A Beep Saúde é a maior empresa de saúde domiciliar do Brasil.

Criada em 2016, já recebeu aporte de grandes investidores – um deles liderado pelo fundo de impacto social de Mark Zuckerberg, fundador do Facebook.

Vander Corteze, fundador e CEO da Beep Saúde, compartilha a história da healthtech e o segredo para manter um NPS de 95. Além de contar sobre sua experiência no empreendedorismo e mais detalhes da dinâmica de Venture Capital.

Confira insights imperdíveis sobre cultura, investimento e inovação!

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A Sankhya é uma startup com mais de 30 anos que oferece sistema de gestão para empresas.

Com diversas aquisições feitas nos últimos anos, o movimento de compras pela Sankhya alimenta a ambição da empresa de chegar ao R$ 1 bilhão em faturamento em 2025.

Felipe Calixto, cofundador e CEO da Sankhya, compartilha mais sobre a trajetória do negócio e sua visão sobre o futuro da gestão de empresas.

Saiba mais sobre tecnologia e IA aplicada à negócios, transformação digital e cultura de inovação.

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Nossa convidada da vez é a Manoela Mitchell, co-fundadora e CEO da Pipo Saúde.

A “Pipo” é uma empresa fundada em 2019, com o propósito de organizar os dados de planos médicos no Brasil. A startup, mudou bastante desde sua fundação e é uma das healthtechs mais importantes do novo cenário de inovação na área médica e de saúde no país.

A empresa evoluiu muito rápido desde sua fundação e se transformou numa corretora de saúde que ajuda times de RH e C-Levels de todos os ramos a tomarem melhores decisões, baseadas em tecnologia, experiência e dados.

Manoela, que antes era investidora, lidera um time de mais de 200 pessoas e conta nesse podcast, a trajetória da Pipo Saúde até aqui.

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Eric Santos é co-fundador e CEO da Resultados Digitais.

Fundou a empresa em 2010, depois de criar uma empresa de soluções de mobile marketing, a Praesto. Em 7 anos, a “RD”, como é carinhosamente chamada, se tornou a maior referência de marketing digital da América Latina. Com um processo de produção de conteúdo fenomenal e uma máquina de vendas invejável, a empresa ultrapassou 10.000 clientes recentemente. Essa foi a estratégia inclusive, que afastou do país, concorrentes internacionais gigantes.

“Antes de lançar um produto, a gente tinha 10.000 leads para trabalhar“  – Eric Santos

Empreendedor Endeavor, Eric (e a RD) estão ajudando milhares de empresas a entender e produzir marketing digital no Brasil e no mundo, através de uma plataforma SaaS de automação de marketing. A empresa de Florianópolis (SC) começou a internacionalização no ano passado e já acumula cerca de 300 clientes fora do país, 80 milhões de investimentos e 600 colaboradores.

Ouça a mente por trás da revolução do inbound marketing brasileiro.

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Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Eric, como nasce a Resultados Digitais? Você estava tentando resolver qual problema? Era um problema seu?

A origem da Resultados Digitais, ou RD como a gente carinhosamente chama. Veio, na verdade, da minha empresa anterior. Eu sou empreendedor na área de tecnologia há quase 15 anos, e a empresa anterior era na área de mobil e nós vendíamos projetos de aplicativos e sites mobil para diferentes marcas, através das agências.

Era um processo que, na época, exigia criação de autoridade e educação desse mercado. Era uma época anterior ao lançamento do iPhone, então pouca gente sabia o que era possível do celular fazer, do ponto de vista de engajamento. A única saída que a gente teve no momento foi educar o mercado, e fazer isso via marketing digital. Mas era difícil fazer isso dentro de casa, porque a gente tinha uma infinidade de ferramentas que eram totalmente diferentes do que aquilo que a gente encontra hoje. E eu tinha que dedicar recursos preciosos do time de desenvolvimento para fazer integração das ferramentas.

Foi então que eu comecei a sentir a dor de ter uma plataforma integrada de marketing digital. Nós então decidimos começar a RD para resolver esse problema, entregar uma plataforma integrada, intuitiva e poderosa de marketing digital, especialmente para médias e pequenas empresas.

Quem fundou a RD com você? Eram seus amigos, estudaram com você? Como foi o momento inicial da empresa?

Eric Santos Resultados Digitais: tanto os fundadores, quanto os primeiros funcionários, a gente tem a felicidade de ter pessoas que trabalharam juntos por muito tempo. Eu trouxe dois funcionários da minha empresa anterior, o Pedro e o André, e pouco tempo depois consegui trazer o Guilherme e o Bruno, que já tinham trabalhado comigo em outras iniciativas. Então a gente considera os cinco como co-fundadores, e foi uma característica parecida dos primeiros funcionários da RD. 

Muita gente fala RD ao invés de Resultados Digitais. Eu queria voltar para o momento em que você lança a plataforma, ao invés de falar o que você oferece hoje — que é uma gama muito grande de serviços —, o que você oferecia no primeiro e segundo ano de vida da Resultados Digitais? O que era a plataforma e o que ela ajudava no marketing digital de uma empresa.

Eric Santos Resultados Digitais: É uma pergunta bem importante, porque dentro da proposição de valor que a gente tinha, que era entregar uma plataforma completa e integrada, tecnicamente falando, isso não é fácil de fazer e demora para ter uma versão minimamente apresentável de um software como esse.

Então, a gente tomou uma decisão super importante na época, que foi fazer um processo em que eu vendia, ia na rua e vendia efetivamente o que software algum dia ia fazer. Mas eu fazia na mão para o cliente o que o software não entregava ainda, no começo não tinha uma linha de código entregável. 

Isso para nós foi muito importante, porque demorou basicamente 18 meses para a gente lançar o software a partir do começo da empresa. O que foi super fundamental, não só provar a demanda mas também para calibrar a dor específica deles. 

A primeira ação que a gente fez, como empresa, foi colocar um post, em um blog, no ar e começar a ensinar marketing digital. Ensinar as coisas que a gente já sabia. E isso também foi super importante, não só ajudou a criar uma metodologia para os clientes usarem depois, mas também foi o esboço da criação da máquina de aquisição de clientes, que hoje é uma parte fundamental da empresa.

Quando nós lançamos o produto, em agosto de 2012, já tinha um pouco mais de 10 mil leads na base, que foi naturalmente o público inicial. 

Quem foi seu primeiro cliente?

Eric Santos Resultados Digitais: foram quase três clientes ao mesmo tempo. Mas um deles,  que inclusive tenho muito carinho e é cliente e parceiro nosso até hoje, foi a SAOP, empresa de apresentações corporativas. 

Imagino também que a RD, nesses anos de aprendizado, viu muita coisa que nasceu bem e que nasceu mal com uma estratégia digital. Para uma empresa que não tem estratégia digital, o que você aconselha como primeiro passo?

Acho que tem uma série de coisas que, com o tempo e com milhares de clientes, a gente começou a ver padrões do que funciona melhor, até criamos uma metodologia em cima disso, a máquina de crescimento, que é um passo a passo. 

Na nossa experiência, o que a gente tem visto e que funciona melhor para quem não tem nada, é começar a criar uma mecânica de geração de leads. Isso, na maioria das vezes, envolve fazer conteúdos educativos que sejam ricos, e promovê-los em diferentes redes. Esse é o processo onde eu começo a criar uma certa recorrência desses leads, que é o embrião de tudo que a gente faz depois de marketing digital. 

Mas, eu acho que a coisa mais importante de tudo é empresário e cliente entenderem  que esse projeto não é do dia para noite. É um projeto que precisa de persistência e melhoria contínua e eu falo isso de uma forma muito consistente nas palestras. Porque para fazer Marketing Digital do jeito certo, criando ativo de longo prazo, você precisa ter uma perspectiva e um trabalho com foco no longo prazo. Então, não necessariamente gastar R$10.000,00 no adwords é a melhor forma de começar.

E, se for olhar na maioria dos mercados, a maioria das pessoas que são potenciais clientes, não estão prontas para comprar o produto ou serviço naquele momento. E quando você tenta otimizar a conversão de um tráfego que eventualmente já  existe no seu site, o máximo que você está fazendo é tentar extrair um suco, um pouco maior, daquela parcela pequena do mercado total que já está pronta para comprar.

A grande vantagem estratégica do marketing digital, especialmente esse baseado em conteúdo e educação, é você ampliar o seu mercado total endereçável e entender que esse processo leva tempo.

O pessoal pergunta porque a gente faz isso, trabalha com podcast, que dá um trabalho muito grande, ainda mais para conversar com pessoas como você que tem a agenda cheia. Mas é uma forma de trabalhar com lead a longo prazo, ir maturando as pessoas, fazer elas conhecerem nosso trabalho. Faz sentido esse foco a longo prazo, são raras as empresas que tem resultado imediato.

Eric Santos Resultados Digitais: eu vou roubar um conto do Davi, o primeiro convidado de vocês: se fosse fácil seria ruim. É bom que tenha uma certa barreira.

A Resultados Digitais conseguiu consolidar um nome e essa plataforma no mercado brasileiro. Eu queria entender como vocês conseguiram isso, já que as outras plataformas são grandes e significativas nos EUA e em outros países. Qual foi a estratégia que vocês utilizaram e o que você acha que foi realmente imprescindível para ganhar o mercado da forma que vocês ganharam?

É um misto de não subestimar e não superestimar a concorrência. No caso de não subestimar é entender que, de fato, o pessoal tem “bala na agulha”, sabe fazer, tem acesso a talentos e capitais diferenciados. Então, se você não presta atenção e não consegue fazer uma solução que seja competitiva, e não estou falando só de produto, mas de toda a experiência que entrega para o cliente, vai comer poeira em algum momento.

