OpenUp2Innovate – Détails, épisodes et analyse

In der neuesten Episode von OpenUp2Innovate, dem Podcast von OMIND für Zukunftsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft in Unternehmen, haben wir den CEO der Oculus Concept GmbH, Gunther Kracke, im Interview.

Als Experte für Organisationsentwicklung und agile Transformationsprozesse sowie Partner von OMIND begleitet Gunther Kracke seit 2012 Unternehmen in Veränderungsphasen.

Sein Kredo: Die Menschen sind die zentralen Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen – jeder einzelne, über alle Hierarchieebenen hinweg. Und genau diese Überzeugung bringt der erfahrene Businesscoach in seine Arbeit mit Firmen ein.

-  Wie sich die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens auf die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden auswirkt…

-  Warum kontinuierliches Dranbleiben bei Mindset-Veränderungen unabdingbar ist…

-  Und warum jeder einzelne Mitarbeitende einen Aha-Effekt braucht, um Transformation zu leben…  

Darüber und noch mehr hat der 49-Jährige mit uns gesprochen. Reinhören lohnt sich!

 

Die Buchtipps von Gunther Kracke:

John P. Kotter: „Leading Change“

Rüdiger Dahlke: „Krankheit als Symbol“

Thomas Fritzsche: „Wer hat den Ball - Mitarbeiter einfach führen“

Margot Morell, Stephanie Capparell: „Shackletons Führungskunst“

Change erleben im offenen Workshop von Oculus Concept: „Volle Führungskraft voraus“ am 31.1.2025: https://www.oculus-concept.de/events

Hörbuch von Jens Corssen: Als Selbst-Entwickler zu privatem und beruflichem Erfolg:

https://corssen.campfiremedia.de/catalogue/als-selbst-entwickler-zu-privatem-und-beruflichem-erfolg_4/

In der neuesten Episode von OpenUp2Innovate, dem Podcast von OMIND für Zukunftsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft in Unternehmen, haben wir den CEO der Samson AG, Andreas Widl, zu Gast.

Der Manager gewährt uns einen exklusiven Blick hinter die Kulissen seines aktuellen Riesenprojektes. Es trägt den treffenden Namen „Mainchange“ und ist im wahrsten Sinne des Wortes eine Herkulesaufgabe für den international tätigen Ventilhersteller.

Denn bis 2026 will das Familienunternehmen 2.000 Mitarbeitende mitsamt Produktionsstätte von Frankfurt am Main nach Offenbach umziehen, um als Wirtschaftsunternehmen weiterhin zukunftsfähig zu sein. Kostenpunkt: schlappe 250 Millionen Euro – und jede Menge Mitarbeiterängste inklusive!

• Warum positive Mitarbeiterkommunikation ein wahrer Game Changer bei Veränderungsprozessen ist…

• Warum es wichtig ist, die eigenen Mitarbeitenden bei Umbruchphasen in den Mittelpunkt zu stellen…

• Und warum Angst der ultimative Innovations-Killer in Unternehmen ist…  

Darüber und noch mehr hat Andreas Widl mit uns gesprochen. Reinhören lohnt sich!

Der Buchtipp von Andreas Widl:

Stephen R. Covey: “Seven habits of highly efficient people”.

Seit 18 Jahren ist Oliver Sowa als Geschäftsführer bei Beutlhauser tätig, einem Unternehmen mit einer beeindruckenden Geschichte von 183 Jahren als Passauer Familienunternehmen. Seit acht Jahren führt er erfolgreich Transformationsprozesse durch, die das Unternehmen grundlegend verändern, nicht nur verbessern. Diese Transformation konzentriert sich auf die Anpassung an die Anforderungen der Industrie 4.0 und fordert eine grundlegende Neuausrichtung von Denkweisen und Arbeitsweisen. Dabei steht nicht nur eine kontinuierliche Verbesserung im Fokus, sondern auch eine radikale Neuausrichtung gefolgt von kontinuierlichen Anpassungen.

Insbesondere seit März 2020, mit den Herausforderungen der Corona-Pandemie, der Ukrainekrise, Energiekrisen und Lieferkettenengpässen, hat sich die Resilienz von Beutlhauser bewährt. Der erfolgreiche Umgang mit diesen Herausforderungen basiert auf der sorgfältigen Vorbereitung und der Fähigkeit des Unternehmens, sich flexibel anzupassen.

