle des pratiques personnelles et des pratiques d’équipe dans la résilience?
• Le travail à distance et la semaine de quatre jours influencent-ils la résilience?
• Comment contrer les pensées négatives et changer ses croyances limitantes?
• Quel lien établis-tu entre la résilience et la créativité?

Timelaps de l'épisode

• 0:00 – Introduction de l'épisode et présentation de Marie-Hélène Pelletier
• 1:15 – Pourquoi la résilience est-elle cruciale aujourd'hui?
• 2:30 – Santé mentale vs Résilience : définitions et distinctions
• 5:10 – Les défis actuels et leur impact sur la santé mentale
• 8:00 – Construire une résilience active : techniques et pratiques
• 15:30 – La résilience en milieu professionnel : pratiques d’équipe
• 20:45 – Comment contrer les pensées négatives et renforcer ses croyances positives
• 30:05 – Travail à distance, semaine de quatre jours et résilience
• 37:30 – Liens entre résilience, créativité et bien-être
• 45:10 – Clôture et message final sur la résilience quotidienne

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Jérémy Clédat, co-fondateur de Welcome to the Jungle, est l'invité de cet épisode de Ping.
Ensemble, nous explorons en profondeur les transformations du monde du travail et les attentes des nouvelles générations.

Jérémy partage l’histoire et la mission de Welcome to the Jungle, un média très reconnu pour être innovant dans sa manire d'aborder le monde du travail.

Au cœur de cet échange, Jérémy revient sur la mise en place de la semaine de quatre jours chez Welcome to the Jungle.

Une initiative ambitieuse qui visait à améliorer l’équilibre vie professionnelle et personnelle sans sacrifier la productivité.

Il aborde les défis rencontrés, les ajustements nécessaires et l'impact réel de cette décision sur l’entreprise et ses collaborateurs. Ils discutent également de la quête de sens au travail, un enjeu devenu central pour les employés de toutes les générations, et notamment pour la génération Z.

Au fil de la conversation, avec Jérémy nous analysons les nouveaux enjeux de leadership dans un monde où tout s’accélère.

Comment diriger une entreprise en restant fidèle à ses valeurs tout en s’adaptant aux contraintes du marché ? Comment conjuguer performance et bien-être des salariés ?

Enfin, Jérémy partage sa vision du succès et les principes qui guident Welcome to the Jungle dans sa croissance, notamment l'importance de l'autonomie, de la flexibilité et de la transparence au sein de l’entreprise.

Cet épisode est un incontournable pour ceux qui s’intéressent à l’évolution du travail, à l'innovation en matière de ressources humaines et à la manière dont les entreprises peuvent allier performance et épanouissement.

Les questions que l'on aborde :

• Peux-tu nous expliquer ce qu'est Welcome to the Jungle ?

• Comment analyses-tu le fait que la France est le deuxième pays le plus désengagé après l'Italie ?

• Quelles sont, selon toi, les principales raisons qui poussent aujourd'hui les gens à choisir un job plutôt qu'un autre ?

• Quel est l'impact de la semaine de quatre jours sur la productivité et le bien-être des salariés ?

• Comment gérez-vous la prise de décision chez Welcome to the Jungle avec cette nouvelle organisation ?

• Y a-t-il eu des résistances internes à la mise en place de la semaine de quatre jours ?

• Quelle est la place de l’échec et de la créativité dans votre culture d'entreprise ?

• Penses-tu que les attentes des jeunes générations, comme la génération Z, sont fondamentalement différentes ?

• Comment votre modèle d'entreprise a-t-il évolué avec l'internationalisation et l’augmentation des effectifs ?

• Quelle est ta définition du succès en tant que leader et entrepreneur ?

Timelaps de l'épisode :

00:13 - Introduction de Jérémy Clédat et Welcome to the Jungle
00:32 - Présentation de Welcome to the Jungle
01:23 - Désengagement des salariés en France
04:38 - Priorités des employés : salaire, localisation, sens
13:08 - Semaine de quatre jours : mise en place et impact
17:53 - Réduction des réunions et réorganisation interne
19:47 - Témoignages sur les bénéfices du nouveau modèle
22:03 - Impact de la semaine de quatre jours sur la créativité
25:35 - Réactions des employés au nouveau modèle
33:15 - Encourager l’échec et la créativité au travail
37:09 - Vision du succès de Jérémy Clédat
44:25 - L’importance du rapport au temps dans l’entreprise
50:09 - Leadership et projection à long terme
56:37 - La gestion des crises dans les entreprises

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Shanty Baehrel est la fondatrice et ex-CEO de Shanty Biscuits, une entreprise innovante spécialisée dans les biscuits personnalisés avec des messages humoristiques.

Dans cet éisode Shanty partage son parcours entrepreneurial, en mettant l'accent sur des thèmes essentiels comme l'engagement des clients et des collaborateurs, le leadership, et l'importance de l'authenticité dans la construction d’une marque.

L'engagement des clients est au cœur de la stratégie de Shanty Biscuits.

Shanty raconte comment, sans stratégie marketing formelle au départ, elle a su créer une véritable communauté autour de sa marque.

En parlant directement à ses clients, en créant des biscuits avec des messages qui résonnaient dans leur quotidien, comme le célèbre "Je te quitte connard", elle a su capter l'attention et fidéliser son audience.

Pour elle, l'authenticité est primordiale : elle interagit avec ses clients de manière spontanée, parfois humoristique, ce qui a permis à Shanty Biscuits de se différencier des autres marques.

Cet engagement ne se limite pas seulement à la clientèle : Shanty a également su instaurer un environnement de travail motivant et collaboratif pour ses employés.

Elle prône l’autonomie et la responsabilité en confiant à ses équipes la gestion des horaires et des prises de décision opérationnelles.

L'authenticité qu’elle incarne se reflète dans son management : elle laisse ses employés être eux-mêmes et valorise leur contribution, ce qui crée une culture d’entreprise inclusive et solidaire.

