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碧山计划的重点不在农业本身，而是城市和乡村之间的新型关系，包括资源和信息的流动。在共同体内部，则讲求建立各谐互助的共存之道。乡村获得关注和外部支持，艺术家从乡村获得灵感。和三农问题专家相比，艺术家的优势在于能够从乡村发现美感。因此艺术乡建强调视觉系统和公共空间改造，引发话题，促成变化。

艺术乡建的另一个特点是，欧宁和左靖，也包括靳勒，他们所设想的乡建方案加入了全球化的因素，以区别于传统乡建。

欧宁和左靖曾经设想，碧山丰年庆也许可以像日本的越后妻有大地艺术节一样，成为激活乡村经济的一项产业。大地艺术节可以理解为日本版的艺术乡建设，目的也是为了振兴农村经济，实施地点在川端康成笔下的“雪国”地区。1997年开始计划，2000年第一届，之后每三年一次。2006年，政府完成资助计划，之后主要依靠民间力量管理。到2024年，大地艺术节已经举办了九届，500万游客到访。欧宁曾经表示，如果碧山丰年庆继续下去，起码能达到越后妻有大地艺术祭70%的效果。[i]

[i] https://www.theartjournal.cn/archives/feature/5998

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在德国，村民参观画展，突然外面开始下雨，所有的村民都放下名画，跑去看雨。电视台记者有些好奇，问他们为什么要看雨。一位村民回答说，我们那里半年没下雨了，记者问，“雨水重要？还是艺术重要？”这位村民对着镜头回答说：“没有艺术，我们来不了德国；但是没有雨水，就吃不饱肚子。艺术重要，雨水更重要。”这句话成为石节子村美术馆的一句重要口号，多次出现在展览中。

2008年春节，艺术家赵半荻带着他著名的“熊猫团”来到了村子，给村民们办了一场“全世界最小的春节晚会”，名为“熊猫下乡，欢度春节”。他给全村买了一头猪，北京来的演员在零下十几度的严寒中完成表演。这次春晚后，村民一致要求靳勒担任村长，希望他能够为村子带来更多的改变。

在德国，村民参观画展，突然外面开始下雨，所有的村民都放下名画，跑去看雨。电视台记者有些好奇，问他们为什么要看雨。一位村民回答说，我们那里半年没下雨了，记者问，“雨水重要？还是艺术重要？”这位村民对着镜头回答说：“没有艺术，我们来不了德国；但是没有雨水，就吃不饱肚子。艺术重要，雨水更重要。”这句话成为石节子村美术馆的一句重要口号，多次出现在展览中。

2008年春节，艺术家赵半荻带着他著名的“熊猫团”来到了村子，给村民们办了一场“全世界最小的春节晚会”，名为“熊猫下乡，欢度春节”。他给全村买了一头猪，北京来的演员在零下十几度的严寒中完成表演。这次春晚后，村民一致要求靳勒担任村长，希望他能够为村子带来更多的改变。

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20世纪80年代，社会心理学家开始用实证方法研究何为美好人生。他们的第一个发现是，快乐很重要。可是有人明明很快乐，却并不觉得自己过上了美好生活。于是心理学家又加了一条，意义。的确，人们都会同意，有意义的生活才是美好的。不幸的是，追求意义的人有可能过于狭隘，这样的生活同样难称美好。大石茂弘等人提出第三种生活追求，心理丰盛。心理丰盛是指在生活中追求经验的丰富性。通过积累独特的经验，实现心理丰盛的生活。作者声称，心理丰盛并不排斥快乐和意义。他只是强调，一个人即使不快乐，生活没有意义，只要心理丰盛，仍然可以拥有美好生活。

《心理丰盛》（Life inThree Dimensions: How Curiosity, Exploration, and Experience Make a Fuller,Better Life，双日出版社2025年2月出版，256页）。作者大石茂弘（Shigehiro Oishi）是芝加哥大学人格心理学和社会心理学讲席教授。本书基于作者与Erin Westgate 发表在2022年《心理学评论》上的获奖论文，Psychologically Rich Life: Beyond Happiness andMeaning。

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蒋樾回忆，陈虻压力很大，总有人觉得生活空间的纪录片不是歌颂。当时国内纪录片编导普遍不理解国外纪录片评奖标准，不明白许多得到极高评价的纪录片好在哪里。林旭东在广播学院开设电影史课程，对中外差异的成因比较了解。他说50年代末60年代初，受益于技术进步，电影摄制实现了同期声，电影制作观念和技术标准发生改变，出现了真实电影和直接电影。由于国内当时和外界缺乏交流，纪录片创作者的观念停留在苏联电影时代。这就导致电视台长期以来只承认类似祖国新貌这样的专题片，而不承认像生活空间这样的纪录片。林旭东的结论是，生活空间受到的批评是不公正的，它的制作方法代表着国际领先主张，这是来自第三方的合法性论证。

有人说生活空间是情感类节目，林旭东从理论上总结说这类节目属于社会观察纪录片，因为它提供一种观察生活介入生活的方法和态度，让普通人认识到自己生活经验的价值。后来陈虻能够迅速抓住吕新雨的理性到场说法，也是因为他一直想把生活空间和情感类节目区分开来。林旭东回忆说，常常有消息说生活空间可能停掉，这只是领导一句话的事。陈虻开会回来就会情绪低落，他就要想方设法给陈虻打气。有人问林旭东，生活空间处于不顺利的状态有多长时间。林旭东说这个时期很长，总有各种问题。

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生活空间名气很大，但它并不是国内第一家电视纪录片栏目。1993年2月，上海电视台播出《纪录片编辑室》。这个时候，东方时空还没有上线。《纪录片编辑室》每周一期，播出时间为晚上8：00~8:30。和生活空间相比，《纪录片编辑室》有几个特别的地方。首先，它是第一家自称是纪录片的电视栏目，生活空间从来没有用过纪录片的说法。其次，它的播出时间是黄金时段，不是从早上或晚间节目行移过来的。最后，它是一个长期的节目。从开播至今，已经坚持了30多年，现在的时长是45分钟。