Oliver Sowa betont, dass die Motivation der Mitarbeiter nicht einfach durch Motivationsversuche seitens des Managements gesteigert werden kann. Vielmehr muss das Unternehmen als Gastgeber auftreten, der die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter versteht und die Rahmenbedingungen schafft, die ihre Motivation fördern. Dies erfordert ein Umdenken in der Unternehmensführung, weg von starren Hierarchien und hin zu einer horizontalen Organisationsstruktur, in der Entscheidungskompetenzen stärker an Fachkompetenzen gebunden sind.

Ein entscheidender Schritt in dieser Transformation war die Überprüfung und Anpassung von Ziel- und Bonussystemen. Anstelle von provisionsbasierten Anreizen setzt Beutlhauser nun auf gute Festgehälter, was zu einer verbesserten Leistung der Mitarbeiter geführt hat. Dies zeigt, dass schlechte Leistung nicht auf mangelndes finanzielles Interesse zurückzuführen ist, sondern auf fehlende Führung und klare Rahmenbedingungen.

Eine wichtige Erkenntnis für Beutlhauser war die Tatsache, dass Innovation nicht nur technologische Neuerungen umfasst, sondern auch neue Arbeits- und Denkweisen beinhaltet. Durch die Schaffung einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit basiert, konnten sie Innovationen vorantreiben und einen Mehrwert für ihre Kunden schaffen.

Trotz des Erfolgs dieser Transformationsbemühungen betont Oliver Sowa, dass der Prozess nie abgeschlossen ist. Es erfordert einen kontinuierlichen Dialog und die Bereitschaft, sich ständig weiterzuentwickeln und anzupassen. Dies erfordert Mut und Engagement von allen Ebenen des Unternehmens.

In Bezug auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens betont Oliver Sowa die Bedeutung eines kulturellen Wandels, der als Treiber für Effizienzsteigerungen und Innovationen dient. Dieser kulturelle Wandel kann nicht direkt gemessen werden, aber er trägt entscheidend dazu bei, dass die Implementierung von Tools und Prozessen erfolgreich ist.

Abschließend betont Sowa die Bedeutung von Vertrauen und Selbstvertrauen in die Fähigkeit des Unternehmens, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und anzupassen. Es erfordert Mut, bestehende Denkmuster herauszufordern und sich neuen Herausforderungen zu stellen, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Beutlhauser Gruppe verzeichnet seit der Investition in die Kultur Steigerungen in Effizienz und Marktanteilen. Eine gute Kultur zahlt auf die Arbeitgeberattraktivität ein und hat einen positiven Einfluss für Lieferanten, Gesellschafter und andere Stakeholder. Nur durch die Kulturtransformation können nun auch digitale Tools effizient eingesetzt werden, um Prozesseffizienz zu tracken, wie z.B SAP S4 Hana. Kultur ist das Fundament, das Digitalisierung überhaupt funktionieren kann oder der Fachkräftemangel eingedämmt werden kann.

Buchempfehlung:
- "Die Gestörten" von Wolf Lotter
- Systemtheorie von Niklas Luhmann
- "Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse" von Reinhard K. Spengler

This podcast is all about open innovation, particularly the people involved in this process. We want to zoom in and understand what Open Innovation means for the people being involved. With this podcast, we bridge the gap between theory and practice and hence invite practitioners to speak about their practical experiences with open innovation and sometimes researchers, who share their scientific understanding of this phenomenon.

Our guest today: Mehdi Namazi
Mehdi is an engineer by background and did his Master’s in Artificial Intelligence but since this was not enough he also added a Master’s in Technology Management and enrolled in a PhD afterwards. In 2020 he defended his thesis.

Today, Mehdi is the Research and Innovation Director at Informatics Services Corporation, a software company based in Tehran.

In this episode, we speak about what academia can learn from practice and the other way around. Mehdi shares his experiences that brought him from industry to academia and then back to industry. Mehdi's journey was not only a one-way knowledge transfer, he learned a lot from academia but also experienced that academia can learn a lot from industry. The experience he made is that no single innovation framework he learned in university is suitable for his company nowadays. It is crucial to adapt these frameworks to the needs of the company. What works in one company does not necessarily work in another.

The adaptability is crucial.

Mehdi shared insights into what his daily job as a Research Innovation Director looks like and what his main challenges are. The main challenge he encounters in his position is the aspect of culture. Inhale and exhale a culture as we innovate to maintain and create a culture that nurtures research and innovation. This means fostering an environment where every team member feels encouraged to explore ideas and take risks.
In this view, it is really hard to change a culture but gradual shifts are possible.