Shanty raconte comment cette approche a permis de développer un sentiment d’appartenance fort au sein de l’entreprise, favorisant la collaboration et une productivité accrue.

En termes de leadership, Shanty ne se voit pas comme une dirigeante classique.

Son approche est avant tout humaine, centrée sur l’écoute et la confiance envers ses équipes.

Elle partage avec sincérité les difficultés liées à la gestion d’une équipe en croissance, tout en insistant sur l’importance d’être aligné avec ses valeurs.

Cette authenticité lui permet non seulement de fédérer ses employés, mais aussi de faire des choix difficiles sans compromettre l’intégrité de la marque.

10 questions posées dans l'interview :

• Peux-tu nous raconter l’histoire de Shanti biscuits ?

• Comment as-tu réussi à construire ce mouvement communautaire autour de la marque ?

• Comment as tu réussi à autant engager les collaborateurs?

• Quelles sont les phrases qui t’ont le plus marqué sur les biscuits ?

• Comment as-tu réussi à créer une communauté en ligne ?

• Comment gères-tu la logistique et les enjeux de livraison ?

• Comment crée-t-on une réelle communauté, au-delà des simples followers ?

• Quelles ont été les plus grandes difficultés rencontrées dans la gestion de la marque ?

• Comment as-tu recruté les membres de ton équipe ?

• Comment as-tu retranscrit les valeurs communautaires en interne chez Shanti Biscuits ?

Timestamps

00:00:13Introduction de Shanty Baehrel et de Shanti biscuits

00:00:33Histoire de la création de Shanti biscuits

00:01:42Le mouvement communautaire et la croissance sur les réseaux

00:02:55Le biscuit iconique "Je te quitte connard"

00:03:50Comment Shanty a construit une communauté authentique

00:06:51L’importance de l'humour dans la marque

00:11:10Les biscuits dans des moments de vie importants (mariage, etc.)

00:13:40Gestion des réseaux sociaux par Shanty

00:20:32Gestion des conflits au sein de l’équipe

00:38:04Les difficultés liées à la gestion d'une équipe

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Pierre Fournier est entrepreneur et il est l’auteur d’un roman de leadership « la méthode Will » , une approche holistique du management axée sur la confiance, l’émotion, la mission d’entreprise et l’écologie.

Depuis le début de sa carrière, il a occupé des postes clés dans plusieurs entreprises, notamment chez Manomano et Artéfact. Ces dix dernières années, Pierre a évolué principalement dans des scale-ups, des entreprises au développement rapide. Là-bas, malgré l'enthousiasme apparent des équipes, il a observé de nombreux signes de burn-out, de démission et de désengagement après quelques années. Ces observations l'ont conduit à s'interroger sur les causes profondes de l'insatisfaction au travail, un domaine qui le passionne particulièrement étant donné l'importance du bien-être dans la vie professionnelle.

Par conséquent, il  a mis en place une méthode s’appuyant sur toutes les formations qu’il a pu poursuivre. L’idée est de créer un environnement de travail plus agréable pour tout le monde ce qui génère en général de meilleurs résultats business aussi.

Vous verrez que ce qu’il propose permet de résoudre des injonctions contradictoires fortes.

Les questions que l'on aborde :

Comment la pyramide ignologique de Robert Dils est-elle utilisée pour aligner ce que l'on fait avec ce que l'on est ?

• Comment les "liberating structures" et l'exercice "1 to for All" peuvent-ils améliorer la collaboration au sein d'une entreprise ?
• Comment sortir de la compétition interne et favoriser la collaboration? 
• Pourquoi, selon Pierre, l'entreprise favorise-t-elle souvent la compétition au détriment de la collaboration et quels impacts cela a-t-il sur les relations entre collègues ?
• Que signifie passer d'une relation hiérarchique parent-enfant à une relation adulte-adulte et quels exercices, comme "l'accordeur", peuvent faciliter ce changement ?
• Comment la méthode Will mise en place par Pierre à Artefact a-t-elle eu un impact significatif sur l'entreprise et ses employés ?
• Quelle est l'importance de la désobéissance et des émotions dans la quête d'authenticité en entreprise ?
• Pourquoi Pierre estime-t-il que l'écologie et le soin du vivant sont essentiels dans un contexte professionnel et comment cela influence-t-il l'environnement de travail ?
• Quels sont les défis pour un jeune leader de se former à l'écoute et comment cette compétence peut-elle transformer les relations professionnelles ?
• Comment l'approche de Pierre, fondée sur la communication non-violente et la PNL, peut-elle réformer les pratiques traditionnelles de management et leadership dans les entreprises en forte croissance comme ManoMano ?

Timelaps :

00:00 Expérience dans management, question sur le désengagement.

03:58 Entreprise grandit trop vite, humain en souffre.

09:34 Entrepreneuriat, enrichissement, évoluer dans un environnement compétitif.

11:18 Recherche de sens, pression sociale, changement de cap.

16:24 Découverte d'outils pour la gestion d'entreprise.

19:50 Formation, libération du temps, valeurs, volonté, management

20:36 Très peu de leaders, beaucoup de managers.

24:13 Méthode Will : écouté active, puissante, efficace.

27:19 Se connaître et s'aligner pour réussir.

32:49 Renforcer le positif, concilier exigence et bienveillance.

36:43 Respect de l'écologie, inquiétude face au climat.

39:20 Formation amène prise de conscience et alignement.

41:39 Développer méthode pour entreprises, pas seulement start-up.

46:48 Écoute et humilité dans la communication humaine.

48:40 Difficulté de communication due à systèmes différents.

53:27 Profil rouge, ancien McKinsey, responsabilité absolue.

54:12 Contrat, croyances et définition sociétale du succès.

57:49 L'argent et les valeurs influencent la carrière.

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Nicolas Hennion est un explorateur du développement personnel radical et du développement business radical. 

C'est un personnage atypique pour le moins et il est évidemment passionnant.
Vous l'avez peut être entendu dans GDY chez mon ami Matt mais là on aborde un peu de manière différente le leadership, les zones de génie mais surtout comment se libérer de ses peurs et les transformer en puissance.