纪录片编辑室节目组成员大约20人，知名作品有毛毛告状、大动迁、房东蒋先生、我的潭子湾小学、一个叫做家的地方。选材以上海为主，也有外地的和国际题材。纪录片编辑室的口号是“聚焦时代大变革，记录人生小故事”。

致歉：音频中毛毛告状父亲误读为赵金龙，应为赵文龙。

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在生活空间之前，电视里没有小人物的形象，从业人员也不理解小人物的生活有什么意义。生活空间改变了电视纪实类报道的对象，城市贫民，农民工，残疾人，绝症患者。生活空间还改变了作品的类型，将拍摄对象从被拍摄状态变成生活状态。这种变化的实现依靠的就是十几名编导，所以李伦曾经说，陈虻的作品实际上是编导。编导带来生产力，成就2000多期的生活空间节目。

当其他人将生活空间遇到困难归结为定位不准时，陈虻注意到，制作水平低也是问题，因为它的人员构成是对电视有兴趣却没有经过训练的人员。陈虻很擅长根据节目组自身的需要总结一些速成经验，比如有名的陈氏三段论。开拍前决定关注什么方面，拍摄中发现价值，剪接时表达主题，观众收看时产生结论。据李伦介绍，陈氏三段论的产生源自陈虻和编导鄢曼的一次争论。

还有一次陈虻在四川讲课，课后一位编导请他审片。陈虻简单了解一下背景之后，对他说，我对你并不熟悉，但我有一个判断，你这个片子里面没有一个特写镜头。然后他说台里的领导都在，大家可以做一个见证。后来片子放完之后，果然没有一个特写镜头。

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电视界流传着陈虻审片的传说。徐泓撰写的《不要因为走得太远而忘记为什么出发》一书中，有很多陈虻审片评述片断。读者可以根据这些片断复原审片现场。书比较厚，如果想看浓缩版的审片语录，到知网下载他发表过的论文也是一个办法。1994~2002年，陈虻一共发表过五篇论文，每篇三页，这些论文大概是为了满足职称评定要求而撰写的，知网可以免费下载。看过《陈虻我们听你讲》之后，再来看陈虻的论文，会发现这些论文的内容非常熟悉，唯一的区别是这些论文专注于“生活空间”栏目，他的基本思想在2002年已经形成，之后的讲课基本是对这些主张的不同表述。

还有一个资料来源是电视节目编导欧大明在公众号山丘故事上提供的陈虻审片现场实录。欧大明保存的这些审片实录估计徐泓没有看到，未来也许有人可以对这些审片实录进行整理。欧大明说，他们这批编导很幸运，相当于有四年跟随陈虻的学习经历。后来他们这个团队解散了，但凭借在此期间学到的本领，每人都能够独立闯荡。当然不是所有的人都能从审片从获益，陈虻采用了公开讲课的方式，难以做到个性化的指导。曾任生活空间栏目编导的导演李玉回忆说，

也有很多人不以为然。

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我们说陈虻是中国的Bill Siemering，首先是指时间上陈虻的工作晚一些，Siemering最重要的工作是在70年代完成的，陈虻是在90年代。其次是指两人在行业中推动观念变革的主题很相近。Siemering主张打破商业电台追求声音完美的技术路线，运用声音技术表达对日常生活的尊重和关注，电话采访时的电流声、现场各种背景音都可以进入电台节目。陈虻的主张是让电视纪实节目摆脱解说词，摆脱虚假拍摄，以平等态度对待拍摄对象，运用影像的力量表达普通人生活。

Siemering影响了美国公共广播行业，他的作品树立了行业标准。陈虻影响了中国电视产业纪实类节目的制作观念，几乎所有的电视台都会借鉴生活空间的制作方法。从产出来看，生活空间是日播节目，一共推出了2000多期节目，它的规模和传播在电视和纪录片的历史上都是空前的。

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公共广播电台网是一个独立于商业广播的社区市场，商业媒体无法进入。NPR向社区成员提供内容服务，掌握分销渠道，拥有收入保证和社区支持，包括政治支持，筹款支持，本地内容支持。这是一个比较独特的商业模式，不依靠外部市场，只要成员电台能够向本地听众提供价值，这个模式就是可持续的。个别成员电台失去竞争力，退出市场，并不影响整个公共广播网。有时，比较大的成员电台也会收购无法经营的成员电台，在内部形成一定的竞争市场。成员电台是NPR最重要的利益相关人，运营中经常需要考虑如何避免影响成员电台的利益。

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新闻品牌最有力量的节目是国际新闻。在前10年里，NPR几乎没有资源投入国际新闻。当然它也会发布国际新闻报道，只不过这些报道通常依赖其他媒体的记者，比如报纸和电台没有竞争业务，他们的记者可以客串电台记者。靠借用其他机构新闻能力自然不可能成为一流的新闻品牌。1979年，NPR设立了第一间海外办公室，由Robert Siegel负责伦敦办公室。今天，很多报纸的国际记者站都消失了，NPR仍然保持了17间驻外记者站，能够提供比较全面的国际新闻。

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Frank Mankiewicz对NPR的主要贡献是早间新闻，这不只是一个新节目，也是对NPR气质的一种修正尝试。Mankiewicz组建的团队试图模仿商业电台的新闻节目，他们招募的主持人来自外部，不了解公共广播听众的独特习惯。节目试听版制作好之后，发送给成员电台，成员电台的普遍反映是，这不像是NPR的节目，更像是商业电台节目。节目上线前三天，Mankiewicz解雇了原来的主持人和制作人，选择资深NPR员工Jay Kernis担任制作人，节目风格就像ATC。这意味着Mankiewicz放弃了传统的新闻报道主张，回归Siemering的公共广播理念。

Jay Kernis原本是文化节目制作人，是Siemering时代的人物，了解NPR作为公共广播电台的独特性。NPR不应当扮演权威角色，应当软化商业新闻那种僵硬姿态，大量提供艺术、流行文化、科学和另类主题。早间新闻的开发过程对于NPR独特气质的形成有特殊意义，它证明了，即使请来最优秀的新闻团队，也无法制作出真正属于公共广播意义的节目。