"You can't change the culture by giving speeches, you can only change a culture by action."

Mehdi is a role model who is leading the change by action.

In this episode, Mehdi shares a success story from his company as well as some lessons learned.

His advice "Be bold but be considerate"

The key to success is that the whole team feels dedicated to the new idea.

Mehdi learned a big lesson: Diversity can both be an advantage but also a challenge.

On the one hand, diversity of thoughts and perspectives can lead us to a rich area of ideas and innovation but on the other hand it underscores the critical importance of ensuring that everyone in the organization shares an aligned understanding of the innovation strategy.

Lesson learned is clear: Fostering a culture of innovation requires not only celebrating diverse viewpoints but also establish common understanding and language of innovation.

In Mehdi's view, people play a big part in making things happen - they are the engine of the company's innovation efforts. However, there are rules and policies in a company that can either help or hinder the speed of innovation.
Companies often neglect that the internal openness of the people is a pre-condition before partnering with external partners.

First establishing openness internally before expanding activities, reducing psychological barriers, and empowering people is crucial.

To find out more about how Mehdi empowers his people for innovation and how he compensates his time for the invested time, tune in!

Mit Dr. Anne-Marie Deans haben wir eine unglaublich inspirierende Persönlichkeit zu Gast, die sowohl aus der Forschung kommt als auch sehr viel Erfahrung aus der Praxis mit sich bringt. Von Malariaforschung über Strategieberatung bis zur Mobilität und schließlich zum "Mut zu Führen".

Anne-Marie ist Dare to Lead™ Trainerin, zertifiziert von Brené Brown, und ist heute mit AMDeans Consulting selbstständig.

Kotter's 8 Stufen für Transformation verdeutlichten schon damals, dass Erfolg erst bei der Umsetzung messbar wird. Dennoch gibt es immernoch viele Stolpersteine, insbesondere in Zeiten von erhöhter Müdigkeit durch externe Einflüsse wie COVID und weltweite Herausforderungen. Es ist stets ein Wandel, eine fortwährende Weiterentwicklung. In unsicheren Zeiten müssen Unternehmen anders vorgehen und Transformation nicht als isoliertes Einzelprojekt mit klarem Ende betrachten - sondern eher als kontinuierlicher Prozess.

Die Haltung dabei ist entscheidend.

Daring Leadership bedeutet nicht nur, große Risiken einzugehen. Im Kern geht es darum, mit Mut und Herz zu führen, das Potenzial in Menschen zu erkennen und den Mut zu haben, dies anzugehen – sei es im Alltag an seinem Arbeitsplatz oder in leitender Position.

Ein Beispiel: Der COO eines Biotech-Unternehmens führte ohne Schutzhülle. Er hörte genau zu, erforschte die erreichten Ziele und erlebten Herausforderungen seiner Teammitglieder. Seine sichere Haltung war es, das ihm erlaubt hat, erst zuzuhören und zu verstehen, bevor er seine Interpretation und klärende Fragen einbrachte.

Die Investition in Menschen hat einen positiven Einfluss auf das Geschäft, es ist eine langfristige Investition.

Möglichkeiten, diese Haltung im Alltag anzuwenden:

1. Zuhören.

2. "Hilf mir zu verstehen" oder "Die Geschichte, die ich mir zusammenspinne". Das schafft Distanz und eröffnet Perspektiven, da es nicht nur eine Wahrheit gibt.

3. Seine eigenen Werte kennen. Was bedeutet Konsistenz für mich, um integer auftreten zu können?

Diesen Schritt kann ein Führungskraft im kleinen Kreis mit dem Team üben:

Die Teammitglieder können ihre eigenen Werte aufschreiben, oder es kann eine Liste vorgegeben werden. Dann muss über die Top 3 Werte gesprochen werden.

Mut und Vertrauen sind keine festen Eigenschaften, sondern beides kann erlernt werden.

Vertrauen kann in Elemente aufgeschlüsselt und besprochen werden. "Ich vertraue dir nicht" ist eine schwierige Aussage, um in proaktive Zusammenarbeit zu kommen. Konkrete Kommunikation ist wichtig, um Mitarbeitenden zu binden, befähigen und zufriedenzustellen. Dafür müssen Werte in Verhaltensweisen übertragen und kommuniziert werden.