Ensemble, nous allons plonger dans le leadership radical, les croyances liées à l'optimisation, et l'importance du travail sur soi.

Nous allons discuter evidemment de la focalisation excessive sur le profit, explorer la nécessité de remplacer les "il faut" par des "je choisis", et partager des techniques pour libérer les traumas et dissoudre les peurs. 

Nicolas nous guide à travers la distinction entre "zones de génie" et "zones d'excellence", tout en soulignant l'importance de l'authenticité et de la vulnérabilité dans le leadership. 

Préparez-vous à explorer des perspectives novatrices sur le succès, la puissance intérieure, et comment transformer les fragilités en force. C'est un épisode riche en introspection et en enseignements inspirants. Bonne écoute !

Les questions que l'on aborde :

1. , Quelles caractéristiques définissent un leadership radical et pourquoi est-il crucial dans le contexte actuel ?

2. Nicolas souligne que l'optimisation d'un élément du système se fait toujours au détriment d'un autre. Quels sont des exemples où cette dynamique est observée dans le monde professionnel ou personnel ?

3. Profit vs Bien-être** : Quelle est son opinion sur la dichotomie entre les dirigeants qui se focalisent sur le profit et ceux qui mettent en avant le bien-être des employés et de l'environnement ? Comment pensez-t-ils que cette approche peut évoluer ?

4. Travail sur Soi des Dirigeants** : Pourquoi, selon Nicolas, le travail sur soi est-il essentiel pour les dirigeants et pourquoi ce sujet ne reçoit-il pas l’attention qu’il mérite ?

5. Croyances et Systèmes de Croyances** : Nicolas parle de la spirale dynamique pour décrire l'évolution des systèmes de croyances. Comment cette approche peut-elle être appliquée concrètement pour comprendre et améliorer les dynamiques organisationnelles ?

6. Zones de Génie vs Zones d'Excellence** : Nicolas distingue entre "zones de génie" et "zones d'excellence". Comment cette distinction peut-elle aider à améliorer la satisfaction et la performance au travail ?

7. Libération Traumatique** : Nicolas mentionne l'importance de la libération traumatique. Quels sont, selon vous, les obstacles majeurs à la mise en œuvre de techniques de libération traumatique dans les organisations ?

8. Épanouissement au Travail et Système Éducatif** : Nicolas met en avant l'influence du système éducatif sur le niveau d'épanouissement au travail. Comment le système éducatif pourrait-il être réformé pour mieux préparer les individus à s’épanouir professionnellement ?

9. Leadership et Vulnérabilité** : Dans quelle mesure pensez-vous que la vulnérabilité est une qualité cruciale pour un leader, et comment peut-elle être intégrée dans une culture organisationnelle ?

10. Choix et Alignement** : Nicolas suggère de remplacer les "il faut" et "je dois" par des "je choisis". Comment cette philosophie pourrait-elle transformer la vie professionnelle et personnelle des individus ?

Ces questions peuvent servir de points de départ pour une discussion approfondie sur les thèmes évoqués par Nicolas Hennion, offrant ainsi aux auditeurs des perspectives variées pour comprendre et appliquer les concepts discutés dans l'épisode.

timestamps : 

00:00 Système de croyance, interconnecté, différent. Gradation.

10:10 Compétence précise dans le coaching de leaders.

11:57 Recherche de moments extrêmes; connexion intérieure.

20:45 Observer, rester avec, dissoudre les peurs personnelles.

23:03 Méthode pour gérer la peur et conscience altérée.

31:30 Visionnaires propriétaires d'entreprises avec perspicacité remarquable

34:36 Dissoudre la peur pour vivre librement financièrement.

44:12 Discussion sur les études du fils, enthousiasme.

46:48 Acceptation de ses actions passées, responsabilité présente.

55:26 Développement personnel égocentrique et peu efficace.

59:45 Agir pour le bien-être global sans compromis.

01:05:50 Libération de traumas, malaise vagal, maîtrise.

01:09:47 Choisir sa vie, surmonter les obstacles avec joie.

01:11:52 Remerciements pour l'écoute, rendez-vous dans deux semaines.

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Xavier Piechaczyk, président du directoire de RTE vient sur Ping pour apporter une vision dépassionnée sur la transition énergétique mais surtout ce que cela implique pour les entreprises

Nous discuterons des stratégies de gestion de l'énergie, de la nécessaire décarbonation, et des outils innovants comme l'application ECOWAT. 

Xavier nous parlera aussi de l'importance du nucléaire et des énergies renouvelables, ainsi que des défis que pose la fusion nucléaire. 

Nous aborderons les implications de la transition énergétique pour les industries, les entreprises, et les ménages. En outre, Xavier partagera sa vision managériale, insistant sur l'importance de la culture d'entreprise et du bien-être des employés. 

Enfin, nous explorerons les perspectives économiques de la France face à ces transformations. Restez avec nous pour cette conversation passionnante sur l'avenir énergétique de notre pays.

Les questions que l'on aborde: 

1. Xavier, vous avez mentionné que les conseils pour la gestion de l'énergie varient selon le secteur d'activité de l'entreprise. Pouvez-vous nous donner des exemples spécifiques de stratégies pour des secteurs différents ?

2. Vous avez parlé de l'application ECOWAT pour piloter la consommation énergétique des bâtiments. Pourriez-vous décrire quelques-uns des principaux avantages et fonctionnalités de cette application ?

3. Comment envisagez-vous d'éduquer les ménages sur la gestion de l'énergie et quelles sont les mesures concrètes que vous proposez pour encourager la sobriété énergétique ?

4. Vous avez mentionné qu'une partie des Français ont déjà adopté des gestes pour réduire leur consommation électrique. Quels sont, selon vous, les gestes les plus efficaces à inculquer à plus grande échelle ?

5. En ce qui concerne la sortie du pétrole et du gaz fossile en France, quelles sont les étapes clés et les défis principaux que vous anticipez pour cette transition ?