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Bill Siemring不只撰写了组织使命，提出公共广播电台的差异化主张，还在担任节目总监期间给出了范例。1971年4月，NPR已经开始播出。不过今天一般认为All things considered第一期节目宣告了NPR作为新品牌的诞生。这期节目的开场是记者Jeff Kamen的声音。那句著名的评论也是他说的，今天在这个国家的首都，如果你年轻并且留长头发，你就是罪犯。Kamen深受Bill Siemering影响。Siemering要求记者在报道时做到倾听，“你能让我从声音中听出你是在哪里吗？记者能不能闭嘴，让磁带记录声音？”[i]

Kamen以前是报社的记者，到了NPR之后才开始思考，如何在采访中发挥电台的优势，形成NPR声音。在ATC第一期报道五月天华盛顿抗议活动时，很多声音直接呈现给观众，前面没有介绍语。听众立刻可以知道这些声音属于什么样的人，不需要解释和说明，这是节目编辑的力量。

[i] https://www.washingtonian.com/2021/06/01/npr-at-50-a-highly-selective-history/

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新成立的NPR面临着和今天创业者一样的难题。我们为谁服务，顾客价值主张是什么？如何理解电台的使命，竞争对手是谁，竞争优势从哪里来，如何进行市场定位。第一届理事会一共五名成员，他们推举来自布法罗大学学生电台的理事Bill Siemering为NPR撰写一份使命宣言。下面是其中的部分内容：

NPR服务于个体；它将促进个人成长；它将以尊重和喜悦而非嘲笑与憎恨的态度看待人与人之间的个体差异；它将颂扬人类体验的无限多样性，而非视其为空虚乏味之物；它将鼓励积极建设性的参与意识，而非冷漠无助的消极心态。

NPR将积极探索、调查和解读具有国家及国际重要性的议题。其节目将帮助个人更好地了解自身、政府、社会机构以及自然与社会环境，从而能够明智地（intelligently）参与到推动变革进程的实践中。

NPR宣言中说，我们不会将听众看成是市场，而将他们看作是有好奇心的同时又是复杂的个体。这是一份创业文件。它非常自信，NPR不会利用政府的支持垄断市场，要为电台找出一条新的出路。创建一家有别于商业电台，也不同于过去的教育电台，能够和电视竞争的独立媒体，理事会接受了这份宣言，要求在招募管理层时遵循宣言的要求。50年过去，这份宣言似乎仍然有时效性，能够激励今天的NPR。

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主持人不做介绍和宣讲，只是发出一个信号，宣布进入读书时间。全体成员停止出声，开始静默读书。手机静音，只剩下背景音乐。参加者大约20~50人，核心时长一小时。每人携带自己的书，互不打扰。书的种类没有限制，可以使用电子阅读器，不喜欢现场音乐的戴上耳机，还有人听有声书。活动开始前有大约半小时用来签到，结束后可以直接离开，也可以稍事停留，做些交流。没有指定图书，不设置阅读截止日期，不用报告读后感，消除所有压力，惟有安静读书。

传统读书会活动几乎完全复制职场偏见，很容易形成控制型文化，社会权力侵入私人生活。它们要求成员阅读同一本书，接受专家训导，还要当众分享阅读体会。成员间最好相互竞争，参考企业绩效评价做参与度排名。

在静默读书会，每个人读的书都不一样，专家和领读人失去了用武之地。静默读书会的会员来自不愿意加入传统读书会的人群，它的增长并不威胁现有读书会，而是创造出增量阅读市场。兼职创业10年，全球55个国家，1500家分部。

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在刻画传主人物性格方面，维特的条件要好很多，他可以直接采访。但他也有困难，不能采访黄的家人，看不到公司文件。黄仁勋很擅长和媒体打交道，往往让记者捉摸不透想法。记者只需要发一篇稿件，维特的工作难度大得多，他必须讲出具备一致性的故事。对于传记作者，赞扬不算是本事，挖出心灵深处的阴暗面才能体现能力。黄仁勋在和维特交谈时化用了乔布斯的说法。他说我希望自己在这本书出版之前死去。维特和黄仁勋之间谈不上敌意，因为两人有共同的目标。但在共同目标之外又有各自的想法和任务，这就造成写作过程中出现了一种紧张。两人都很坚定，黄仁勋有自己的原则，他和硅谷其他企业家不一样。维特也很坚定，作为作者要对作品和读者负责。

维特花了很多力气刻画黄仁勋的矛盾性格，平时总是似笑非笑，在员工面前是暴君，在朋友面前又非常亲切。维特提醒读者，一致性并非黄仁勋的性格标签。那些看似深思熟虑的见解，乃至精炼的格言，实际上可能只是他即兴发挥，未必认真，过后也可能忘得一干二净。记者喜欢他，因为他给出记者想要的素材。但他不是选举政治家，不需要兑现自己的承诺。

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《黄仁勋传》（TheThinking Machine: Jensen Huang, Nvidia, and the World's Most Coveted Microchip），2025年4月出版。作者斯蒂芬·维特Stephen Witt，美国财经记者，《纽约客》撰稿人。简体版书名《黄仁勋：英伟达之芯》，2024年12月出版（湛庐/财经）。

《英伟达之道》（The Nvidia Way: Jensen Huang and the Makingof a Tech Giant），2024年12月出版。作者金泰，《巴伦周刊》科技专栏作家。简体版2025年1月出版（中信·漫游者）。

《英伟达之道》和《黄仁勋传》似乎是两个差异化主题，一本着重企业，一本着重人物。实际上两本书都可以命名为“黄仁勋和英伟达”。两本书都得到英伟达方面的授权，大致遵循同样的时间线来描写企业历程，采访的人物有很多重复。它们的目标读者略有不同。金泰的书适合对英伟达产品和历史有所了解的读者，着重内部管理经验挖掘。维特的书面向对英伟达和GPU不熟悉的读者，将黄仁勋个人经历、公司历史和行业背景结合起来，追求历史感、复杂叙事和人物理解的深度。奇怪的是两本书的篇幅一样，都是272页。