Jedoch funktioniert das alles nur, wenn Führungskräfte mutig vorangehen und ebenso lernen wollen. Dazu gehört beispielsweise die Erwartungen an eine Aufgabe klar zu definieren, um Misskommunikation zu vermeiden ("how done looks like").

"Better done than perfect" – sei mutig, probiere aus, und habe eine offene Haltung.

Umsetzungstipp:
An 2-3 Momente im Leben zurück denken an denen man sich stark und mutig gefühlt hat "ich war verletzlich, weil ich etwas begonnen habe, losgelassen habe, eine Entscheidung getroffen habe o.ä." Dann wird einem oft bewusst, das Verletzlichkeit und Stärke so nah miteinander verbunden ist.

Empfehlungen:

• Brenè Brown "Dare to lead" lesen:
  https://brenebrown.com/hubs/dare-to-lead/

• Netflix Serie "The Call to Courage" von Brenè Brown

In dieser Podcast Episode war Kai Gondlach, Zukunftsforscher und Geschäftsführer von PROFORE, der Gesellschaft für Zukunft zu Gast. Wir haben darüber gesprochen, was der Unterschied zwischen  Zukunftsforschung und Innovationsmanagement ist und warum jedes Unternehmen einen Zukunftsforscher haben sollte (Strategic Corporate Foresight).

Außerdem haben wir uns die aktuellen Innovationsausgaben von Unternehmen angeschaut und antizyklische Investition in Innovation diskutiert. Wollen Sie mehr über die "Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen" erfahren? Dann verpassen Sie diese Episode nicht.

Natürlich haben wir den Fokus auch auf das Individuum gelegt und über Zukunftsangst und psychologische Ursachen dafür gesprochen. Wie kann man mit Zukunftsangst umgehen? Ist das normal? Wie gehen Menschen mit den ganzen Veränderungen um?

Und zu guter Letzt haben wir auch über die Rolle des Managements dabei gesprochen. Was für ein Umfeld sollte geschaffen werden? Gibt es gezielte Unterstützung für Mitarbeitende, um sich gut an die neue Arbeitswelt anpassen zu können und mit den Verändern umgehen zu können?

Die große Frage im Raum ist: Wie kann man als Führungskraft Mitarbeitende dabei unterstützen eine offene & innovative Arbeitsweise zu entwickeln?

Kai hat tolle Tipps und Life Hacks für einen positiven Blick in die Zukunft geteilt - nicht verpassen!

This podcast combines research and practice of open innovation. Sometimes we have researchers as guests sharing scientific insights, other times we have practitioners sharing best practices on open innovation. Today, we combine both in one person: Dr. Oana-Maria Pop, head of open innovation at HYPE Innovation! Oana did her Ph.D. in economic ecosystems and collaboration. Oana has always been back and forth periodically between research and practice. Now she is applying her research into practice and supporting companies in integrating open innovation into their innovation strategy.

Oana & Aurelia got to know each other in June 2021 at a panel discussion organized by United Europe. Oana came from the service industry and Aurelia from psychology but what unites both was the intersection of open innovation. They hosted a challenge session at the World Open Innovation Conference together and it clicked so well that there was not much preparation needed as they both shared the same values and beliefs which was an important foundation for a successful collaboration without using many words.

A quote that influenced Oana on her way of doing research and business:

"You cannot really trust someone who is not willing to change their mind"

The understanding that social science is not static has a big impact on Oana's line of work. There is interesting research on why people want to collaborate and why people do not want to collaborate. Her favorite book is "This Idea Must Die" by John Brockmann which is a collection of essays by different authors. You have to progress through things - nothing stays forever. Some people are not comfortable with pivoting and changing their way of doing things.

Oana & Aurelia collaborate very well with each other as they both share the same values and beliefs. Oana emphasizes the following values that decide whether she would like to collaborate with a person or not:
- Authenticity: Don't pretend to be someone you are not
- Humour: Take yourself less serious
- Curiosity: Be interested in new things
- Trustworthiness: Being able to trust
- Track records: Such as how that person interacts with the waiter
- Shared goals: Are we going in the same direction?
- Inspiration: Does this person inspire me?

Oana is not looking for a "one-hit wonder" but for a long-term collaboration! It is about the journey and what you pick up along the journey... Aurelia & Oana agree that there is no need for more unicorns but rather sustainably growing companies that learn and improve steadily along the way!