Por outro lado, tem uma série de questões e especificidades, seja no mercado local — que no nosso caso foi o Brasil —, ou até em nichos específicos. Pela lei dos números grandes essas empresas demoram muito para prestar atenção em nichos subentendidos, porque eles estão experimentando um crescimento em altíssimas taxas no mercado local ou segmento top deles.

Então eu acredito que tem uma janela de oportunidade e o conjunto de necessidades que você pode navegar ali por um bom tempo. No nosso caso eram questões associadas a maturidade menor do cliente no mercado brasileiro, a expectativa de nível diferente no serviço, expectativa de proximidade, preço. E a gente foi educando o mercado também.

Então eu diria que é um misto dessas duas coisas: não subestimar, porque de fato pode vir e pisar em cima, mas também entender que também existem flancos de ataque que você pode estabelecer uma relação competitiva.

Entrando em seu dia a dia como fundador, qual foi um momento ruim? Uma decisão que você tomou e que não foi tão boa e que hoje você faria diferente?

Eu não gosto tanto dessa pergunta, porque às vezes a gente não tem uma formação adequada para avaliar uma decisão. Então hoje, olhando em retrospectiva, é mais fácil. E eu falo isso para não não trazer uma pressão demasiada no empreendedor, porque inevitavelmente ele vai errar. E eu acho que o erro faz parte.

Mas tem uma série de decisões, menores ou maiores, que eu tomei ao longo da trajetória foram erradas, e continuo tomando decisões erradas. Talvez, duas coisas que eu faria diferente se eu tivesse começando de novo: uma é realmente atacar e resolver customer success desde o início; e a segunda é trabalhar mais proativamente no desenvolvimento de lideranças dentro da empresa.

Mas, dito isso, é como falei. Eu acho que o erro faz parte, acho que tem que olhar para trás e aprender e não errar duas vezes na mesma coisa, que é o essencial.

E qual é o tamanho da Resultados Digitais hoje? Em clientes, colaboradores e até países? O que você pode falar?

Hoje temos pouco mais de 10 mil clientes, 600 funcionários, 1.600 parceiros e, em número de países, são poucas dezenas. A gente tem América Latina, como foco de expansão agora, já deve estar batendo 300 clientes internacionais.

Uma curiosidade que a gente tem como founder, vocês são os maiores cases de fundraising de startups recentes no país. Isso foi planejado desde a fundação da empresa ou foi acontecendo conforme o negócio foi virando?

Eu acho que, o que foi planejado desde o início, é super importante ter essa conversa de maneira franca. Primeiro: é importante e fundamental levantar grana? Essa é uma pergunta. E o que significa levantar grana em cada estágio?

No nosso caso, a gente entendia que a gente não ia conseguir ser competitivo e para nós era pré-requisito investir agressivamente em produtos, em crescimento. Eu acho que tem que ter uma validação de expectativas. Colocar todo mundo na mesa em cada rodada.

Porque, basicamente, a partir do momento que você levantou capital institucional só tem uma trajetória possível: você tem que crescer rápido e mirando algum tipo de  evento mais a frente. E a cada rodada que você pega, tem que ter essa conversa, por que não dá pra ficar com um pé em cada canoa. Porque a cada rodada você diminui o potencial de empresas que podem fazer uma saída e aumenta o risco.

É uma coisa muito pessoal, em relação aos founders e investidores, e muito relacionado ao time do mercado. 

Outra questão que eu pensaria muito, e eu tenho falado bastante para empresas que depois eu acabo dando uma mentoria para empreendedores que eu conheço, é calibrar muito bem o que é esperado hoje de cada rodada para as empresas que são líderes de mercado, especialmente lá fora. 

Eu queria saber um pouco sobre seu background, o que você fazia antes. Não só da Resultados Digitais como da sua outra empresa, da onde você vem?

Eric santos Resultados Digitais: Eu sou Engenheiro de Controle e Automação, pela Universidade Federal de Santa Catarina, e ao longo da universidade eu trabalho em dois mundos bastante diferentes que depois eles acabaram se unindo. Um é o mundo de tec, startup, então cheguei a trabalhar em empresas de tecnologia aqui em Florianópolis, mas eu trabalhei muito tempo com a fundação Serte. 

E, do outro lado eu trabalhei muito em organizações estudantis, em particular uma que eu gastei mais tempo e me envolvi bastante, foi a AISEC. Eu acabei aprendendo bastante coisa na raça e a duras penas, de liderança e de gestão. Na época tinha que gerenciar uma organização de, mais ou menos, 60 pessoas e que nenhum deles eram remunerados, pelo contrário pagavam para trabalhar. 

Eu trouxe várias coisas de aprendizado daquelas experiências como líder para as outras iniciativas. Eu fiz alguns intercâmbios e, quando voltei do último eu decidi começar a empresa de marketing que eu comentei no início. 

E, como fundador e CEO hoje, como você define seu papel atual na RD?

Eric santos Resultados Digitais: Ele vai mudando muito com o tempo. Provavelmente o que eu vou falar para vocês hoje vai estar depreciado já é em poucos meses. Mas, eu tento seguir, especialmente agora, eu tento seguir muito aquela orientação que o Fred Wilson falou. 

E eu adicionaria mais uma que o CEO deve basicamente se preocupar: estratégia, onde que o negócio está indo e não só definir, mas comunicar e garantir a consistência dessa comunicação ao longo do tempo; garantir que tem as pessoas certas nos lugares certos; garantir que eu tenho dinheiro no banco para executar esse sonhos; e, gestão, execução, porque no final do dia você pode ter estratégia, comunicação e dinheiro, mas se não tiver uma gestão, a coisa não vai.

E você consegue encaixar essa distribuição em uma agenda? Isso é, você tem uma ordem, ou cada dia tem uma agenda completamente diferente? Como funciona a rotina?

Eric santos Resultados Digitais: Eu acho que a única forma de conseguir fazer isso, é com agenda, com disciplina forte relacionada à agenda. Eu tento fazer isso, tento porque vira e mexe escorrega, acho que é normal. 

Mas, o que que eu tento fazer: eu tento separar tempos específicos para isso ao longo dos dias e ao longo da semana. Eu tenho uma rotina de reuniões, que geralmente estão pré-agendadas, algumas reuniões fixas e outras de gestão.

E o que você, como fundador e CEO de uma empresa que cresce muito, está procurando quando a gente fala de pessoas? O que é um funcionário da RD e o que você procura quando alguém vai liderar uma equipe?

De uma forma mais ampla, para nós da RD é super importante ter uma aderência forte à cultura da empresa, que é uma coisa explícita e hoje, a gente usa como critérios específicos de seleção, de avaliação de desempenho de pessoas aqui dentro. E temos uma pegada de apostar em talentos, mesmo se a escolha for entre uma pessoa com experiência e outra com talento, a gente escolhe o talento. Investimos em formar essa pessoa, do ponto de vista técnico. 

Sobre liderança, em específico, acho que tem maturado também diferentes papéis de liderança, ao longo da hierarquia da empresa. Você tem uma expectativa diferente para cada cargo de liderança. Mas, em geral, o que é esperado de um líder é desenvolver seu time, bater metas e manter um alinhamento com a estratégia da empresa como um todo.

Mas, para mim, líder é desenvolver pessoas e bater metas, alinhado à cultura e à estratégia da empresa.

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Diego Gomes é “o nome” do marketing de conteúdo no país.

Co-fundou a Rock Content em 2013. De lá para cá, a startup realizou um trabalho de educação e produção de conteúdo, através de uma plataforma SaaS de gerenciamento e contratação de freelancers, que já impacta milhares de empresas no país. E com isso, “a Rock” se transformou no maior case de marketing de conteúdo do país. Antes de ser responsável pelo marketing da empresa, Diego foi o líder de vendas da empresa.

“TRABALHAR EM STARTUP, ONDE TUDO MUDA O TEMPO TODO, O CARA PRECISA SER UMA “ESPONJA”. SE O CARA NÃO APRENDE RÁPIDO E NÃO GOSTA DE ESTUDAR, ELE NÃO VAI DAR MUITO CERTO” – Diego Gomes

Além disso, Diego é fundador do app 12 minutos, fenômeno de vendas dos últimos meses, idealizador do Saasholic (ponto de encontro do mercado SaaS no país), investidor anjo de startups (Construct, Meetime, Light e Gocache) e um dos mantenedores do Dealbook, plataforma de informação de investimento em startups brasileiras.

Growth Hacker, workhaolic e estudioso do mercado SaaS, Diego é uma das “pratas” do empreendedorismo no país. É respeitado por investidores, empreendedores e empresas.

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Diego, tenta explicar para gente o que é marketing de conteúdo e o que a Rock Content faz.

A Rock Content é uma empresa de marketing de conteúdo. O marketing de conteúdo parte da premissa de que o consumidor, para começar a se relacionar com a marca, com a empresa, busca aprender mais sobre ela. Ele busca consumir conteúdo, estudar um pouco sobre aquilo que ele está comprando.

Eu, por exemplo, já comprei um curso na Caelum, conheci vocês através de podcast e afins, sou leitor assíduo do blog da Vindi, sobre pagamentos recorrentes. 

E a ideia é essa. A ideia do marketing de conteúdo é que você vai pesquisar e se informar. E as empresas têm a chance de influenciar na sua decisão de compra muito antes. Basicamente criando conteúdo, publicando, tendo um controle ativo da sua marca no digital, e não apenas comprando banners e investindo em AdWords.

A Rock Content acredita muito em marketing de conteúdo. Nós começamos como um blog. Ao contrário da maioria das startups, que passam um tempo desenvolvendo software para lançar, a gente começou a vender o nosso produto sem software. Criamos um blog, chamado Marketing de Conteúdo.com e lá a gente escrevia sobre esse jeito de fazer marketing que a gente acredita.