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2008年第一期节目的成功主要归功于口碑传播，和任何新产品一样，Planet Money希望在早期成功之后能够增加竞争壁垒。除了主持人和节目氛围，他们选择的一项竞争优势是基于新闻报道的动手题材。这一努力在2013年为他们带来了突破，节目播放出现了第二次高峰。这期节目的名称叫做Planet MoneyMakes a T-Shirt，是一个系列节目。节目的缘起是周边产品，很多节目会销售周边产品，比如 T恤衫，Planet Money也不例外。这期节目是两位创始主持人策划的。提出设想的是Adam Davidson，他说我们做一件T恤衫，但不要像其他人那样找人定制一件，而是从头开始做一件，也就是说，要从棉花开始。我们不光要卖给听众节目T恤衫，还要把制作过程卖给他们。

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Planet Money，美国的一款经济类科普播客。在任何一个经济类播客的榜单上都可以看到它的名字。它的口号叫做，Economy Explained，对经济现象进行解释。它的风格是创意和娱乐性，用通俗的语言和故事的形式让非经济学专业人员理解经济概念，同时又保持必要的深度，让有经济学基础的听众不感到肤浅。

Planet Money听众的特点是比较喜欢思考，理解力比较强，对内容品质要求很高，只是因为专业领域不同而需要节目来帮助他们，smart but not expert。传统上，财经新闻报道比较强调权威性。今天，至少会有很多听众不再容忍宣讲式的经济新闻分析。主持人要在态度上有一个根本性转变，敢于承认自己的局限。他们设计的方案之一是让主持人在节目中展示自己学习的过程，去除神秘性和独断性。Alex Blumberg经常会问一些非常初级的问题，借此和听众建立联接和信任关系。主持人并不隐瞒自己的无知，“我们也是刚刚知道”。让听众觉得自己是在和主持人一起学习，创造出新的沟通形式。传统新闻分析，大家都去找权威人士给答案，Planet Money向听众展示出寻找答案和批判反思的过程，重要的不是谁知道，而是共同学习。这种学习方式看上去效率低，但符合听众的需求，激励水平高。Adam Davidson的总结是，没有权威，只有过程。

本期讨论的案例是PlanetMoney，美国的一款经济类科普播客。在任何一个经济类播客的榜单上都可以看到它的名字。它的口号叫做，Economy Explained，对经济现象进行解释。它的风格是创意和娱乐性，用通俗的语言和故事的形式让非经济学专业人员理解经济概念，同时又保持必要的深度，让有经济学基础的听众不感到肤浅。

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1997年台积电提出技术领先目标，这是一项竞争战略，不是愿望，需要配备必要的资源和能力。除了企业的资源和能力，还要考虑当时的竞争环境，特别是晶圆代工产业环境变化。12英寸晶圆厂的投资已经上升到15亿美元。张忠谋研究了各家半导体厂商的财务报表，除了英特尔，其他垂直整合厂商已经很难做出如此巨大的投资。在垂直整合厂商犹豫不决的时候，专业代工厂商却在大举建厂。这会加速垂直整合厂商的退出，同时也意味着之前采用的制造卓越和客户信任战略的竞争力下降。因为竞争对象变得不同了，未来的竞争将主要在专业晶圆厂商之间展开，这两项战略是所有专业俴厂商的看家本领。台积电要想保持竞争优势，必须追求技术领先。

1996年，台积电决定到美国建厂，这就是今天的WaferTech，是台积电在美国的每间工厂，也是美国第一间专业晶圆代工工厂。这项决策无意引发了一场合法性危机。在内部，台湾本地管理团队和布鲁克斯发生冲突，他们质疑WaferTech的意图，工厂管理的权限空间应当由谁来掌握。在外部，布鲁克斯离职后加入竞争对手联电，首席财务官曾宗琳同样在离职后加入联电，显示台积电内部矛盾重重。

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自传对90年代的战略做了一个非常精辟的总结：运用台积电的核心优势，也就是工程技术和制造能力，让公司成为一家服务企业。以优质服务为导向，以为客户创造最大整体利益为卖点，毫不犹豫地要求溢价，而且，10%绝非上限。这样大胆的战略，不光在台湾没有听说过，在全世界也是很少见的。

张忠谋说，这项战略取得了意外的成功，不只在整个90年代成功，到他退休之后的今天仍然成功。当然后来增加了技术领先，但技术领先是从1999年才开始提的。

作为总经理，张忠谋自己也要负责客户关系。他说自己和前15名客户的CEO之间保持联系，要达到熟悉的程度，标准是双方有事都会直接给对方打电话，而对方一定会接电话。

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DRAM和逻辑芯片两种产品听上去加工过程相当类似的产品，都要用到光刻机和蚀刻和薄膜沉降技术，然而它们的商业模式却无法通用，两种芯片市场的需求波动也并不同步。为了争取DRAM市场，台湾企业界可谓尽锐出战，工研院、卢氏兄弟，施振荣、张忠谋，还有台塑，都是一时之选，采用了多种技术路线，结果全部失败。张忠谋说，台湾人喜欢挂在嘴边的一句话是爱拼才会赢。不是我们不拼，但我们的确输了。

对于张忠谋，90年代见证了专业晶圆模式的成功，也同时证明存储芯片生产不适用专业代工模式。一个重要的区别是90年代逻辑芯片市场上涌现出大量的Fabless设计公司，这也符合逻辑芯片的特点。专业代工企业凭借灵活的定制化能力，不和客户竞争的价值主张打败了垂直整合企业的代工业务，吸收了大量Fabelss创造的新订单。专业代工企业能力的提升刺激了更多的Fabless企业，相当于为自己创造了需求。

从台积电电前15大客户的变化来看，90年代名单变化很大，2000年以后开始比较稳定，垂直整合企业逐渐退出，Fabeless取代它们成为行业主导力量，由此可以直观地看到专业代工企业和Fabless模式如何相互成就，改变逻辑芯片市场生态。存储芯片市场没有发生类似的过程，没有上游的改变，专业代工的优势无从发挥。

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AMD CEO苏姿丰在2024年6月访问台湾时有一个惊奇的发现，人人都知道CoWos技术，这在美国是不可能的。她说自己访问过许多地方，只有在台湾，大家谈起CoWos技术的时候都很了解，不需要做解释。今天，半导体技术和经营在台湾成为显学。然而在上世纪80年代，情况却很不一样，张忠谋设计的专用于台积电的商业模式没能得到产学研各界的普遍认可。