Reasons why companies stop investing in innovation:

According to Oana:
1) Companies don't really know that investment in innovation increases their profit in the long run.
2) Companies are scared and hesitant at the moment.
3) Companies stop innovation programs because they don't see the success. The reason for this: They don't measure the results.

Companies want to see quick wins and underestimate the sustainable success of innovation. This is contradictory to building a sustainable innovation culture.

Everything is at our fingertips at the moment. Everything comes up simultaneously. There is not sufficient patience anymore. If we do a better job of documenting how we work, would already increase our sense of success to make people believe in the progress. But changing behavior and habits take a while and people lose their patience too early.

Dr. Schlegel lives in Melbourne and travels regularly to Germany so he knows both cultures very well. The main difference he sees between the two cultures that relate to innovative activity is that Australians are very open to experiments. That is something that companies in Germany are reluctant to. German companies are rather very protective of their own IP. If something goes wrong, Australian companies are very open to seeing it as a lesson learned, to take something out of it and understand how to fix this. This is more cultivated in Australia than it is in Germany.

Practical advice of Dr. Schlegel for our community:

- Companies are recommended to enter the market early, develop their product in close collaboration with their customers and learn from the Australian culture by increasing failure tolerance & willingness to experiment.- Use the structural process by Gene Slowinski Want, Find, Get, Manage
as a best practice for open innovation, especially to structure and communicating your open innovation process or R&D strategy.

Key takeaways of the talk between Dr. Martin Schlegel who is the executive chair and board member of ASTN - the Australien Sports Technologies Network.

1. Australian companies accept the premise that the current problems are way bigger than only one company can solve.
   

2. An open innovation mindset is the prerequisite for sharing and collaboration beyond the supply chain
   

3. Australia is a very multicultural society there are different viewpoints and lived experiences to find that add to being able to come up with solutions that otherwise would not be accessible.
   

4. There are structural differences between Start-Ups and SMEs. The definition of a start-up is "a temporal organization in search of scalable and profitable business modules where it is all about learning."
   

5. Successful collaboration between Start-Ups and SMEs needs a facilitator to overcome the psychological barriers of SMEs to share and source knowledge with start-ups.
   

6. Open innovation is in part reflecting the behavior of start-ups in the corporate world: The most important attitude in open innovation is to understand the problem your partner is facing. This actually draws from the normal approach of testing business models that start-ups do: First understand thoroughly what the customers are facing, understand the real need and driver. Why are not more companies developing their product with the customers instead of chasing investors?
   

7. There are attitudinal differences between Australia and Germany on how to approach sports - more to learn about in this episode. Tune in!

According to Henry Chesbrough, a lot of the challenges relate to the people inside the organization.

Henry Chesbrough coined the term Open Innovation in 2003. What has changed since then?

In 2003 the focus was primarily on one organization and the innovation happening within the boundaries of a company. In the last 20 years, things have moved in a couple of ways:

1. Inside the organization: We have now a much richer sense of opportunities and challenges that OI can bring. A lot of the challenges of OI relate to the people.

2. Outside the organization: Nowadays, it is about bringing together many organizations. Collectively, we need to find out how to collaborate and orchestrate better solutions by building ecosystems!

Open Innovation appears to get confused with "revealing all knowledge and IP". These misconceptions are rooted in fears. Any advice on how to reduce these fears?

1. You don't share everything!

2. There is a learning curve: If you gain more experience, it becomes more natural and easier to train and manage the process.

3. Working with larger companies: Create a public shareable version of your service so that people can say see the value. You don't share the specifics of how you do things, or what specific compounds you use.

How do we motivate and not demoralize the people?

1. Reframe the purpose of the organization: For example, instead of being the people who are solving the hardest problems, NASA now sees itself as the seeker of the answers to these hard problems (inside or outside the organization). This reframing helped NASA to align the goals of their organizations with the mechanism of OI.

2. Reconsideration of reward systems: Organizations need to establish a reward system that appreciates internal achievements but at the same time considers recognition for externally sourced know-how.

What can managers do to establish an OI mindset?

1. Achieve an early win: To create a small project that does not take a lot of money and time but achieves something positive that creates a positive flywheel effect.

2. Acknowledge all contributors: If you achieve this small win you should not only celebrate this win but all the people who have contributed to it - especially those outside the innovation team.

3. Align KPIs and reward systems: They have to be adjusted to stimulate the behavior we really want so that we can broaden this success to the entire organization.

Henry summarized all his experiences in books written especially for managers:

1. How to move from technology development to the business model side: Chesbrough, H. (2006). Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business Press.
   