6. Vous avez parlé de la nécessité de combiner le nucléaire et les énergies renouvelables. Comment comptez-vous équilibrer ces deux sources d'énergie pour assurer à la fois la décarbonation et la flexibilité du réseau ?

7. Pouvez-vous nous donner plus de détails sur les efforts de RTE pour réduire l'empreinte écologique de ses infrastructures et valoriser la biodiversité ?

8. La "donut economy" est un concept intrigant. Comment pensez-vous que ce modèle pourrait être appliqué concrètement dans le contexte économique et énergétique français ?

9. Vous avez souligné l'importance de la culture d'entreprise et des processus pour assurer la sûreté et le bien-être des employés. Pourriez-vous nous expliquer comment RTE intègre ces valeurs dans ses opérations quotidiennes ?

10. En ce qui concerne la relocalisation de l'industrie pour les panneaux solaires et les éoliennes en Europe, quels sont les principaux obstacles à surmonter et comment RTE compte-t-elle y contribuer ?

Timelaps :

00:00 Transport, gestion, achats, infrastructures, emploi, Europe, acceptabilité

09:21 Exportation d'électricité nucléaire française pour décarbonation.

14:35 Gérer production énergétique: flexibilité, coûts, stockage, nucléaire.

23:27 Sondage montre baisse consommation, motivations diverses, résultats encourageants.

30:30 Conception postes électriques réduire impact environnement.

35:05 Démocratie favorable à la croissance économique durable.

42:37 Le leader n'a pas de modèle unique.

47:58 Manager bienveillant favorise dialogue, formation et reconversion.

50:19 Cadre travail & vie, télétravail souple, ambiance, attractif.

56:49 Rencontres franches avec salariés, baromètre social annuel.

01:01:55 Présider un comex implique une diversité thématique.

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Denis Machuel est le C.E.O. du groupe Adecco, une entreprise de 24 milliards de chiffres d'affaires, 9 000 salariés dans le monde, mais surtout un épisode exceptionnel.

Denis est un homme hors du commun au sens propre, c’est un homme foncièrement gentil alors qu’on a toujours la sensation que l’on n’arrive pas à ce genre de poste par hasard.

Mais surtout, il m'explique dès le début pourquoi et comment il fait en sorte de ne pas recruter des personnes qui lui ressemblent tout en conservant un ensemble de valeurs cardinales.
Denis va vous montrer comment à travers le travail profond qu’il a fait sur lui-même, il peut diriger une telle structure tout en discutant des enjeux du capitalisme moderne et de la nécessité de repenser nos modèles économiques des entreprises.
Nous discutons de ce à quoi pourrait ressembler une croissance éthique, et de l'importance de l'innovation sociale au sein de l'entreprise tout en évitant les pièges des habitudes qui renvoient vers la maximisation des profits.
Nous parlons de puissance et de comment la libérer également.

Préparez-vous à explorer comment Denis a bougé les lignes chez Adecco, en mettant en place des stratégies centrées sur la simplification, l'exécution et la croissance, tout en maintenant un engagement fort envers la responsabilité sociale et la durabilité. 

Un épisode chargé de réflexions profondes, d'analyses pointues et de conseils précieux pour tout leader aspirant à faire une différence significative dans le monde des affaires moderne. 

Questions que l'on aborde :

1. Comment Denis Machuel perçoit-il l'importance de s'entourer de personnes ayant des traits de personnalité complémentaires aux siens dans un contexte professionnel ?

2. Quelles sont les valeurs communes que Denis cherche à partager avec ses collaborateurs malgré leur diversité de traits de personnalité ?

3. Comment Denis aborde-t-il la nécessité de repenser les modèles économiques actuels pour répondre à la vitesse et aux exigences du capitalisme moderne ?

4. Quelle est la vision de Denis sur l'équilibre entre la rentabilité et la responsabilité sociale des entreprises ?

5. En quoi consiste la plateforme mise en place par Adecco pour aider les réfugiés en Ukraine et quel impact cela a-t-il eu ?

6. Denis parle de l'importance de la valeur ajoutée et de dire non aux décisions peu pertinentes. Comment cela se traduit-il concrètement dans la gestion quotidienne d'Adecco ?

7. Quels enseignements Denis a-t-il tirés de ses rencontres internationales et comment ces insights ont-ils influencé sa stratégie de leadership chez Adecco ?

8. Denis discute des défis liés à l’application de la décentralisation et du partage du pouvoir au sein d'une grande entreprise. Quels en sont les principaux avantages et inconvénients selon lui ?

9. Quelle est l'approche de Denis concernant l'équilibre entre objectifs écologiques et économiques, et comment envisage-t-il de former les individus pour impulser cette transition ?

10. Denis a mentionné la culture de coaching et le rôle des mentors dans son développement personnel. Comment cela a-t-il façonné son style de leadership et sa gestion d'équipe ?

Timelaps :
00:00 Réflexion sur le leadership et l'influence des leaders.

07:38 Conscience, recul, complémentarité, leadership, trouver l'équilibre.

12:13 Introspection, échanges, mentors, méditation, confiance personnelle, avancement.

18:49 Changer nécessite ancrage et pensée latérale.

23:18 Problème de business model et tâches sociales.

28:40 Révolutionner modèle économique pour assurer profit futur.

33:34 Améliorer services, croissance, éthique professionnelle.

39:59 Responsabilité de gouvernance, rémunération, formation en entreprise.

48:00 Recherche dirigeant de numéro un pour bouger les lignes économiques durables.

51:55 Entreprises magnifiques, valeurs fortes, décentralisation.

59:14 Simplifier les processus, des rencontres et écoute.

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Frédéric Arnoux est le cofondateur et CEO de Stim.
Frédéric accompagne les marques dans leur innovation de rupture, une démarche indispensable alors que nous entrons dans une révolution industrielle liée à l'intelligence artificielle mais aussi un challenge inédit face aux crises climatique et de biodiversité.