整个90年代，台积电用业绩验证专业代工商业模式的成功。10年收入复合增长率49.4%，利润增长率为64.1%。1991年毛利率只有31%，2000年已经达到46%。即使在金融危机的1998年，仍然维持38%的毛利率，销售增长13%。二厂在1990年，三厂在1995年量产，之后立刻开始五厂和六厂，当时的主要困难是土地不足。1997年，在台南开建六厂。到2000年，台积电拥有8间工厂，10年产能增加16倍，营收增加36倍。在这段时间里，台积电尽管掌握了自主技术，但在技术上并不占有市场领导者的地位。它的增长主要来自Fabless公司的涌现和垂直整合企业代工业务的萎缩。

台积电在咆哮的90年代还谈不上技术领先，却能在市场上做到几乎没有竞争对手。因为技术领先的垂直整合企业没有办法和台积电竞争，同等技术水平的企业起步落后于于台积电。

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潘文渊和TCA顾问团没有拿过台湾的薪水，却对台湾半导体产业做出卓越贡献，他们在台湾的声誉非常好。TCA成员有三大原则，不拿薪水，不用工作时间，不泄露企业秘密。关于美国扶持台湾集成电路产业，有不同的说法，这是从海外学者角度的观察。

张忠谋说飞利浦对台积电有恩也有怨，不过在自传中，怨的部分显然比重较高。

从表面来看，飞利浦对台积电的贡献是很明显的。作为创始投资人，飞利浦不只提供了资金，也提供了技术转让、专利保护和商誉分享。飞利浦在公司治理上也有很大贡献，张忠谋从德仪搬来的管理方法在台湾本地的适应性未必很高。一般来说，政府背景很强的企业难以做到独立经营。在建设现代企业管理制度的过程中，张忠谋得到飞利浦董事的支持。双方理念一致，沟通没有障碍。至于飞利浦企图通过股份承购权控制台积电，这是股东协议中的内容，属于公开的商业行为，并不特殊。

如此来看，张忠谋在自传中对飞利浦的抱怨显得有些过度，但这是他做为管理者特有的体会。

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1968年，张忠谋亲身体验台湾和新加坡招商态度不同，一个僵硬保守，一个开放灵活。台湾的优势是拥有培养工程人才的体系，这项优势从清末开始形成，最终为今天的中国的全球制造优势做出贡献。

1985年8月，张忠谋正式接任工研院长。他曾经以为工研院是他的工作核心，可是李国鼎却给他交代了新任务。在和前任院长交接时张忠谋收到一份交接清单上，上面最优先的事项是建设一家超大规模集成电路工厂。

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我们之前的节目里讨论过台积电（90~91期，2020年）、英特尔（310~311，2024年）和ASML案例（303~309，2024年），这些企业之间联系密切。由于资料有限，有许多不解之处遗留下来。这次在阅读《张忠谋自传》（下册）的过程中又接触到一些新的资料，对很多问题有了新的认识，也借此机会纠正错误，题名重访台积电，实际上也涉及其他企业。案例将分为几个部分，分别讨论海外高管空降兵的文化冲突经验、专业晶圆代工从理论到现实，飞利浦恩怨，管理心得和争议话题。

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年度经管类图书推荐《当美国遇到中国制造》。
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7.《企业家的宏观经济叙事》
8.《争霸：人工智能15年》
9.《不确定性的艺术》
10《催化剂：RNA和生命的秘密》
外一本：年度推荐小说《台湾漫游录》

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年度经管类图书推荐《当美国遇到中国制造》。
1.《火星上的城市》
2.《组织中的摩擦》
3.《给私募基金老板当助理》
4.《当美国遇到中国制造》
5.《花旗银行交易员回忆录》
6.《万物皆可预测》
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2014年，《权力的掮客》出版40周年，卡洛发表文章，含蓄地对修正主义者给出了回应。他在《纽约时报》上回忆说，材料收集完成后，他曾经陷入困难。那么多材料，有些内容还不一致，从哪里开始呢？没有办法，他只好再次阅读收集到材料，直到他读到一份记录稿。这是在1969年，摩西已经失去了最后一个重要职务三区大桥管理局主席。教会向法拉盛公园捐赠了一座大理石长椅，供信徒和游客使用，他们请摩西在长椅落成仪式上演讲。

卡洛坐在后排，他前面坐着摩西过去的下属。摩西演讲的主题是感恩，他感叹为什么社会对公共服务人员缺乏感恩之心。摩西说，我期待有那么一天，我们坐在这座长椅上，思考人类的感恩之心。听完他的演讲，坐在听众席上的摩西下属们小声交流着。摩西说的是对的，难道大家看不到他的成就吗？他们为什么不感恩？卡洛突然获得灵感，他决定将这段故事作为全书的结尾。当读者读到这里时，他们会意识到，故事并没有结束。他们可以想一想，卡洛这本书能不能回答摩西的问题，“他们为什么不感恩”。

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沙依罗·弗瑞德里克（ShilohFrederick）是一位内容创作者，制作有关纽约历史的短视频。2023年，她决定通读卡洛的书，了解纽约城市建设的历史。里面提到摩西在修建黑人居住区运动场时曾经使用过猴子的形象。50年时间过去，她想恐怕已经看不到卡洛所描述的景象。她找到30年代建造的唯一设在滨河公园哈莱姆区段的运动场，Ten Miles River Playground。让她意外的是，这个形象仍然保留着。休息室外有一些铁艺，栏杆之间趴着一只只黑色的猴子。她拍了一段视频上传到TikTok，获得45000次浏览。一个月后，纽约市政当局拆除了这些铁艺。尽管不能确定摩西是英雄还是恶棍，但弗瑞德里克说，她赞成纽约市的做法，这些猴子没有保留价值。[i]

二战结束之后，纽约开始新一轮的城市改造计划，公园、道路和棚户区都是市政建设的重点。这项工作得到改革派的支持，城市改造的目标是从19世纪传统工业化城市升级为现代城市，大拆大建不可避免。摩西曾经抱怨过在纽约市做城建的不易，“在过度开发的城市中心，我们要拿一把砍肉的斧头来开路”（when you operate in an overbuilt metropolis, you have to hack yourway with a meat ax.）。