2. How to move from the world of products to the world of services:
   Chesbrough, H. (2011). Open services innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. John Wiley & Sons.
   

3. How to get positive business results from open innovation:
   Chesbrough, H. (2019). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Open Innovation als Kreativitätsbooster

Wer ist Dr. Gerrit Jochims?

Gerrit ist Mitgründer und Geschäftsführer von IdeaChamp. Der Innovationsenthusiast promovierte über Kreativität in Organisationen und berät seit 2014 Unternehmen in Bezug auf Innovationsprozesse. 2021 gründete er mit seinem Team die IdeaChamp Innovation GmbH, die eine digitale Kollaborationssoftware für Innovationsideen entwickelt.

Sophie spricht mit Gerrit darüber wie MitarbeiterInnen zündende Ideen entwickeln können:

Beide sind sich einig: Kreativität kann durch die Kollaboration mit diversen Menschen außerhalb des Unternehmens gefördert werden.

Gerrit verrät, wie er zu seinen innovativsten Ideen gekommen ist:

Sein Kreativprozess involviert Schreiben, Malen, Zeichen und startet zunächst mit der Frage "Warum ist das ein Problem?". Im nächsten Schritt besorgt er sich Know-How das ihm helfen könnte. Er spricht meistens mit Leuten die in dem selben Bereich schon mal ein ähnliches Problem hatten und dann arbeitet das erstmal eine Weile.

Tipps von Gerrit & Sophie, um Probleme kreativer und effizienter zu lösen:

• Gewohnheiten entwickeln: Es darf nichts Besonderes sein, dass spannende Ideen von außen kommen. Externe Wissenseinflüsse sollen der Normalzustand werden. Wenn die Mitarbeiter:innen sich mehr mit externen Partnern austauschen, dann wird es zur Gewohnheit und das so genannte "Not-Invented-Here Syndrom" dadurch reduziert.
  

• Aktiver Austausch: Andere Sichtweisen sehen und das Problem aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten hilft, um auf neue kreative Ideen kommen. Die eindeutige Aufforderung: Geht auf Leute aktiv zu, auch - und vor allem - wenn sie fachfremd sind!
  

• Offenes Mindset: Offenheit hilft aus ausgetauschten Informationen wertvolle Ideen zu entwickeln und diese umzusetzen. Um kreativ sein zu können, muss man sich öffnen - innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
  

• Eigenes Verhalten ändern: Wenn Leute mit neuen Ideen auf dich ankommen, dann nimm die Idee zunächst an und gehe konstruktiv damit um, bevor du sie direkt ablehnst oder Kritik äußerst. Frage dich zunächst einmal "Wie kann uns das helfen und unter welchen Umständen?"
  
  

Open Innovation und Kreativität - beides bedingt sich

Ein offenes Mindset ist die Grundlage, um Open Innovation betreiben zu können. Laut Forschung ist Kreativitität eine Dimension des Open Innovation Mindsets (Engelsberger et al. 2022). Um kreativ sein zu können, muss man sich öffnen und über den eigenen Tellerrand hinausschauen. Daher benötigt man, um Kreativität zielbewusst einsetzen zu können, Open Innovation. Kreativität und Open Innovation sind daher ein sich gegenseitig befruchtender Kreislauf....

Gerrit fasst dies sehr gut in den folgenden Worten zusammen:

"Kreativität würde verhungern, wenn man nicht intern oder extern offen ist. Kreativität brauch Open Innovation und Open Innovation brauch Kreativität!"

Das klingt alles super - aber wie umsetzen?

Wenn ich ernsthaft im Unternehmen Kreativität fördern möchte und mit Open Innovation befeuern möchte, damit wir effizienter werden, Kosten sparen und somit die Energiewende meistern, brauchen wir Tools um das alles in die Praxis umsetzen zu können! Die Mitarbeiter:innen benötigen Handwerkszeug, um zielgerichtet Wissensflüsse ermöglichen zu können und diese Instrumente sollen auch attraktiv gestaltet sein. Es müssen zielgerichtet Wissenshäppchen bereitgestellt werden, die nicht in Hierarchien untergehen. Das Ziel: Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen besser und effektiver Ideen zu entwickeln.

Wie sieht euer Kreativprozess aus? Und zu wie viel % involviert ihr andere Menschen dabei? Teilt eure Erfahrungen mit uns und sendet uns eine Email an info@omindconsulting.com.