A Rock Content, como empresa, tem três negócios independentes. E são três unidades principais. A primeira é a nossa plataforma de Marketing de Conteúdo – um software que permite que você organize seus fluxos de criação de conteúdo, delegue tarefas de conteúdo para seu time e interaja com seu time no processo de aprovar, reprovar, publicar, planejar e analisar os resultados do seu conteúdo.

O segundo produto que a gente tem é um marketplace de freelancer. Hoje a gente tem nesse marketplace mais de 10.000 escritores freelancers e criadores de conteúdo, até de outras especialidades também que produzem conteúdo para os nossos clientes. 

E, por fim, a gente tem alguns serviços de consultoria onde a gente ajuda as empresas com estratégias de marketing de conteúdo, aconselhamento, monitoramento de métricas.

Como começou essa história de conteúdo? Conta um pouco sobre vocês, se foi uma ideia sua que chamou outros fundadores ou vice-versa.

Conheci meus sócios bem antes da gente empreender. O Vitor Peçanha fez faculdade comigo na UFMG, e o Edmar, a gente trabalhou junto em uma outra startup, chamada Via 6. Ele cuidava da área de engenharia, eu cuidava da área de produtos. Foi lá nesse trabalho que tive oportunidade de aprender bastante sobre SEO, geração de tráfego, como o Google funciona e tudo mais.

Então, quando a gente começou a pensar sobre montar uma empresa de conteúdo, a primeira coisa que a gente fez foi pensar em como fazer – fomos testar as nossas premissas, para ver como funciona de verdade.

A ideia não era fazer uma empresa que vendesse conteúdo ou tecnologia de conteúdo para outras empresas. Era criar um site de conteúdo em escala e ganhar dinheiro com esse site.

O primeiro site que a gente fez é um site chamado Como Faz. Ele era um concorrente de um outro site, nos EUA. Foi muito legal porque, em três meses, já tinha 100 mil visitas. Em um ano, já tinha quase 2 milhões de acessos por mês. 

E, depois disso, a gente viu que funcionava e resolvemos fazer um portal focado em marketing. Criar um produto em cima disso e vender para outras empresas. Foi assim que surgiu, e a gente acabou se juntando.

Que outros exemplos você pode dar de content marketing para empresas mais tradicionais? O que que elas procuram e qual o resultado final? Se puder dar um exemplo concreto de post, blog ou de uma landing page que estourou e que caiu muito bem para search engines, que foi muito compartilhada. 

Um cliente nosso que tem uma história muito legal é a Porto Belo. É uma empresa de cerâmica e revestimentos. Eles têm produtos fantásticos e com acabamentos de altíssima qualidade. É uma empresa enorme, com milhares de funcionários, e a gente começou um projeto de conteúdo junto, deve ter aproximadamente um ano e meio ou dois, e eles ranqueiam com “Como escolher o piso para o seu banheiro”, “Como limpar o seu porcelanato”. Esse é o tipo de resultado que a gente pode esperar.

Quando a gente fala de marketing de conteúdo, é muito menos sobre uma ação que teve um resultado explosivo e um comprometimento de longo prazo da marca com perseguir aquele resultado. 

Então, por exemplo, você pode até fazer um vídeo viral para a sua empresa, mas o vídeo viral vai te dar um pico de resultados muito bacana. Se você comparar o ganho que você tem com vídeo viral, que é imprevisível, com o podcast… O podcast é um compromisso de longo prazo, eu tenho certeza que ele vai ganhar do vídeo viral no fim das contas. Porque ele é previsível, você vai conseguir trazer muita gente bacana para entrevistar, você vai conseguir fidelizar o seu leitor. Então, não é só aparecer para ele uma vez. 

Basicamente, acredito que o marketing de conteúdo em si vai muito contra aquela ideia tradicional da campanha de marketing. O que a gente fala quando a gente fala de conteúdo, e a postura na nossa empresa, é que a gente publica todo santo dia, a gente é uma marca, mas a gente também é uma mídia.

Quando vocês começaram a fazer conteúdo, a concorrência era bem menor. Hoje o marketing de conteúdo é uma realidade para muitas empresas de tecnologia. Como as empresas que estão se destacando, dentre as outras, estão conseguindo ter relevância em conteúdo? Como você consegue fazer algo diferente, melhor e conhecer tudo em relação ao que as outras empresas estão fazendo?

Tem uma série de fatores importantes. O primeiro é a questão da diferenciação. Se você não tem uma estratégia definida, não tem personas claras e não conhece o seu produto bem… E conhecer o produto bem é fundamental.

Nós somos criativos para criar bons conteúdos. A maioria dos mercados ainda tem muito espaço para esse tipo de conteúdo. Já alguns mercados estão completamente saturados, como por exemplo de tecnologia e extensão em tecnologias. Mas, se você pegar uma empresa que vende cerâmica, por exemplo, ou que vende pagamento recorrente, o espaço é muito grande. Então, a diferenciação é necessária. E esse é o momento de investir, desde que você esteja metrificando tudo, tendo bons resultados. 

O segundo aspecto é que o conteúdo não é uma coisa com um ciclo de vida curto. Diferente de uma notícia, um conteúdo de blog mais tradicional tem a chance de melhorar. E, para finalizar, a gente oferece serviços de consultoria desde a escala da criação de conteúdo, com estratégias, produtos de conteúdo. Quanto mais competitivo seu mercado é, mais ousado você vai ter que ser.

A própria Rock Content é um grande exemplo de marketing de conteúdo. Vocês usam diversas estratégias, que vocês usam para seus clientes, para vocês mesmos. A Rock tem uma série de recursos, tem blog, cursos, e-books, guias aprofundados. O que você sugere para o ouvinte que tem uma empresa pequena, ou até maior, que nunca fez nada de conteúdo? Me fala o primeiro e o segundo passo, porque eu imagino que sua resposta seja blog, e imagino que muita gente esteja caminhando para o segundo passo.  

O blog é o melhor canal para começar, se a empresa já tá gerando alguma receita, se já caminha com as próprias pernas. Sabe quem é o seu cliente. O blog não é o melhor caminho para começar se você ainda está validando uma ideia.

Se você já está vendendo, já tem alguma maturidade mínima digital. Eu chamo de maturidade mínima digital o cliente que já tem um site de verdade, o entendimento de como que o seu site gera negócios para você. Nesses casos o blog funciona muito bem. 

E essa é uma questão do quanto você quer se comprometer. Por que fazer um blog e esperar o resultado em 30 dias, não vai funcionar. É segredo do fracasso você blogar todos os dias, por 30 dias, e dropar o projeto. Se você quiser assumir um compromisso de ir, para ter resultados aí de 6 a 12 meses, o blog é o primeiro canal que eu recomendo.

Se você quer testar se a internet vai gerar resultados, e vai ser um bom canal de marketing para você, eu provavelmente faria e já fiz isso lá atrás, eu mesmo escrevi o primeiro ebook da Rock, eu fiz curso por e-mail. Se você está em dúvida se a internet vai ser um canal de aquisição para seu negócio, eu não começaria com o blog. 

Você foi fundador, você sabe quantos conteúdos você produziu? Você e os fundadores?

Eu não tenho nenhuma ideia. No começo foi pouco. No ano 1, como a gente já tinha freelancers, já tinha facilidade de criação, estava em um espaço pouco competitivo, eu escrevi esse ebook e devo ter escrito cerca de quatro posts.

No segundo ano, a situação mudou. Não que o mercado estivesse competitivo, mas tinha algumas histórias que só existiam na minha cabeça. Como fundador de uma empresa, se existe um conteúdo que não existe outra pessoa no mundo para escrever, tem que ser você. Terceirizar é uma péssima ideia. Terceirizar é para aquilo que você acredita que tem volume, não é um assunto que precisa necessariamente da sua opinião pessoal.

No terceiro ano, eu não escrevi quase nada. E esse ano eu voltei com pressão. Estou tentando escrever no mínimo quatro vezes por mês.

Como objetivo final do marketing de conteúdo… Então eu recebi a visita, seja no meu post de blog, seja para o download do e-book. O objetivo é o lead? É eu ter um e-mail, um telefone e o nome da pessoa? É você gerar uma visita para colocar lá no topo do funil, pegar o lead e ir descendo essa pessoa no funil de conversão?

Esse é o mais comum. Ele não é o único que funciona, mas é com certeza o mais comum, o mais fácil de entrar e fácil de entender.

Não existe uma resposta do que é certo ou errado. Eu acredito muito que você precisa definir qual é o seu maior problema de marketing: é gerar autoridade ou gerar leads? É ajudar meus vendedores a convencer ou gerar links para eles? E, uma vez que você tem o problema que você quer resolver, você escolhe o que vai usar. 

Você como fundador, sempre cuidou do time de marketing e virou CMO, ou foi CEO? E o que faz o CMO?

Eu nem sempre cuidei de marketing. Na verdade, em marketing especificamente, apesar de eu ser formado em publicidade, Rock Content é o meu primeiro emprego. Mas eu tenho uma formação em desenvolvimento de software, que é muito útil para quem quer trabalhar em marketing.

Eu sabia bastante sobre geração de conteúdo, mas meu conhecimento de marketing ele parava aí quando eu comecei. Nem sempre eu fui o cara de marketing na Rock. 

No início, o Peçanha era o cara do marketing. É um cara animal, fez um ótimo trabalho. A primeira decisão da empresa foi a seguinte: quem fica com o marketing, quem fica com vendas e quem fica com operação. Ninguém quis pegar vendas, aí eu falei “deixa que eu chuto” e assumi essa área.