[i] https://www.nytimes.com/2023/11/18/nyregion/riverside-park-monkeys-robert-moses.html

2020年，受疫情影响，许多意见领袖通过Zoom直播与受众进行沟通。5月28日，《纽约时报》刊登了一篇文章“灯光，摄像头，化妆，还有一本精心摆放的1246页的《权利掮客》”。

作者发现，在某类圈子里，主播背后的书架上都放着一本卡洛的书，因为这本书很厚，书脊上的字母也挺大，加上易于识别的红白色彩，非常显眼。一位民主党议员承认他是故意在背景中摆放这本书的，记者也特别喜欢这样做。作者认为，主播将书摆放在醒目的地方是为了表明他明白政治是如何运作的，无论是其中的陷阱和希望。[i]从政的人中间可能会有人很羡慕摩西能够持续掌握权力，他们也想知道其中的秘诀。

虽然一些领导人不喜欢摩西，但他们在一定程度上也离不开摩西。他能够在他们任内提供政绩，比如快速完成大型工程，没有经济丑闻，敢于排除和打击一切阻拦的力量，替领导人背黑锅。拉瓜迪亚的一位助理JacobLutsky回忆说，每天早上市长会遇到一大堆难以解决的问题，助手往往没有能力提出方案，在提出的方案中，多数是很难动手实施的，或者没有财务资源。摩西不一样，任何任务布置给他，第二天就有方案，包括如何对公众解释，如何对媒体解释，方案涉及的财务安排和法律依据，全部准备好。 1936年，纽约市每周开放一个游泳池，连续10周，拉瓜迪亚市长不辞辛苦为每一个游泳池剪彩。

[i] https://www.nytimes.com/2020/05/28/nyregion/power-broker-tv.html

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长岛公园大道建设需要和强盗资本家打交道，摩西表现了灵活的手腕。他会尽量要求对方捐赠土地，然后让道路经行做出调整，从庄园边缘经过，远离庄园主建筑。如果从庄园中间穿过，他会动用公款建造专用桥梁连通公路两侧。

有一位名叫Otto Khan的金融家，他是摩西的表妹夫。他知道摩西的公园大道会穿过自己的一座高尔夫球场。于是找到摩西，表示愿意秘密捐赠1万美元给公园委员会用于测绘，希望选择其他路线。摩西同意让道路向南移动，可是南边是两位有权势的国会议员，只好再向南，经过三次移动，终于来到普通农场主的地面。

为了照顾有权势者，摩西让北岸公路向南移动了三英里。卡洛说，如果查看那一带的公路地图，你看到的就是当时的权力分布。有钱有势者可以要求改道，而普通农场主当然没有这样好的运气。

公园大道从一家农场中间穿过，这农场主请求将路线向南移动1/10英里，摩西拒绝了，理由是工程需要。四十年后，卡洛采访了这些有相似遭遇的农场，家民们仍然认为只是自己运气不好，而公园大道经过测绘，是不可以改道的。书中有一张图，显示道路如何改线，躲开有权势者的庄园，而从一家又一家普通人农场中间穿过。

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本期介绍罗伯特·摩西如何走出学徒期，学习权力攫取和权力交易用。经过在纽约州的历练，摩西认识到从政的重点不是理想，而是做成事情，不计代价，不计方法。他选择的创业方向是公园管理。

1919年，美国汽车数量700万辆，1923年增加到2300万辆。汽车提供的便利加上劳工权利带来的休闲时间延长，让大城市的居民有条件在周末带着全家到郊外度假。这种新兴休闲潮流将会如何改变美国城市居民的生活和城市交通的面貌，没有人想到，摩西是第一个做研究的官员。由于之前没有人预测到汽车时代到来，纽约市郊区尽管有公园，可是通向这些公园的道路条件非常差，没有发展的条件。只有纽约市东部的长岛地区处于相对未开发状态，可以考虑作为大公园的选址。

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为什么《权力掮客》能够做到50年长盛不衰？首先和主题有关。罗伯特·摩西是城市建设专家，公共工程和城市规划今天仍然是我们热烈讨论和争议的话题。权力运作同样也是日常生活的一部分，不分组织性质，无论中外，卡洛所叙述的权力运作故事听起来和当年一样新鲜。卡洛在笔法上还有其他一些特点，比如长时段的跟踪调查，在事件之间建立起联系。读者从平常叙事开始，看过很长一段之后才会突然意识到，书中人物的行为和我们今天的经验可能是完全一致的。

摩西1909年毕业于耶鲁大学，之后前往牛津大学攻读研究学位。1913年返回纽约，1914年在耶鲁大学获得政治科学学位。1913年11月，改革派人物John Mitchel当选纽约市长，他邀请市政研究局担任政府顾问。新市长请市政研究局列出纽约市最急需的改革事项，在名单前列有一项是改革公务员委员会，对现有的公务员遴选和考核办法做出调整，以提高政府效率。市政研究局里面对这个议题最熟悉的人正是摩西，他的相关博士论文刚刚通过。1914年，摩西成为纽约市公务员委员会的顾问。

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《权力掮客》（The Power Broker）的基本内容是介绍纽约市一位官僚的职场经历，他的名字是罗伯特·摩西。绝大多数美国人不知道摩西是谁，光是纽约市长或纽约州长就已经有很多名人,摩西在纽约州最大的官职只是州务卿。在纽约市，摩 西的官职主要是公园委员会主席和三区大桥与隧道部主席，这些官衔并不显赫，公众不会在意。另一方面，摩西在纽约市又是一位掌握重要权力的官员，他是纽约市最重要的城市建设主管，也是美国有史以来最伟大的的城市规划师。今天纽约的城市面貌基本上是在摩西手中完成的，他将纽约从传统的工业城市改造为一座世界级的现代化城市。