Dans notre discussion Frédéric va nous expliquer le processus créatif derrière ces innovations de rupture tout en prenant des exemples concrêts afin de nous permettre de projeter dans le concret.
De multiples innovations qui permettent de réduire nos émissions de CO2 tout en ne dégradant pas la qualité de vie voire évidemment en l'améliorant.

Il abordera les défis auxquels font face les entreprises dans leur marche vers la durabilité et partagera des idées innovatrices pour redéfinir la production de verre, tout en nous faisant réfléchir sur l'importance de la rupture et l'ambition dans la transformation des modèles d'affaires traditionnels.

Au fil de notre conversation, Frédéric nous donnera un aperçu de méthodes uniques pour catalyser l'innovation disruptive et nous racontera des anecdotes qui montrent comment une réelle passion peut transformer une industrie.

Une partie des questions traitées: 

1. Comment le concept de "pédibus" contribue-t-il à la réduction des émissions de CO2 dans le transport vers les écoles?

2. Quels sont les principaux défis techniques et écologiques rencontrés lors de la réinvention des bouteilles en verre ?

3. Pouvez-vous expliquer la différence entre les solutions "moins pires" et les véritables innovations visant à réduire les émissions de CO2 ?

4. Quels sont les exemples d'innovations durables que votre entreprise a pu mettre en place dans la production du verre ?

5. Comment percevez-vous le rôle des dirigeants dans la transition vers une transformation radicale des modèles d'entreprise ?

6. Quels outils précis utilisez-vous pour aider les dirigeants à se reconnecter à leurs envies et pour générer de l'innovation de rupture ?

7. En quoi la gestion émotionnelle est-elle cruciale pour le futur d'une entreprise, par rapport à une approche purement rationnelle ?

8. Comment les conseils d'administration et les actionnaires peuvent-ils influer sur la mise en oeuvre d'une innovation de rupture dans de grandes entreprises ?

9. Selon vous, quelle est la clé pour réussir à introduire sur le marché une innovation qui rompt avec les produits traditionnels, comme le savon solide ?

10. Quelle structure organisationnelle proposez-vous pour les projets innovants afin d'assurer leur autonomie et leur efficacité ?

timelaps: 

00:00 Besoin d'innovation dans l'industrie automobile récemment.

03:46 Efficacité dans les routines, économie d'argent.

07:44 Réinventer la bouteille d'eau pour l'avenir.

11:41 Fours électriques, solutions nouvelles, soutenabilité forte, réemploi difficile.

13:49 Action des entreprises catégorisée en domaines spécifiques.

18:52 Modèle VUCA décrit incertitudes et changement émotionnel.

20:40 Gestion de décisions rapides dans emploi chargé.

24:46 Réinventer la bouteille d'eau avec outils.

26:46 Premier jour de travail dans entreprise aéronautique.

31:52 Réinventer industries avec liberté et désarroi.

35:05 Créer émotion positive pour changer l'entreprise.

39:35 Nourriture étrange, manque d'effort marketing, influence sociale.

40:16 Innovation, répétition, contradiction, création, marché.

46:32 Exemples récents de réduction des émissions carbone.

47:44 Plateforme pour le covoiturage de bus circulaires.

52:30 Excellente discrétion nécessaire pour projet en rupture.

54:25 Mettre équipes, piloter ressources, exploiter la structure.

57:55 Création projet J tointi 1, équipe secrète.

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Florence Guemy est la Directrice Generale et membre du directoire du groupe Bayard, c'est la 1ère femme a prendre une telle position dans cette organisation dont l'origine est une congrégation de prêtres.

Un héritage qui a un impact très très fort sur la manière dont le groupe est géré bien sûr!
Florence a une douceur evidente qui calme instantanément dès que vous l'écoutez et elle va nous entrainer avec sincèrité dans toute son histoire, de musicienne devenue DRH puis DG.
Bayard ne se porte pas au mieux financièrement et pourtant ils ont quand même fait des renoncements forts car cela ne correspondait pas à leurs valeurs.
Ils ont la conviction qu'ils doivent être portés par une vision long terme.

Comment Florence peut utiliser son expérience de pianiste dans son approche du leadership.
Ils ont chez Bayard une approche très humaniste du leadership et cela amène des défis et des victoires dont nous parlons ensemble également.
Evidemment comme Florence vient des R.H cela a des impacts sur son approche du leadership également

Les questions que l'on traite :
1. Comment Florence Guémy parvient-elle à concilier la mission spirituelle et culturelle de Bayard avec les impératifs économiques et la transition numérique de l'entreprise ?

2. Quels ont été les défis principaux pour Florence Guémy en tant que femme accédant au poste de directrice générale dans une structure traditionnellement dirigée par des hommes ?

3. En quoi le concept de "non-puissance" évoqué par Florence Guémy est-il pertinent dans le contexte actuel de leadership ?

4. Comment Florence a-t-elle utilisé ses compétences et son expérience de musicienne dans sa fonction de direction chez Bayard ?

5. Quelle est l'importance de la bienveillance et de l'exigence dans la gestion des équipes, et comment ces principes sont-ils appliqués chez Bayard ?

6. Comment la société Bayard incorpore-t-elle les valeurs d'altérité, de diversité et d'hospitalité dans sa stratégie éditoriale et ses interactions avec le public ?

7. De quelle manière Bayard prévoit-elle de répondre aux défis écologiques tout en maintenant sa rentabilité et son intégrité d'entreprise ?

8. Selon Florence Guémy, quel rôle la curiosité et la capacité d'apprentissage jouent-elles dans la construction d'un leadership efficace ?

9. Comment Bayard envisage-t-elle son avenir face aux géants du divertissement numérique tels que Disney Plus et Netflix ?

10. Comment l'approche différente de Florence Guémy en matière de gestion de crise peut-elle inspirer d'autres entreprises à traverser des périodes difficiles tout en restant fidèles à leurs valeurs ?

Timelaps :
00:00 Concentrer projet entreprise, dialoguer, objectifs engageants, crise.

08:38 Arrêt des croisières pour préserver l'environnement.