No início eu fui responsável por marketing, posteriormente eu fui responsável pelo produto. Quando a gente começou a comercializar o nosso conteúdo, na época a gente não tinha software, a gente faturou quase um milhão de reais sem ter software. 

Então, quando eu consegui sair da área comercial, eu assumi a área de produto para colocar no ar o nosso MVP o quanto antes – e depois eu assumi a área de marketing e o Peçanha assumiu a área de sucesso de clientes.

O CMO tem que contribuir com receita para o pipeline da empresa. Ele tem que gerar um ativo que o time de vendas consegue converter em dinheiro. Esse é o jeito mais fácil de mensurar. Na prática tem dezenas de atribuições. Eu acho que a mais importante é montar um time, montar uma máquina escalável de geração de demanda, deixar essa máquina mensurável e planejar o orçamento.

Para mim é como conciliar esse problema que você tem que continuar fazendo o que sempre deu certo e ao mesmo tempo encontrar a próxima grande aposta.

Qual é a sua rotina na empresa? Esses cargos c-level de uma empresa que já cresceu um pouco costumam ser bastante atribulados. Quando você chega na empresa, o que que você faz no dia a dia ou é tudo muito caótico, vai aparecendo e vai acontecendo?

Eu sou bem metódico com o que eu tenho que fazer em um dia, e o que que eu tenho que fazer em uma semana. Eu sempre organizo e priorizo essas coisas. Por outro lado, eu não tenho uma rotina 100% clara mais. Eu sinto um pouco de saudade de quando eu tinha.

Eu tenho um perfil muito multidisciplinar, eu sou de marketing mas eu não me considero um cara só de marketing. Eu trabalho com grandes contas, trabalho com produto, trabalho com CS, trabalho com vendas. Fazendo interface com esses times e encontrando oportunidades interessantes.

Na minha rotina, eu geralmente acordo cedo, entre 7h e 7h30. Mas na empresa, basicamente, a primeira coisa do dia é priorizar o dia. Segunda coisa do dia, zerar em inbox ou, pelo menos, priorizar e agendar. Geralmente eu tenho muita reunião.

Uma curiosidade para quem é founder também… a Rock tem uma cultura forte que ela acaba sendo exportada para outras startups que estão crescendo. Como você consegue passar isso como fundador para liderança?

É muito legal. E, assim, se você olhar a gestão da Rock hoje todo mundo entrou em posições júnior e cresceu no papel, quase todo mundo. Cerca de 85% a 90% das posições a gente formou em casa. E tudo isso, eu diria que é devido a uma cultura forte, da empresa inteira de 1-1.

A cultura de one a one forte é uma cultura que primeiro é para o funcionário, não é para o gestor. As reuniões seguem a seguinte história: como eu posso te ajudar, eu estou aqui para trabalhar para você. Eu estou lá para remover impedimento das pessoas, não para dar o caminhos das pedras ou dar a solução do problema.

O segundo ponto é que a gente tem uma cultura e a gente usa muito one a one para saber o que a pessoa quer ser dentro da empresa, onde ela quer chegar, o que quer conquistar. O meu papel como gestor é ajudar as pessoas a conseguirem realizar esses planos.

Uma regra que a gente tem aqui que, basicamente, é: quanto mais específica for uma pergunta de coaching que você fizer em uma sessão de one a one, menos valor ela vai ter para o mentorado.

Precisa ser uma pergunta que a resposta seja uma ação, precisa ser acionável.

Você precisa fazer o cara pensar e ir a fundo, não apenas olhar o dashboard. Ele precisa ver valor na pergunta.

Quantas pessoas tem no time de Rock hoje?

Hoje são cerca de 270 pessoas.

Qual a característica que costuma aparecer, o que que você gosta que tem no funcionário da Rock? Que dica você dá, o que você gosta de enxergar nessas pessoas?

Para mim tem que ser uma esponja de conhecimento. Trabalhar em uma startup… tá tudo mudando o tempo inteiro. Se o cara não aprende rápido e não gosta de estudar, ele não vai dar muito certo.

Outro ponto que eu considero muito importante é a proatividade. Parece ser um grande clichê, com certeza, mas o cara que pega um problema, um projeto e resolve na hora, a promoção vai vim para quem tirou uma dor de cabeça. Encontrar esses problemas e ter uma atitude empreendedora com relação a eles, é muito poderoso.

Inteligência é fundamental. A última coisa que é importante para mim é se honra com seus compromissos e com as suas palavras.

Tem alguma leitura que você indica, algum método que você indica?

Eu leio muito, o último que eu li e gostei muito foi o Deep Work, do Cal Newport. Mas o livro que mudou a minha vida foi o Getting Things Done, do David Allen.

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Bedy Yang é uma das mulheres mais admiradas (e ativas) no movimento de startups no país.

Antes de virar investidora, foi dona de uma loja que vendia produtos artesanais brasileiros, em São Francisco (USA).

“O SUCESSO MUITAS VEZES ACONTECE, PORQUE AS PESSOAS REALMENTE ACREDITAM QUE O SUCESSO VAI ACONTECER” – Bedy Yang.

Filha de chineses e brasileiros, a paranaense fez da sua própria história, uma ponte para conectar empreendedores brazucas com investidores americanos. Bedy investiu em empresas como VivaReal, ContaAzul, Descomplica, Ingresse, IDwall e outras dezenas mais, através da 500 Startups, uma das maiores aceleradoras do mundo.

Fundou em 2009, o evento BRNewTech e a rede +Innovators, que conecta startups promissoras aos maiores investidores do Vale do Silício. À frente da 500 Startups, Bedy comanda os investimentos do fundo no Brasil e na América Latina. E isso já ultrapassa centenas de startups.

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Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Bedy, você pode falar para gente o que é venture capital e o que faz uma empresa como a 500 Startups?

Venture Capital é um capital de risco. Então, basicamente, seja individualmente como investidor-anjo ou institucional como fundo de investimento, é quando você entra sem saber se pode ter retorno.

Eu tenho uma curiosidade. Como que se forma um investidor? Você lembra, ou consegue contar com um pouco de detalhe, qual foi o seu primeiro investimento e como foi?

Para falarmos um pouquinho mais de capital de risco, de venture capital, é importante entender que estágio de investimento os investidores têm interesse. 

Seja capital-semente, que está no começo, algumas vezes na ideia, quando o empreendedor tem um produto. Ou em estágios posteriores.

Quando você pensa em capital de risco, tem o capital semente, que é seed capital, e depois começa série A, série B, série C – até a saída da empresa, que pode ser em mercados públicos ou uma saída de venda para uma outra empresa.

Então, a cadeia de investimento funciona acompanhando, muitas vezes, a cadeia de desenvolvimento da empresa e das startups. 

E as startups têm um crescimento, muitas vezes, extremamente acelerado. Você pode ter um grupo de empreendedores que, em pouquíssimos meses, de 4 a 6 meses, criam um produto, um protótipo. E em um ano, fazer a distribuição e ter uma escala muito acelerada e rápida dentro disso.

Enquanto investidor, a gente quer capturar antes do crescimento, antes que o valor de mercado seja totalmente evidente para os outros. Portanto, como investidor, é importante, em primeiro lugar, entender em que estágio de investimento você está interessado, qual o risco. 

Do ponto de vista de investimento, tudo é risco. Risco da equipe fundadora não dar certo, não ter a capacidade de execução.

Risco de produto, de não ter usabilidade ou resultados que previam. E risco de mercado, pode ser questão regulatória, competidores entrando sem você esperar.

O investidor precisa entender que tem muitos riscos. A Bedy enquanto investidora faz investimento em capital semente, em que quase todos os componentes são riscos.

Eu olho mundo quem é o time, que é quem eu tô investindo antes de mais nada.

O primeiro investimento que eu fiz, com a 500 Startups, foi com a Viva Real. Ela é uma empresa que começou na Colômbia com três empreendedores: um americano, um alemão e um brasileiro.

Foi logo que eles entraram no Brasil. E aqui, o que lá fora é considerado um capital semente é considerado como uma série A aqui. Entramos em uma rodada bem razoável, e foi quando eles começaram a montar a operação no Brasil.

Você entrou em um case, que virou um case não só de empreendedorismo mas também de fan case. Começou desde o zero sendo muito bem feito, nos momentos certos da empresa.

Hoje eu sou managing partner no fundo de investimento, mas antes disso eu entrei na 500 Startups por volta de 2011.

Em 2010 eu criei a Brazil Innovators. Ela é a base para encontrar os empreendedores. Eu fazia muito a conexão dos empreendedores no Brasil com o Vale do Silício. 

E nessa de ajudar os empreendedores, o Brian Requarth, que é CEO do Viva Real, me procurou, falando que queria fazer uma rodada de investimento nos EUA.

Eles já tinham alguns anjos, já tinha alguns investidores que tinham juntado antes, e agora estavam preparados para uma rodada um pouco maior.

Nos EUA, comecei a fazer muitas apresentações para fundos distintos. E, em uma dessas apresentações, era a 500 Startups. Foi ali o começo da razão da minha entrada na carreira de investimento.

Eles fizeram a rodada e acabaram fazendo uma rodada no tamanho de série A, aqui no Brasil. Depois fizeram em um estágio para não diluir muito no ponto de vista de empreendedor.

Muitas vezes, o que acontece é que o empreendedor quer muito o capital do investidor, mas acaba perdendo a quantidade de participações.

As rodadas de investimento são importantes porque, se forem bem feitas, você consegue manter os empreendedores originais motivados, consegue garantir que os principais funcionários também tenham participação no sucesso da empresa.

Bedy, você falou que um dos principais pontos que vocês olham é o time de fundadores. O que você, pessoalmente, olha em um time de fundadores, para saber o que você procura, como eles reagem, como trabalham? O que você olha para saber se, independente do produto, o empreendedor vale o risco?