如果只从头衔上看，很难想象摩西的权势，公园委员会主席只不过是类似园林局长那样的职务。摩西从1934年开始获得纽约市政建设的主要权力，历经六任州长和五任市长没有动摇，就连美国总统罗斯福在自己权力和公众支持最高的时期也无法撼动摩西的权力。那么，为什么市长、州长和总统会容忍摩西拥有如此大的权力？他是如何获得权力，又是如何长期保持这份权力的？这就是《权力掮客》一书要回答的问题。

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2016年，希望之环发展到720人。2017年，减少到693人，2018年和2019年分别减少35人和31人，2020年减少了104人。双方为人员减少而争议，Jonny认为，是对白人优越性的觉醒导致人员流失，怀特一派则认为是Jonny领导的清算运动导致白人成员感到不安而离开。其他教会也在流失，但速度没有那么快，希望之环的流失速度是全国平均水平的5倍，此外，其他教会人员流失往往和丑闻有关，而希望之环不属于这种情况。

和其他以疫情为主题的作品不一样，作者没有讨论疫苗的使用和拒绝，没有争辩觉醒运动的是非，而是从一个似乎无害的主题出发。弗洛伊德事件发生后，谁会反对种族歧视自我审查？然而这一从美好愿望出发的行动却导致了一间曾经备受赞扬的教会解体。这里面有社会极化带来的问题，也有组织设计和领导继承的教训。

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本期案例以伊丽莎·格里斯沃尔德（Eliza Griswold）《希望之环》为基础，讨论美国费城一间进步主义Church在领导人换代时期的组织管理和组织冲突。本书采用沉浸式新闻写作方法，从2019年开始参与希望之环的活动，采访创始人、现任的四名牧师、意见领袖和普通成员。

从领导层结构来看，这是一间和传统教会有明显区别的组织，四名牧师中女性占一半，两名男性牧师中有一名是有色人士。格里斯沃尔德希望了解希望之环的内部管理，如何派发创意，如何形成一致性的行为以及如何处理内部关系。

让作者和采访对象都感到意外的是，在疫情期间，希望之环发生了严重的内部冲突，创始人怀特夫妇退出Church。之后他们的儿子，牧师Ben辞去职务，最后，三位牧师先后退出。短短四年时间，这间拥有近30年历史的Church经历了从备受赞扬的典范到逐渐解体的过程。

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松赞商业模式成熟的标志就是环线概念的落地和验证。验证分为两个步骤，第一个步骤是酒店布局，第二个步骤是依托酒店的定制旅行。第二个步骤很重要，因为除了香格里拉松赞林卡和绿谷，其他塔城等地方都人迹罕至，单个游客不可能去那种地方。

2009年，同在云南省的入境游服务商碧山旅行和松赞合作研发松赞环线旅行产品。2011年，松赞启动山居旅行计划，以环线概念和山居酒店为依托销售一站式旅行产品。酒店之间接驳，往往需要两头开车，到了还在修路的地方，游客下车步行一段路，然后再上另一辆车。当年有108个人走了松赞的行程，2011年涨到了800人，2012年1870人。香格里拉环线旅行产品概念验证成功之后，塔城山居的九间房和梅里的17间房都成了瓶颈，后来梅里酒店扩建到35间房，塔城扩建到20间房。

白玛多吉回忆说，他们的顾客90%来自海外，10%的国内顾客中很多有海外经历。他认为，从消费端的反应来看，国内当时太需要这样的旅游产品了。到了2015年底，环线旅行带动的房间收入，占到小酒店总收入的70%。

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松赞是中国最好的旅游精品酒店之一，主要布局在滇藏线上，价格高，体验独特，利益相关人管理和ESG方面也非常出色。精品酒店和连锁店不同，不要求标准化管理，管理成本更高。在只有10家酒店的时候，松赞有8家酒店入选TripAdvisor全球排名前10%，反映出它的管理水平和顾客认可。本案例主要讨论松赞酒店的独特定位和它在利益相关人管理上的成就，以及它建立起来的竞争壁垒和可能的风险。

松赞的另一个重要特点是它的本地化团队。松赞是得到国际市场认可的品牌，很多品牌能够做到这一点。松赞的独特之处在于，这个品牌的管理者是本地创业者。直到品牌运营后差不多20年时间，他们才开始聘请像蔡景晕这样的海归负责股权资本融资。到这个时候，松赞已经完成了领导层的代际培养。一家本土品牌能够获得国际声望，有酒店独特位置和藏区文化的因素，也的创始团队的学习能力和国际视野密不可分。

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2024年全球商业遥感排名，在X波段SAR卫星部分，前三名是Umbra，Capella和冰眼，在重访时间方面，前三名是冰眼、Umbra和Capella。[i]在总共11项的总排名中，中国第一，美国第二。

Capella，Umbra和冰眼三家企业都属于小型SAR卫星运营，它们在竞争战略上的区别主要在于垂直整合的程度。Capella选择了最完整的垂直整合，卫星—数据—分析—用户，用SaaS和API优先的模式向终端用户提供直观的结果。Umbra放弃了垂直整合，专注卫星和数据，将分析业务交给专业机构。Umbra的选择是技术优先，注重图像分辨率， Capella是用户体验优先，通过用户应用来拉动市场。冰眼的战略在两者之间，在用户端，冰眼采用定制化咨询服务。

[i] https://syntheticapertureradar.com/umbra-usa-winning-but-china-is-close-behind-in-sar-gold-rush/

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Capella Space是一家航天创业企业，它的主要业务是SAR卫星设计制造、轨道卫星管理和地表观测图像处理。Capella是新兴的空间经济产业代表，它的创建与空间技术成熟和市场需求有关，也得益于行业管制的开放。在Capella的创业故事中，美国国防部的秘密使命和创业者个人动机都扮演着重要角色。

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托尼·惠勒说，上世纪90年代他们在出版方面没有犯错误。有的书可能不赚钱，像也门、蒙古、伊朗和埃塞俄比亚不赚钱，但作为旅行指南品牌，这些产品却很重要。国别指南曾经是Lonely Planet产品增长的主要驱动力量，90年代末，国别指南开发完成后，Lonely Planet新书开发的速度明显下降。