13:44 Ouverture universelle, responsabilité envers générations futures.

22:05 Parcours pour dirigeants : rencontres enrichissantes, développement personnel.

27:06 Transformation professionnelle et personnelle grâce au DRH.

29:39 Bienveillance dans l'entreprise peut être paradoxale.

34:29 Le Printemps des échanges : ludique et informel.

41:49 Valoriser le travail, préparation aux changements, dialogue social

48:30 Entreprises utilisent Tela de la HLU pour benchmark.

52:53 Défis de la transition numérique et médiation.

58:54 Magazine seniors adapté, lien social pendant Covid.

01:01:06 Merci beaucoup, rendez-vous dans deux semaines!

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Sébastien Henry est un entrepreneur mais aussi un guide et un accompagnant pour les personnes en position de leadership.
Il a accompagné pas mal de CEOs qe je reçois sur Ping afin de les aider à libérer leur puissance et devenir des pionniers.
Dans la mesure où beaucoup de personnes sont exactement à cet endroit, je me suis dit que ça serait nécessairement une personne passionnante pour vous à écouter. 

 Aujourd'hui, nous allons donc plonger au cœur de thèmes aussi profonds que le courage, la solitude et l'importance de la connexion humaine.
Sébastien nous offrira un aperçu exceptionnel de la recherche d'une puissance authentique à travers le silence et la solitude, et partagera son expérience de méditation et de travail intérieur qui l'ont mené à une puissance inégalée mais surtout qui permettent à des leaders de trouver  la leur. 

Ensemble, nous explorerons comment la créativité émerge du silence et de l'ennui beaucoup plus des brainstormings traditionnels mais aussi comment trouver du courage!

Sébastien, avec son expérience personnelle et professionnelle, y compris son chemin en tant que "pionnier", offre une perspective unique sur le rôle des dirigeants et la capacité de chacun à faire face aux questions fondamentales de sa vie.

Préparez-vous à réfléchir sur le rôle crucial des alliés dans le travail créatif, l'importance des traditions ancestrales et l'engagement d'agir pour un héritage bienveillant pour les générations futures. Une conversation inspirante nous attend, alors connectez-vous, écoutez et peut-être, envisagez de prendre ce premier petit pas vers l'inconnu.

Les questions que l'on aborde:

1. Comment Sebastien Henry définit-il le concept de puissance et en quoi cela se différencie-t-il de la perception traditionnelle de la puissance dans le monde des affaires?

2. Quels sont les principaux enseignements que Sebastien a tirés de ses expériences de solitude et de silence lors de ses promenades en montagne, et comment cela a-t-il influencé sa vision de la créativité?

3. Selon Sebastien, pourquoi est-il crucial pour les dirigeants d'intégrer des moments de silence et de solitude dans leur routine quotidienne?

4. Comment la discussion de l'épisode aborde-t-elle l'impact de pratiques telles que la méditation sur la connexion avec ses ancêtres et l'ancrage dans sa mission de vie?

5. De quelle manière Sebastien Henry suggère-t-il que les dirigeants puissent trouver un équilibre entre l'efficacité dans le monde professionnel et la sagesse profonde des différentes cultures?

6. Pourquoi Sebastien Henry a-t-il décidé de ne plus participer à un modèle destructeur pour la planète et comment sa décision a-t-elle été reçue par ses pairs?

7. Quels sont les défis que Sebastien soulève concernant les collèges actuels et quelle vision propose-t-il pour l'éducation des jeunes générations?

8. En quoi consiste le rôle d'un compagnon de route tel que décrit par Sebastien et pourquoi est-il important dans le processus de développement personnel?

9. Comment le courage est-il représenté et valorisé dans le discours de Sebastien Henry, et quel exemple de dirigeant courageux partage-t-il?

10. Quelle est la vision de Sebastien sur le besoin des dirigeants d'avoir des échanges ouverts et sincères avec d'autres leader, et quel impact cela peut-il avoir sur leur leadership et leur créativité?

Timelaps :

00:00 Rechercher un  alignement sagesse-affaires.

09:20 Organisation de retraites avec grands leaders spirituels.

13:22 Être pionnier : conviction, autorité, confiance, réinvention.

Le rôle de  l'école comme source de créativité.

24:45 Puissance issue du cœur, parole et justesse.

29:46 Leaders courageux inspirent puissance et contagion.

38:03 Réveil brumeux, réponses précises, courage extraordinaire.

40:56 Contribuer à un monde de joie et créativité.

48:48 Recherche d'équilibre et sagesse dans la vie.

51:00 Rencontrer des alliés pour progresser ensemble.

55:50 Trouver joie dans chaque petit pas.

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Arnaud Pigounides a eu cette idée folle de transformer les lois en Europe et de lancer une nouvelle catégorie de business pour devenir un pionnier du rétrofit en France. 

Le retrofit consiste à transformer un véhicule thermique en véhicule électrique et donc de réduire l'empreinte carbone au plus fort (pas besoin de construire un nouveau véhicule). 

Ce qui peut sembler couler de source quand on est à l'extérieur est en réalité d'une complexité extrême pour des questions réglementaires et sécuritaires mais aussi parce que le moins que l'on puisse dire c'est que l'industrie est bien installé alors que lui est parti tout seul avec une idée révolutionnaire.

Ensemble, nous allons plonger dans les complexités réglementaires, les défis et les opportunités qu'offre la conversion de véhicules existants en voitures électriques.

Arnaud nous partagera son périple pour faire changer les lois françaises datant de 1954, pour embrasser une réglementation plus flexible et sécuritaire, telle que nous l'observons déjà en Italie. 

Avec ses racines dans le secteur de la communication, notre invité a véhiculé l'importance cruciale de la pédagogie et de l'engagement politique dans sa quête pour décarboner les millions de véhicules non seulement en France, mais aussi à l'échelle globale.