É difícil a pergunta. Pensa assim: você tem o lado de startup, de investimento. Muitas vezes você está recrutando alguém para entrar na sua empresa. E você pode fazer uma lista de critérios – essa lista é muito fácil de montar.

A gente olha a questão da resiliência, a visão, e o que é um pouco mais difícil é a equipe que consegue montar um produto. O que tentamos medir, do ponto de vista do produto, é o ponto onde eles começaram e onde estão hoje, a curva de aceleração. O que conseguimos montar no tempo de conversa.

Do ponto de vista mais técnico, é o que foi criado de produto e a capacidade do empreendedor de entender canais de distribuição.

Eu diria que a resiliência e a visão são importantes do ponto de vista individual. E, no ponto de vista mais técnico, é o produto e a distribuição.

Vocês olham um pouco dos hábitos, da vida do empreendedor no dia a dia?

A gente não olha, provavelmente é interessante ver a correlação. Eu acho que muito empreendedor é obcecado e isso pode refletir de algumas formas. 

Ele é obcecado pelo negócio, por algum problema… e essa obsessão pode, ou não, refletir como ela leva o equilíbrio da vida.

Normalmente é difícil o empreendedor equilibrar todos os pontos: vida pessoal, família, lado espiritual. Mas acho importante, isso é o que traz a resiliência. Isso é uma maratona e estar preparado para isso é importante. Mas, na prática, a gente vê que grande parte se dedica principalmente ao negócio e tem menos tempo para achar equilíbrio.

Esses componentes são importantes por serem o lado humano do empreendedor e é importante achar um formato para que as pessoas possam desenvolver o lado que não é profissional.

Como você enxerga o mercado brasileiro? O pessoal está muito interessado em investir no Brasil? Você recebe muitas propostas?

No ponto de vista de investimento, uma das perguntas mais importantes é como será seu fluxo de negócios que chega para você.

O mercado brasileiro é o último mercado inexplorado. Isso significa que, globalmente, o mercado brasileiro é um dos maiores que tem usuários online. O e-commerce é relevante.

Quando você compara isso com a quantidade de capital que entra aqui, lá fora é muito maior do que no Brasil. Na prática, o Brasil tem, relativamente, poucos investidores interessados pelo tamanho da oportunidade de mercado.

Acredito que poderia ter muito mais. Mas isso naturalmente vai mudar, é uma questão de tempo.

Hoje, o Brasil ainda é o último mercado ainda não explorado quando você compara com as oportunidades que a gente tem online aqui.

É muito difícil vender o Brasil lá fora, vivemos um contexto geopolítico bem complicado, tanto internacionalmente como no Brasil.

Entre o Brasil, para os brasileiros, o interesse é crescente de pessoas que não tinham interesse no mundo digital, que estão começando a transferir o capital tradicional para o capital venture.

Mudar a mentalidade é muito difícil, porque você tem que saber que está entrando em um investimento sabendo que pode perder tudo.

A 500 Startups é um fundo de investimento com sede no Vale do Silício. Os empreendedores recebem capital nosso. Investimos cerca de R$500.000,00.

Os empreendedores vão para o Vale, ficam quatro meses. Tem acesso a mentoria, metodologia e depois voltam para terminar de montar o negócio.

O mais estruturado que chegamos é aquele que chega para a aceleradora. Lá a gente abre o processo de seleção, escolhe as empresas, fecha o processo e faz o investimento. Nesse contexto recebemos em média, normalmente, 2.500 empresas a cada quatro meses. Fazemos oferta entre 30 e 50 empreendedores. O Brasil, especificamente, chega de uma forma menos estruturada.

Você tem muitos cases de sucesso com investidor, tem volume de investimento sendo feito. Existe um software para isso ou é pelo feeling?

A gente tem uma tese de investimento bem específica: para a gente é importante olhar o conjunto das empresas. Se eu investir em 10 empresas, 1 vai ter sucesso; se eu investir em 20 empresas, 2 vão dar certo. Então eu seleciono algumas empresas que a gente vai ter certeza que algumas vão ser líderes de mercado.

Eu recomendo montar um portfólio, porque lá você pode montar uma série de hipóteses do que pode dar certo. Mas você não está montando a empresa, você não tem controle e muitas coisas acontecem no meio do caminho.

E a gente não tem medo de errar. Isso muda para a gente e para o empreendedor. Porque, uma vez que alguém acredita, é muito mais fácil de outros acreditarem. O sucesso muitas vezes acontece porque as pessoas acreditam que o sucesso vai acontecer.

Você pode falar o que fazia antes da Innovators, antes da 500 Startups? Com o que você trabalhou, o que estudou? Quem é você?

Eu me vejo quase como uma tradutora. Meus sócios brincam que é como se eu fosse até o futuro, vejo o que acontece. Volto para o presente, viro a chave e falo o que acontece.

Tradução quer dizer eu falo a língua do Vale do Silício e traduzo essa língua deles para os empreendedores globais e para os brasileiros. Eu vejo meu papel como catalisar e abrir a chave onde há recursos e concentração de recursos, onde eu consigo ver isso.

Isso me acompanha a vida inteira. Meus pais são imigrantes, de Taiwan. Primeiro foram para o Paraguai, depois vieram para São Paulo e depois eu fui para os EUA. Em quase todos os momentos da minha vida eu tive que me encaixar, entender os recursos e traduzir, primeiro pra mim, e hoje para os empreendedores.

Eu acredito que a coisa mais importante dentro dessa tradução é a distribuição. Se eu tiver que focar em uma única coisa, nessa tradução, o ponto mais importante é encontrar alguém para investir, se dedicar e comprar esse produto.

Antes eu tinha uma loja física, que também é acesso de mercado. Trabalhei em consultoria para grandes marcas. 

A 500 Startups, hoje é uma plataforma que eu vejo que faz muito sentido para a minha visão. A gente consegue, através do investimento, ajudar o maior número de empreendedores através do acesso ao Vale.

Estudei Administração na Fundação Getúlio Vargas. Não sei o quanto isso me preparou, mas eu acredito que eu tenho uma capacidade e uma intuição muito forte sobre números e negócios.

Como é seu dia a dia? Como você controla sua agenda? Como prioriza as tarefas?

Eu toco duas coisas: investimentos na América Latina e olho nossa expansão para novos mercados; e eu toco novos negócios.

Somos uma plataforma em que as empresas podem olhar como uma forma de inovação. Então eu preciso achar formas de plugar os principais agentes, universidades, fundações, que queriam entrar na rede, e de maneira estruturada.

Dentro desse contexto, tanto de investimento como de estrutura, o mais importante é montar uma equipe que consiga me ajudar a escalar. A coisa mais escassa é o tempo, e ele só pode ser replicado através de outras pessoas. É contratar, treinar e delegar.

Fundamentalmente é isso. Tudo que minha equipe pede pra mim é prioridade absoluta. Quanto mais preparada minha equipe tiver, melhor e mais fácil vai ser para eu responder qualquer outra coisa.

Passo bastante tempo com os empreendedores, pelo menos uma vez por semana e de maneira estruturada. No final, a razão da 500 Startups existir é para servir o empreendedor. Pode ser super legal e glamuroso ser investidor, mas somos prestadores de serviço para o empreendedor ter sucesso.

Eu fico sempre tentando buscar abrir novas redes, o que vai expandir. E quando eu noto que tem uma capacidade de novas redes, eu acho que é uma forma legal de alavancar para ver novas coisas.

Quem são os unicórnios da 500 Startups? O que é unicórnio?

Unicórnios, basicamente, são empresas que valem mais de um bilhão de dólares no valor de mercado, nos EUA. Internamente, para nós, o valor absoluto é menos importante que o múltiplo. Então, se eu entrei em uma empresa com 500 milhões, e ela vale 1 bilhão, é só duas vezes o meu retorno. Mas para mim é mais importante retornar, 50 ou 100 vezes o meu retorno. A gente classifica um unicórnio quando a gente retorna mais de 50 vezes dentro da nossa tese.

Temos três empresas que estão publicamente com esse valor, maior que 1 bilhão. A Twilio, que vale por volta de 3 bilhões de dólares. A Credit Karma, no serviço financeiro. E a terceira está no sudeste asiático, que é o equivalente ao Uber, ao 99, que tem presença forte no mercado da Ásia.

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Filho de médico urologista, Thomaz Srougi é o fundador e CEO do dr. consulta.

Ele fundou a primeira clínica da empresa em 2011, depois de uma carreira sólida no mercado financeiro (inclusive fora do país). O foco do projeto era atender a população de baixa renda, que sofre com a falta de infraestrutura médica no país. Três anos depois, o projeto estava validado e pronto para a nova fase, que era escalar para 45 clínicas pelo país e atender milhares de pessoas ao mesmo tempo.

“SE A GENTE FOR TRATAR INDIVÍDUO NO HOSPITAL, A GENTE JÁ PERDEU. O QUE A GENTE ESTÁ FAZENDO É: CONSTRUINDO TODA ESTRUTURA PARA SE COLOCAR DO LADO DO PACIENTE, DE FORMA CONTINUADA.” Thomaz Srougi

A tese de Thomaz e da cia é priorizar pacientes e médicos, num atendimento de alto nível a um preço acessível, que nunca vimos antes no país. É a verdadeira democracia da saúde.

Num país onde 100 milhões de brasileiros não têm acesso a saúde, o dr. consulta é um dos maiores cases do setor e de empreendedorismo dos últimos anos.

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Richistan, livro citado pelo Thomaz.

Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

“Se a gente for tratar indivíduos no hospital, a gente já perdeu. O que estamos fazendo  é construir toda uma estrutura para se colocar do lado do paciente, de forma contínua ao longo vida dele, não só fazer um atendimento e acabar a relação. A gente quer proteger as pessoas, se colocar ao lado das pessoas para que elas possam, em alguns casos, envelhecer, mas de forma saudável.”

Like a Boss: Para começar, eu queria que você descrevesse o que é o Dr. Consulta. Quem mora em São Paulo e trabalha com tecnologia, conhece bem. Mas, quem está por fora, em outra cidade, não tem ideia da dimensão e do que vocês estão querendo atacar. Como você define e qual é o serviço que o Dr. Consulta oferece?

Thomaz Srougi: O Dr. Consulta é um companhia de gestão de saúde, desenvolvida em cima de centros médicos proprietários, de alta performance. Nós nos propomos a ajudar as pessoas a envelhecer de forma saudável. Hoje oferecemos consultas, em mais de 56 especialidades, com todos os tipos de especialistas. Todos médicos da Medicina da USP, UNIFESP, os melhores médicos do Brasil.

Oferecemos exames de laboratório, exames de imagens e exames clínicos para subsidiar o diagnóstico médico e procedimentos de baixa complexidade.

Hoje não realizamos cirurgias dentro dos centros médicos, mas realizamos cirurgias em hospitais parceiros. É isso que oferecemos.

Quanto tempo tem o Dr. Consulta?

Ele foi fundado em 2011.

E qual problema você tentou atacar? Você passou por algum problema, para fazer uma consulta, para ter atendimento? A gente quer saber a experiência da fundação da empresa.

Eu venho de uma família de médicos. Pai médico, irmão médico, sempre cresci dentro de hospitais. Participei de muita cirurgia de cachorro, porco. Então eu acompanhei e sei como é sofrida a vida do médico. Por outro lado, o médico trabalha muito e a população não tem atendimento.

Há 7 anos eu descobri que 100 milhões de pessoas não têm acesso à saúde no Brasil. E depois eu descobri que esse é um problema global, não é só aqui. Tem alguma coisa errada nisso.

São 100 milhões de brasileiros que não têm acesso à saúde?

100 milhões de pessoas. 150 milhões de pessoas dependem do SUS, 50 milhões tem plano de saúde. Daqueles que tentam acessar o sistema público de saúde, 100 milhões não conseguem dentro de 12 meses. Dos que conseguem, o acesso é pouco qualificado. E, mesmo quem tem plano de saúde, não conseguem acesso ao médico na hora que precisa.

Então, do ponto de vista logístico, o sistema está completamente desestruturado. E, quando se para entender, o maior desafio que o Brasil tem hoje é o acesso.

E o segundo maior desafio é o custo. Quando você consegue o acesso, o custo é muito caro. O Dr. Consulta se propõe a resolver isso. Queremos levar a melhor medicina do mundo para todos os brasileiros. Não importa renda, idade e sexo, é para todos. Hoje quantificamos riscos e indivíduos e ajudamos essas pessoas a neutralizar esses riscos e viverem da melhor forma possível.

E o que diferencia a forma como vocês trabalham, que eu vejo muito como um marketplace, mas que tem uma estrutura física.

É difícil encaixar a gente na caixinha.

Isso, e me mostra que é um desafio, vocês envolvem espaço físico, marketplace, médicos…

Na verdade, a gente sempre soube que saúde é dados. Não tem como dissociar saúde de coleta e utilização inteligente de dados. Mas sempre soubemos que hoje, no país, não existem provedores qualificados. Seja para permitir a experiência do paciente superior ao que tem hoje, ou para coletar dados e disponibilizar esses dados estruturados.

Então invertemos a lógica, sabíamos que teríamos que montar a companhia de tecnologia e dados. Mas primeiro fomos para a estrutura física, então começamos a montar clínicas. O atendimento era no nível que a gente almejava e começamos então a capturar os dados de maneira estruturada.

Hoje temos uma equipe de inteligência artificial que fica na Califórnia. São 5 engenheiros com um projeto específico. Quando finalizarmos esse projeto vamos para outro.

O Dr. Consulta é difícil de caracterizar. Não é uma empresa só de tecnologia, tem centro médico, tem espaço físico… Tudo que é desenvolvido aqui é muito fácil de ver o impacto nas pessoas, na satisfação, redução de filas, na realização de exames. É algo que outras companhias não oferecem. Na minha visão, todas as companhias têm que ser de tecnologia e dados, independente do que eles façam.

Tem alguns convênios que têm um pouco essa cara, de serem os donos dos hospitais, de clínicas, para ajudar nos custos. Para vocês, faz sentido aumentar a rede física ou querem atacar de outra forma o mercado?

A verticalização, a consolidação é uma tendência na área da saúde. A cadeia de valor da saúde, com exceção dos hospitais, está perdendo dinheiro, os incentivos estão mal alinhados. No nosso caso, já estamos posicionados no lugar correto da cadeia de valor, que é a atenção primária e secundária, ou atenção básica.

Gente é igual carro, uma analogia ruim, mas que é muito fácil de entender o que acontece com as pessoas, olhando o que acontece com os carros. Um carro sai da fábrica com manual previsto de manutenção: 6 meses, 1 ano, 18 meses, óleo, feio, filtro de ar e por aí vai. E tudo isso já é pré-calculado pelos engenheiros com uma previsão de quais peças estão sendo utilizadas no carro, e com uma previsão de desgaste dessas peças.

Ser humano é igual. Nascemos carregando uma carga genética muito específica, que determina o que irá acontecer com a gente, com a nossa saúde, nos próximos anos. A gente interage com o meio ambiente de forma específica. Alguns cuidam mais do corpo, outros menos. Alguns bebem, outros não. Alguns fumam, comem mais ou menos. Isso faz com que a gente desgaste o nosso corpo de maneira diferenciada. Então cada indivíduo tem uma probabilidade de risco de saúde. O risco é a chance de ir parar no hospital.

Então, nos estruturamos para identificar esse risco no nível individual e neutralizar esse risco, fazemos isso através da atenção básica. Se a gente for tratar indivíduos no hospital, a gente já perdeu.  O que estamos fazendo é construir toda uma estrutura para se colocar do lado do paciente, de forma contínua ao longo vida dele, não só fazer um atendimento e acabar a relação. A gente quer proteger as pessoas, se colocar ao lado das pessoas para que elas possam, em alguns casos, envelhecer, mas de forma saudável.

Nosso papel é evitar a hospitalização, então a gente não quer virar hospital. Conseguimos ajudar as pessoas, e o próprio sistema de saúde público e privado, fazendo o que fazemos. O sistema público eu consigo diminuir as filas, e o privado ajudamos a reduzir custos. E a gente não recebe pagamento de plano de saúde. Nos relacionamos diretamente com o paciente – isso é fundamental, porque permite que eu consiga priorizar o paciente.

Tenho controle total sobre o quanto eu quero cobrar, como vou redesenhar os processos e como vou me relacionar com os pacientes. Se eu não priorizar pacientes e médicos, a gente não vai chegar onde queremos chegar. A parte econômica e financeira um dia vem, se a gente priorizar os pacientes e médicos.

Você pode agendar, por um preço fixo. Você paga a consulta e não é como um convênio?

Isso. Não tem taxas, não tem mensalidade, não tem carência. Todos os atendimentos são agendados, seja pelo atendimento, telefone, computador ou celular. Demora menos de um minuto. Você pode escolher o médico, o centro médico, o melhor horário, o local mais conveniente. É tudo muito fácil.

Quando você chega no centro médico é atendido em menos de 1 hora. 95% dos pacientes, de porta a porta, entrada e saída, menos de 1 hora, 57 minutos. Você é recebido por um time na recepção, passa por uma pré-consulta, passa pelo médico e faz uma pós-consulta.

E todos os seus dados são coletados, estruturados e agrupados no portal. Você tem acesso a eles 24 horas por dia, 7 dias por semana. Em qualquer centro médico do Dr. Consulta que for utilizado, usam os mesmos dados e critérios. Não tem repetição de exames.

É curioso como modelo de business, porque a questão de convênio médico é tão naturalizada no país. É interessante que você tenha encontrado, com preços bons, a entrada no mercado de maneira clássica. Você voltou para o modelo de precificação, que muita gente duvidava.

Você só paga quando usa. Prezamos pela transparência, queremos que as pessoas saibam exatamente quanto vão gastar naquele atendimento e nos atendimentos futuros. A transparência total é um dos nossos valores. O que é diferente do hospital.

Você está desde 2011 na empresa. Qual foi o momento ruim ou uma decisão não tão boa que você faria diferente hoje?

O tempo inteiro a gente erra. O importante é não repetir o erro. Mas começamos a investir em tecnologia 2 anos depois da abertura do primeiro centro médico. Por que eu precisava validar o conceito, ver se fazia sentido para as pessoas. E manter o conceito de pé, os recursos eram precários do ponto de vista tecnológico.

E quando vimos que tinha o conceito pronto, em todos os termos, fomos investir em tecnologia. Então eu gostaria de ter começado a investir em tecnologia desde o início. Mas a obsessão pelo foco, começamos só depois. Fez muito sentido, mas hoje temos um banco de dados de 4 anos, e poderia ser de 6 anos. Isso faz diferença.

Você trabalha com médicos, que têm fama em relação ao ego. O desafio do médico é algo muito grande. Trabalhar diretamente com os médicos é um desafio muito grande, em relação a especialidade, horários, ao mundo da medicina?

Sim, os médicos são super ocupados. É difícil encaixar horários porque eles trabalham em dois, três lugares. Mas eles começaram a se interessar por nós, por não precisar alugar um espaço, montar uma clínica e organizar e manter tudo isso. Com a gente é muito mais fácil. Ele chega, está tudo pronto e preparado, ele só atende e vai embora.