我们可以用事业理论的三个基本假设来套用在LonelyPlanet身上。首先是旅行指南的外部环境，包括上世纪70年代的时代精神和低成本航空服务的出现。第二个假设是企业使命，先是为背包客和自助游群体提供旅行指南，后来是为全世界旅行爱好者提供方便可靠的旅行指南。第三个假设是核心竞争力，高效率标准化的产品开发流程。

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前一期花了比较多的篇幅讨论嬉皮士运动如何为旅行指南市场带来生气。环境可以为企业增长提供条件，但所有企业都在大致相同的竞争环境下发展的。Lonely Planet必须解释哪些是自己独有的竞争力，包括这种竞争力带来的局限性。

现代旅行指南以大众游客作为服务对象，区别于以往的特定用途如朝圣者指南。市场化的成熟旅行指南大致可以分为三个阶段。第一个阶段是维多利亚时代，也就是19世纪的后半叶，代表产品是德国的贝德克旅行指南和英国的Murry'旅行指南。这一代旅行指南和今天已经有很多相像的地方，比如提供交通、住宿和价格信息，并且有了星级打分。

惠勒夫妇的旅行是在1972年，Ruvkun的旅行始于1973年，乔布斯到印度是1974年，这些年份上的相近反映出一种时代精神Zeitgeist。在讨论Lonely Planet产品优点时，除了信息客观、现场调查、文化体验和负责任旅行这些要素之外，还要考虑它的成功背景。自助旅行和学习其他文化，特别是东方文化，这样的产品态度是在时代精神的支持下由消费者选择所推动的。Wheeler夫妇的成功在于对市场的敏感，让他们领先于传统出版社，而他们的运营设计和创业精神让他们领先于其他同类自助旅行图书的品牌。

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2024年6月，Lonely Planet宣布停止中国业务，不再更新中文版旅行指南。这个案例和其他一些消费服务退出中国业务可以放在一起来看，比如Kindle和Airbnb。这些业务的退出都引发了讨论，常见的观点有胜利观点和多元化观点。胜利观点认为本地企业凭借实力打败了海外品牌，既然失去竞争力，那么退出就是理所当然的。多元化观点认为，开放市场上应当能够容纳不同的价值主张，这些品牌的离开减少了消费者的选择，消费者剩余受到损失。

ARM是一家英国芯片设计公司，成立于1990年，股东包括苹果和芯片厂商VLSI。虽然今天主要用于移动产品，ARM技术团队曾经是为台式机设计芯片的，它最早是剑桥大学的研究项目，得到英国政府的支持，直接和IBM、英特尔、AMD竞争。

除了和这些大公司竞争，ARM还开发出一款新的芯片架构设计，用于需要低能耗和高性能的产品场景，支持图像和声音多媒体呈现，特别适用轻型数字化设备。当时，苹果已经在考虑开发手持式数字设备，市场上没有合适的芯片，ARM芯片正好可以满足苹果的需要。

1990年，苹果投资300万美元，芯片生产商VLSI提供生产能力，ARM创业团队以知识产权入股，苹果占有43%股份。三方建立的是一个高风险技术市场上常见的战略联盟，有硬件厂商，有生产厂商，有上游芯片开发（类似于苹果-IBM-摩托罗拉联盟AIM）。其中，苹果是产品用户，联盟的驱动方，而ARM是最弱小的一方。这个联盟的形成对ARM起到雪中送炭的效果。它只有12人的技术团队，几乎没有客户。有了苹果的资金，ARM得以继续技术研发，在移动IT设备芯片市场上取得领先。

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导致英特尔落后的原因有很多，现任CEO基辛格在接受采访时认为英特尔错过了三次重要的市场机会。第一次是移动设备市场的机会，英特尔在2006年放弃了XScale业务部门，2016年被迫退出手机芯片生产，高通、三星和ARM由此崛起。第二次是代工市场，台积电和三星成为受益者。第三次是人工智能带来的市场机会，英特尔在2010年放弃了自己的GPGPU产品Larrabee架构，英伟达成为市值之王。本期案例讨论它和苹果之间的合作关系，大致上对应于基辛格所说的第一次和第二次机会。

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PAS 5500上市后，ASML的技术优势得到市场的承认。但是，芯片厂商在选择光刻机时会考虑多种因素。光刻机技术领先被看成是日本芯片制造成功的一个主要原因，当美国一线厂商将日本企业作为竞争对手时，他们自然会倾向于购买日本光刻度机。美国企业指望用相同的技术打败对方，在战略上似乎并不是明知的选择。ASML在90年代末的市场份额达到37%，主要得益于美国二线厂商和中国台湾和韩国厂商的订单。2001年之后，ASML的市场份额逐渐上升到50%，成为市场第一名。促成这一进步的主要是两项技术：双工件台和浸润式光刻机。

上期讨论了第二份商业计划书对企业前景的设想和上世纪90年代的技术路线选择，本期讨论ASML供应链管理的一些特殊性。

ASML供应链管理的特点是核心技术依赖供应商，并且多数情况下部件供应商只有一家，因此供应商管理是竞争优势的决定因素。ASML的做法和传统的供应链管理原则不大一致。一般认为，核心技术一定要掌握在企业内部，而供应商至少应当在两家以上。保持多家供应商的好处包括竞争性价格和服务，以及供货的安全和灵活性。可以想象，ASML采用的依赖一家供应商的做法会给它带来许多困难，这些困难的确也都在现实中出现过。不过ASML并没有因此回到通行的原则，而是在现有条件下寻求最优化并且实现了它的目标。下面我们重点以核心技术光学镜头为例讨论ASML的供应商管理。

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90年代，ASML进入了波动发展的阶段。有顺利的时期，也有悲观的段落。到90年代结束的时候，ASML已经有能力和日本企业正面竞争了。但在外界看来，这只是一家欧洲的小企业。尼康和佳能是大企业，它们打败美国企业之后，在市场了形成了接近垄断的地位。斯密特的预言没错，市场上只剩下三家主要企业，而ASML是其中最小的一家。市场份额不到进20%，只能服务于比较小的或非主流的顾客。ASMl很想向上发展服务于市场上第一流的芯片公司。但它和竞争对手没有意识到，市场格局会在另一个方向上发生改变，而它也是推动变革的动力之一。