Nous discuterons de l'impact positif indéniable du rétrofit en termes d'émissions de carbone face à la fabrication de nouveaux véhicules et comment les acteurs traditionnels de l'industrie automobile commencent à considérer sérieusement cette pratique. Arnaud nous expliquera également son rôle en tant que leader dans ce domaine, nous révélant les obstacles rencontrés, les stratégies de persuasion et son engagement envers une approche démocratique et participative.

Nous aborderons aussi les questions techniques du rétrofit, de son accessibilité à tous les modèles de voitures, à l'adaptation des véhicules aux besoins des clients et à la comparaison des coûts avec les véhicules électriques neufs. Sans oublier l'hydrogène, cette alternative prometteuse à la batterie électrique.

Préparez-vous à un épisode chargé d'inspiration, de persévérance et d'innovation. C'est parti pour un nouveau numéro de Ping, avec Arnaud Pigounides, à ne manquer sous aucun prétexte !

Les questions que l'on traite:

1. Comment Arnaud envisage-t-il de surmonter les défis liés à la réglementation française pour faire avancer le rétrofit de véhicules?

2. Quelles leçons la France peut-elle tirer de la réglementation italienne sur le rétrofit pour mettre en place une législation efficace?

3. Quel est l'impact environnemental réel du rétrofit par rapport à la production de véhicules électriques neufs, selon Arnaud?

4. Comment Arnaud parvient-il à équilibrer son engagement envers l'écologie avec les réalités économiques et industrielles du rétrofit?

5. Quelle a été la réaction du public et des acteurs de l'industrie automobile face à l'initiative de rétrofit véhiculé par Arnaud?

6. En quoi le concept de "régénératif native" est-il central pour l'entreprise d'Arnaud, et comment cela influence-t-il leurs décisions commerciales?

7. Comment le marché du rétrofit a-t-il évolué post-Covid et quel impact cela a-t-il sur l'économie et l'écologie en France?

8. Quels sont les défis techniques principaux associés au rétrofit de différents types de véhicules, comme les utilitaires et les bus?

9. Comment Arnaud perçoit-il le rôle du leadership dans le succès de son entreprise et quel exemple essaie-t-il de montrer?

10. Quelles sont les prochaines étapes pour Arnaud et son entreprise dans le domaine du rétrofit en France et à l'international?

Timelaps : 

00:00 Création de voitures électriques rétrofitées, défi réglementaire.

06:26 Fantasmes sur les lobbys et réglementation claire.

07:27 Création et adoption de la réglementation surréaliste.

11:26 Réduire émissions transport pour limiter réchauffement climatique.

14:30 Besoin de concurrence pour améliorer le marché.

17:46 Rétrofit des véhicules en plein essor.

22:46 Respect poids et puissance pour homologation.

26:09 Débat sur l'électrique et l'hydrogène pour véhicules.

31:08 Promotion de la mobilité régénérative et durable.

32:40 Entreprises doivent montrer solutions, réinventer, prendre conscience.

39:14 Être neutre, profiter et agir pour l'avenir.

42:55 Méfiance envers l'égocentrisme et le pouvoir.

44:10 Partage du pouvoir pour guider ensemble la vie.

50:03 Ferveur pour nouveau phénomène génère 5000 demandes.

53:30 Besoin de réels soutiens pour changer choses.

54:50 Question inexistante, pédagogie nécessaire pour convaincre.

57:45 Il faut être réaliste dans la vie.

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Cecile Beliot est la C.E.O. de Bel, entreprise familiale d’un peu plus de 3,6 milliards de C.A..
C’est le plus petit des géants de cette industrie et une entreprise consciente de sa responsabilité sociale et environnementale.

Le groupe Bel et ses marques iconiques comme Boursin, Babybel ou la Vache qui rit est fort d'une histoire de 150 ans.
L'entreprise démontre une impressionnante longévité avec des produits qui ont traversé les époques et ce la est sans doute lié à une culture très particulière : la conviction que personne n'hésite de l'entreprise mais qu'ils l'empruntent à la génération future.

Face à un marché agroalimentaire en baisse, alimentant la précarité alimentaire, Cécile nous explique comment le groupe fonctionne sur 2 jambes : la performance financière et la performance extra-financière de l’autre.  La culture du groupe est hypernovatrice dans ce domaine.
Loin de la simple gestion du changement, Cécile partage sa vision d'une entreprise où tous les employés, sans exception, deviennent des acteurs de cette transformation, engageant le dialogue sur la performance et la responsabilité sociale de chacun. Nous discutons des enjeux de la certification fairwage, de l'importance de la solidarité pour lutter contre la précarité alimentaire, et de la possibilité d'intégrer pleinement des enjeux environnementaux et sociaux dans les modèles économiques actuels.

Les principales questions

 :
1. Quels sont les défis les plus importants auxquels l'industrie agroalimentaire doit faire face aujourd'hui selon Cécile Beliot ?

2. Comment Cécile Beliot perçoit-elle le rôle de la transformation d'entreprise dans la lutte contre la précarité alimentaire ?

3. De quelle manière les entreprises comme celle dirigée par Cécile Beliot peuvent-elles contribuer à renforcer la dignité des familles en situation de précarité alimentaire à travers leurs choix et actions ?

4. Comment les pratiques des médias et des marques affectent-elles la perception des consommateurs concernant l'importance du bien-être et de la santé dans l'alimentation ?

5. Quelle est la vision de Cécile Beliot sur l'équilibre entre la performance financière et la performance extra financière au sein des entreprises ?

6. Comment la crise du lait en 2016 a-t-elle influencé les pratiques de prix et les relations avec les éleveurs dans le secteur agroalimentaire ?

7. Quelles initiatives spécifiques sont mises en place par l'entreprise de Cécile Beliot pour favoriser une alimentation et une agriculture plus durables ?

8. En quoi consiste la certification fairwage et quel impact a-t-elle sur la dimension sociale et environnementale de l'entreprise ?

9. Comment Cécile Beliot réconcilie-t-elle le leadership avec la notion de care, et quel rôle joue l'intelligence collective dans cette approche ?