Os médicos querem progredir tecnicamente, economicamente, querem fazer parte de uma marca de excelência em sua área e, a maioria deles, quer retribuir e melhorar o entorno, ter um impacto social. Oferecendo isso, tudo funciona. A proposta de valor para o médico é muito específica. O que combinamos com o médico é aquilo que é feito, a transparência está em primeiro lugar e eles tem representatividade e voz nas decisões.

Isso cria uma outra relação com o médico.

Claro. Mas eles chegam desconfiados. Eles são maltratados fora daqui, demoram para se acostumar e perceber que são pacientes e médicos em primeiro lugar. Médico feliz gera paciente feliz. Não tem outro caminho. Já temos 1.500 médicos. Esse mês contratamos 200 novos médicos para o Dr. Consulta.

Mas é claro, o médico precisa gostar de trabalhar, ser produtivo e ser muito bem avaliado, pelos colegas de trabalho e pelos pacientes. Aqui compartilhamos o sucesso. Hoje, alguns médicos aqui dentro da companhia são sócios, investiram na empresa.

E o que você pode falar sobre o futuro da empresa, os próximos passos do Dr. Consulta?

Eu não posso comentar muito o que a gente vai fazer. Vamos continuar fazendo o que a gente tem feito e vamos lançar outros produtos no mercado, principalmente na linha de gestão e risco de saúde.

Qual é o seu background? Você não é médico. O que você fazia antes da empresa e o que você estudou?

Comecei a vida fazendo análise de política macroeconômica e depois fui trabalhar em um banco de investimento. Depois fui morar nos EUA, fiquei 3 anos fazendo MBA e Mestrado em Políticas Públicas na Universidade de Chicago.

Aqui no Brasil eu estudei Administração e Matemática, mas não me formei em matemática. Passei pela Ambev, saí para montar um projeto, mas não deu certo. Era para produzir porta a partir de lixo. Projeto legal, mas não deu certo.

Montei um sourchfound, com mais duas pessoas compramos um pedaço de uma companhia de construção de baixa renda aqui no Brasil. Participei de outras empresas com investimentos, sempre com empresas e pessoas que queriam mudar o Brasil. E depois de 3 anos, resolvi me jogar na área da saúde.

Li um livro sobre os 10% dos americanos mais ricos. E a conclusão é que as pessoas que fazem parte desse grupo entraram no grupo através de eventos de liquidez.

Fica muito claro que os grandes geradores de mudanças, de riqueza, de inovação, que faz os países avançarem são as empresas.

Depois que li esse livro, caiu a ficha que o centro do universo são as pessoas que se organizam através de companhias que oferecem produtos e serviços que mudam a vida das pessoas, são os pagadores de impostos.

Eu adoro desafios e, para mim, não tinha desafio maior do que construir uma companhia que mudasse a vida das pessoas e que contribuísse para que o Brasil realmente chegasse lá.

Quantos funcionários diretos e indiretos trabalham no Dr. Consulta hoje? E como você define seu papel como fundador e CEO da empresa?

O Dr. Consulta tem 2.500 pessoas: 1.500 médicos, 1.000 colaboradores. Eu me vejo muito como facilitador – eu preciso ajudar os meus times a performar. Se eles performam, eu performo. Eu vejo meus times como meus clientes, e eu preciso atender esses clientes. Preciso ser útil para eles.

Quanto mais independentes eles foram, mais bem sucedido eu fui. Meu papel é me tornar inútil aqui dentro, para a companhia perpetuar.

O que você considera importante nas pessoas que contrata, em especial às equipes de líderes e gestores?

Gostamos de pessoas melhores que a gente. Que focam em resultado, não em esforço. Ágil, discreta e que cumpre prazos. Tem senso de dono, se preocupam em entregar a solução. Não confundem esforço com resultado. Trabalham com senso de urgência e estão abertas a aprender, evoluir e que correm riscos. Não importa a idade, compartilhamos responsabilidade e sucesso.

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David Vélez é o co-fundador e CEO do Nubank, a maior fintech brasileira.

Vélez, antes de fundar a super fintech em 2013, era o principal investidor do fundo Sequoia no país. E fez uma transição não usual, largando a atribuição de investidor para ser um dos empreendedores mais admirados do Brasil.

Numa espécie de luta de Davi x Golias, a empresa conseguiu, com uma estratégia de growth hacking e experiência do usuário, desafiar o modelo tradicional dos bancos na entrega de serviços financeiros. Especialmente no serviço de cartão de crédito.

“SE É DIFÍCIL FAZER, É ÓTIMO QUE SEJA DIFÍCIL, POIS SÓ VOCÊ VAI CONSEGUIR FAZER”– David Vélez

Recentemente, a empresa anunciou a NuConta, a conta digital da fintech para todo o mercado. O movimento foi um grande sinal para a revolução financeira que virá pela frente.

David é o convidado do primeiro episódio do Like a Boss.

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Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

“Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência.”

David Vélez é CEO e fundador do Nubank. É formado em engenharia em Stanford e é o boss de hoje. Um convidado muito especial no 1º episódio da 1ª temporada do Like a Boss.

Atenção​: logo abaixo você encontrará a transcrição do áudio da entrevista. Mas você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:

Like a Boss: David, eu li que você teve dificuldades para abrir uma conta telefônica e uma conta bancária quando chegou no Brasil. E veio daí a ideia de criar o Nubank. Não sei o quanto é história e o quanto é fábula. Queria que você falasse um pouco disso e, em especial, o que você acha de um empreendedor, como você, que cria um business para resolver um problema que ele mesmo teve. O quão importante é você passar pelo problema que quer resolver?

David Vélez: Eu sempre quis empreender e, quando vim morar no Brasil com o chapéu de investidor, estava trabalhando para um fundo de investimento do Vale do Silício.

Mas, cada vez que eu falava com algum empreendedor, eu pensava que queria ser igual a ele. Se ele conseguiu fazer isso, por que não eu?

Então, muitas das ideias de investimento que a gente olhou, eu continuava pensando o que queria fazer. Sabia que sairia do fundo para empreender.

No final de 2012 eu já tinha tomado a decisão. Tinha chegado o momento em que tinha aprendido o suficiente como investidor e realmente precisava ter a experiência de empreendedor.

Estava caminhando no Brasil e pensando o que iria fazer, qual seria a teoria da startup. E realmente tive a experiência com o banco. Estava tentando abrir uma conta bancária e tive que ir cinco vezes ao banco.

Cada vez que eu tinha que ir era a mesma experiência: deixar celular, deixar carteira, deixar chaves; deixar tudo para passar na porta à prova de balas, com um guarda armado olhando você; pega fila, aguardar 30 minutos para resolver qualquer problema.

Então era uma frustração como consumidor. Eu não entendia o porquê as pessoas passavam por essa experiência.

Por outro lado, eu tinha começado a estudar o mercado financeiro do Brasil, claramente aparecia como um dos mais rentáveis do mundo.

Então, a pergunta que eu cheguei foi: como é possível que, no Brasil, os consumidores paguem algumas das maiores taxas bancárias do mundo e recebam essa experiência?

É como se todos os consumidores aqui estivessem pagando por um ticket de primeira classe e estivessem viajando de ônibus. Essa foi a oportunidade que captou meu interesse. Foquei e mergulhei nela para entender bem, para saber como atacar, como criar um negócio relacionado a isso.

A ideia foi sua de criar o Nubank? “Vou montar um serviço financeiro no Brasil”, foi sua a ideia? Começou com o geral, do serviço financeiro, até optar pelo serviço de cartão de crédito como ponto inicial?

Foi sim. Eu entrei em um processo de entender quais os diferentes produtos, como seria para começar a parte regulatória. 

Eu falei com muitas pessoas do mercado e muitos ex-presidentes de bancos. Todos me falavam que era impossível.

Falavam que eu, como estrangeiro, não entendia do Brasil. Aqui não dava para começar um banco do zero. Um ex-presidente de banco me falou que aqui não tinha internet e que era muito devagar. E, no mesmo ano, o Brasil era um dos maiores países no Whatsapp, Facebook e Youtube do mundo. 

Então, claramente existia uma crença convencional que gerava as oportunidades para realizar algo diferente. Chegar cartão de crédito para várias pessoas, um bom produto, para criar uma marca forte.

Então, para o lançamento do Dia Zero do Nubank… eu fui um dos betas. Eu lembro que o Lucas Cavalcanti me chamou no Hangout e perguntou se eu queria testar um cartão de crédito.

Então como foi a decisão? A gente sempre fala de MVP, para saber qual produto tem que lançar no Dia zero para ter uma atração mínima e que o produto seja bom o suficiente. Não se pode também entregar um produto que não está tão bom, as pessoas terão a reação negativa e não irão dar uma segunda chance para você. Como foi a decisão de começar pelo cartão de crédito, de ter um app mobile que funciona no android e iOS? Imagino que a Cristina Junqueira, que é co-fundadora e trabalha com os produtos, tenha participação nisso. Como é a decisão de quais features devem ser lançados para o primeiro momento e para fazer o anúncio para o mercado?

Em 2013, quando a gente conversou, era um mercado com muita comodidade. Todo mundo tinha cartão de crédito, os bancos ligavam em telemarketing para oferecer para os clientes. Era um produto muito chato, ninguém queria cartão de crédito. Tinha tarifas muito caras, juros muito altos, era um produto horrível.

Parte disso era oportunidade, era repensar esse produto, pensando na população jovem. Essa população que estava nas redes sociais. Que entrava no banco e sentia que era uma experiência do século passado.

Desde o começo o foco foi em um produto mobile, foi super importante. A gente sabia que podia competir de duas formas. A primeira era o preço. Como a gente não tinha agência, era um modelo muito mais eficiente e poderia passar essa eficiência para o consumidor. E não era necessário cobrar tarifas. 