10. Quelles sont les mesures prises par l'entreprise pour s'adapter aux nouvelles attentes des consommateurs soucieux de l'impact environnemental et social de leurs choix alimentaires ?

Timelaps : 

00:00 Refuser l'opposition, promouvoir l'impact global.

10:24 Paupérisation de l'amour et pratiques agricoles.

16:27 Intégration carbone dans la gestion de la performance financière de l'entreprise.

18:04 Gestion des KPI et amélioration des produits.

24:01 Crise lait 2016, éleveurs protestent, exigent changement.

30:21 Aide alimentaire insuffisante, précarité alimentaire persistante.

35:56 Dépendance alimentaire en Afrique subsaharienne et Europe.

43:56 Transformation conversationnelle et performance entrepreneuriale accélérée.

46:38 Conviction d'abord, avantage compétitif, créativité, talents, engagement, performance, exigences croissantes

54:28 Soin physique, psychologique et multiculturalisme au travail.

57:16 Promouvoir éthique, salaire décent pour tous.

01:02:30 Confiance dans l'intelligence collective face aux défis.

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Maxime Blondeau est auteur, conférencier et entrepreneur. Plus de 140 000 abonnés suivent ses publications quotidiennes sur Linkedin et sa newsletter Cosmorama.

En plus de ses activités de conseil auprès de dirigeants  d’entreprise, il a donné près de 100 conférences depuis 2020, il produit et édite des contenus dédiés au climat, au territoire et à la transition écologique. Son premier livre Géoconscience paraitra en octobre 2024 et la campagne de financement participatif sur KissKissBankBank durera jusqu’au 15 juin 2024.

Maxime enseigne la cosmographie à Sciences Po Paris et à l’école des Mines.

De quoi s’agit-il? En quoi son approche peut-elle être utile au monde de l’entreprise? 

Dans sa quête, il s'aventure au-delà des frontières de la cosmologie, discipline phare qui lui sert de boussole pour interpréter le monde, non seulement à titre individuel mais aussi dans la sphère collective, incluant les entreprises et diverses organisations. 

Au sein de la cosmologie, il utilise la "cosmographie", qui est une invitation graphique à visualiser l'architecture de l'univers, incorporant données, chiffres, informations et images dans une symphonie visuelle.

Pour Maxime, le prisme à travers lequel nous appréhendons notre réalité se compose de trois facettes indissociables. 

La première repose sur l'expérience sensible du monde – notre interaction sensorielle qui nous dévoile l'essence de notre environnement. 

Il explore ensuite les récits qui naissent de cet imaginaire collectif, mêlant mythologie, science et information dans un récit unique et personnel de notre environnement. 

Finalement, il souligne le rôle de la technologie comme catalyseur changeant et orientant notre perception du monde. 

Ce savant mélange de science, d'art et de philosophie fait de Maxime un gardien de la conscience cosmique et un architecte pictural de notre réalité.

Vous l'aurez compris, avec Maxime nous explorons l'importance cruciale des cartes et de la cartographie dans la perception et la gestion des territoires par les entreprises. 

Nous plongeons dans la cosmologie d'entreprise qui est la manière dont les entreprises se représentent le monde et l'impact de leur activité.

Nous discutons de la transformation rapide de notre société, abordant des sujets tels que les enjeux climatiques, l'attention et l'intégration des ressources naturelles dans les business models. Nous évoquons les dangers de l'illusion de maîtrise des problématiques climatiques et l'importance de repenser nos modèles économiques et nos stratégies d'entreprise à travers les nouvelles cartographies de la conscience collective.

Soulevant les défis posés par les "polycrises" et la nécessité de comprendre les multiples dimensions des crises actuelles, Maxime nous alerte sur la chute de la biodiversité et l'urgence de changer notre rapport au monde et à l'environnement.

Plein de réponses dans cet épisode.

Les questions que l'on traite: 

1. Pourquoi Maxime souligne-t-il l'importance des cartes dans la représentation de l'impact des entreprises sur l'environnement ?

2. Comment les entreprises peuvent-elles intégrer les enjeux territoriaux dans leurs modèles économiques face à la pression réglementaire et à la responsabilité territoriale croissantes ?

3. Quelles sont les conséquences de l'oubli des dimensions physiques, biologiques et géologiques du territoire dans les logiques économiques modernes ?

4. Quels enseignements peut-on tirer de la Commission Palais et du Club de Rome concernant l'intégration des ressources naturelles dans les business models ?

5. Comment Maxime envisage-t-il l'utilisation du numérique de manière à servir l'écologie de l'attention et la priorisation des usages ?

6. En quoi la distinction entre monde fini et monde infini est-elle cruciale pour la prise de conscience des limites planétaires ?

7. Quelle est la pertinence de l'approche linéaire versus holistique dans l'élaboration des stratégies d'entreprise face aux crises environnementales ?

8. Quels sont les biais potentiellement présents dans la fixation des objectifs pour 2030 en matière de climat, et comment les entreprises peuvent-elles les surmonter ?

9. Quel rôle la cartographie peut-elle jouer dans la prise de conscience collective et dans le dialogue social au sein des entreprises ?

10. Comment la cosmologie d'entreprise peut-elle inspirer une culture interne qui répond aux défis environnementaux actuels et futurs ?

Timelaps :

00:00 Audits cartographiques pour entreprises: culture, contenu, représentation.

07:37 Approche synthétique des enjeux actuels multiples.

15:31 Effort pour réduire émissions carbone, défis futurs.

17:50 Changement climatique, responsabilité des entreprises et conscience.

23:07 Influence du paysage technique sur nos actions.

30:39 Pression réglementaire croissante en Europe et RSE.

37:34 Impact fini de la planète sur économie.

44:04 Individu face au rôle de programmation technique.

48:17 Esprit archaïque, survie, violence, besoin de changement.

55:50 Dimension narrative, esthétique et sensorielle de la cartographie d'entreprise.

01:00:14 Prise de conscience des enjeux du numérique.

01:04:05 Écoute, plaisir, inspire, compréhension, rendez-vous.

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