A outra opção era a melhor experiência para o cliente. Incluindo aplicativo, pedir o cartão na hora, não ter que ir em uma agência, não ter que ligar no telemarketing. E o aplicativo mobile é a forma preferida do público que queríamos.

A gente tinha um MVP que era bastante robusto, tinha muitas funcionalidades. A pergunta que tínhamos que responder era quem seria o cliente, ela não ficava muito clara. 

Tínhamos a hipótese que seria um produto muito bom para estudantes universitários – e na verdade não era. Muitos estudantes já tinham cartão, conta universitária e não conheciam a marca, não se interessavam.

E o cliente ficou na faixa dos 30 anos, que consegue tomar decisões, com mais renda.

Pode ser que esse target foi acertado porque o cliente tenha sofrido algum tempo com o serviço financeiro. Quem tem 19 anos, que entrou na universidade, ainda não conhece muito o serviço financeiro. Tem uma pesquisa do Google, que os jovens preferem ir para o dentista do que pegar uma fila de banco. É o sinal. E agora, no estágio atual, como é feita a decisão de escolher o produto, como é a análise em grau de dificuldade, retorno, demanda do usuário? 

A melhor decisão foi não fazer nada fora do cartão de crédito por 3 anos. Não era algo óbvio, por causa da impulsividade e pedido dos usuários. 

Mas tivemos muita disciplina por 3 anos. A gente não fez muita coisa nova. Investimos em nossa plataforma, retaguarda, backend.

Sempre foi muito claro que estávamos fazendo algo a longo prazo. Para 10, 20 anos. Era importante montar as bases sólidas da nossa empresa.

Agora, conseguimos já passar essa fase. Algumas demandas eram óbvias, como as milhagens. O cliente pagava altas taxas para acumular pontos de milhas, mas como não usava, elas expiravam. E terminava sendo um produto ruim para esses clientes.

Mas a população com renda maior estava disposta a pagar para ter um programa de milhagens.

Pesquisamos e não achamos nenhum que fosse consistente com nossa marca, com nossos valores de transparência, de simplicidade, com muitas tarifas.

Com isso, decidimos criar nosso próprio programa. Lançamos há 6 semanas e o resultado tem sido além do que esperávamos.

Agora temos outras oportunidades de crescimento. Mas precisamos entender em que produtos temos vantagens competitivas e quais não. Temos que repensar esses produtos fora da caixa. Então estamos pouco a pouco analisando cada um deles.

Uma das formas de priorizar a lista de oportunidades é olhar para a experiência do usuário. É esse o ponto que lidera o ranking de opções. 

Isso, nós gostamos de olhar a experiência do usuário com produtos que são ruins. São oportunidades legais para repensar. Procuramos oportunidades que sejam difíceis de repensar, de montar. Gostamos disso por ver como uma vantagem competitiva.

Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência. Como temos poucos recursos, queremos investir esses recursos em ideias e produtos que sejam mais competitivos.

Vocês lançaram recentemente a conta corrente do Nubank. Tem a intenção de atacar outros serviços financeiros? E se sim, de que forma isso vai acontecer?

Temos muito interesse no ponto de vista que as experiências do banco possam ser melhoradas. Queremos resolver os problemas com soluções diferentes. Porque a nomenclatura diferente e complicada como TED, DOC? Se formos para essa área não vamos usar essa nomenclatura. Nos próximos anos vamos anunciar novos produtos para clientes nesse setor de serviços bancários.

Você tem uma visão muito boa, de investidor e empreendedor ao mesmo tempo. Agora, os empreendedores brasileiros estão virando investidores-anjo. Você consegue hoje separar a visão de investidor e empreendedor?

Eu acho a visão bem parecida. Quando você está pensando em empreender, você vai fazer o investimento mais alto da sua vida, investe tempo. Investir 5 anos da sua vida é muito mais caro do que investir dinheiro. Em termos de agregar valor, os melhores investidores são aqueles que já empreenderam.

Você deve receber muita gente com interesse em investir no Nubank. Tem essa demanda de investidor e de proximidade de presidentes de banco para saber o que estão fazendo?

Sim, tem muito fundo, principalmente internacional, pensando em investir no Nubank. A gente trabalha para não precisar de mais investimento. Mas tem muito interesse de outros bancos, seguradoras e empresas de serviços financeiros.

Quando foi lançado o Nubank, vocês tinham a ideia de criar pessoas que são fãs da marca e do serviço? Ou isso aconteceu de maneira orgânica?

Foi uma meta, antes do começo. Era ambiciosa demais, talvez até arrogante. Mas o foco sempre foi no cliente. A concepção era criar um produto incrível e sempre pensando na experiência do cliente. Desde o aplicativo, o cartão, até o atendimento no próprio aplicativo. As features são pensadas no cliente, para a praticidade e comodidade. Resolver os problemas sozinho, sem depender de agência ou gerente.

Queria saber mais de você e como você trabalha. Eu li que seu pai era empreendedor na Colômbia e que você, quando criança, comprava e vendia animais. É verdade?

É verdade. Foi meu primeiro investimento, primeiro empreendimento. Eu ganhei uma vaca de aniversário, e a vaca virou duas vacas. E sete anos depois tinha oito vacas.Foi o dinheiro que usei para pagar faculdade, viagens… é uma boa história.

Você se considera um bom negociador, que essa é uma das suas características?

Acho que sim. Mas negociação sempre tem uma conotação negativa. Acho que a melhor negociação sempre é quando o negociador consegue achar uma solução para as duas partes. Nesse ponto de vista, acho que sim, é o que consigo fazer. Seja para o cliente, onde ofereço algo de qualidade mas preciso lucrar. Ou dentro do próprio Nubank, que oferece um espaço para crescimento mas tem que ter a entrega.

Qual é o lado que ninguém vê de um grande CEO de uma grande startup? Como você define o seu papel dentro do Nubank hoje?

Ainda estou aprendendo. É um desses pontos que ninguém nasce sabendo o que é um CEO. A empresa é diferente a cada seis meses. Em seis meses a empresa dobrou de tamanho e aparece novas complexidades com isso. É um trabalho que requer muita humildade, está muito relacionado a erros, de maneira contínua.

É um trabalho contínuo de escutar os clientes, de criar uma cultura melhor a cada dia e definir o que a empresa faz, se assegurando que em cada estratégia a empresa tenha os recursos táticos necessários.

Hoje você se dedica à contratação, pessoalmente, para achar as pessoas certas? Define uma decisão de produto ainda?

Muito. Eu entrevistei, provavelmente, as primeiras 130 pessoas que contratamos. Chegou um mês, em 2015, que contratamos 50 pessoas e não dava para eu fazer isso. E o legal é que, depois de contratar o primeiro núcleo de pessoas, assegura-se que tem a cultura certa. Elas vão e contratam as pessoas que têm os mesmos valores.

Mas hoje, eu faço uma apresentação para todas as pessoas que entram no Nubank, é uma forma de manter contato com as pessoas que estão entrando e certificar que elas têm os valores certos.

Em relação aos produtos, eu estou muito envolvido em decisões de produtos. Quais fazer e quais não. E nas estratégias geral da empresa, como estaremos daqui a cinco anos, ou doze meses.

Qual é sua rotina na empresa? Como você lida a quantidade enorme de pedidos, e-mails, que acontecem?

É um grande desafio. Cada vez eu aprendo ser um pouquinho melhor. Primeiro é ser pró-ativo e não reativo. É ter uma visão clara de com quem eu tenho que me reunir, as reuniões devem acontecer e quais horários. Oportunidades que eu consigo influenciar grandes equipes, como os engenheiros. E ter espaço na agenda para pensar. Cerca de duas horas por dia. Para pensar o que está acontecendo e ter espaço para as ideias acontecerem. E falar muito não, é muito chato, mas é necessário.

No final do dia, ou da semana, você consegue recapitular e perceber o que conseguiu entregar para a empresa?

Há semanas que é muito claro que fomos para outro nível, outro patamar. Vejo que a empresa é melhor essa sexta-feira do que era na semana passada. Tem semanas que não, os dias passam e não consigo ter a visão do que aconteceu. Ambas as coisas fazem parte.

O Nubanker… quem é o cara que trabalha no Nubank? Quem vocês gostariam, o que vocês olham? Que tipo de liderança está na empresa?

Nós costumamos dizer que gostamos de contratar pessoas que estão com a cabeça cheia de perguntas e não cheia de respostas. Pessoas que têm muita curiosidade, energia, motivação. Que querem fazer coisas grandes acontecerem. Um dos valores é a fome de quebrar paradigmas, convicções. Em geral, são pessoas jovens. É mais fácil ver essas características em pessoas mais jovens do que pessoas mais experientes. Menos de 10% dos funcionários vieram de bancos. Temos biólogos, físicos, sociólogos, design e comunicadores. São grupos muito diversos e heterogêneos.

E para cargo de liderança? Qual é a característica que você olha para seus gestores e líderes?

A gente tem uma empresa com pouca hierarquia, temos uma mentalidade e uma filosofia que não tem o chefe que entra na sala e fala o que deve ser feito. É o contrário, ele dá muito poder para a equipe e tem que administrar os diferentes pontos de vista, cuidar dos conflitos e escutar as diferentes opiniões para chegar a uma decisão. No final o líder tem que conseguir tomar decisões.

Vocês têm ciência que foram inovadores e quebraram uma barreira? Que fizeram algo que todo mundo queria fazer, mas tinha medo e a oportunidade tava aí?

Acho que sim. Vemos isso com bastante orgulho. Tinha-se a crença que serviços financeiros não davam para ser feitos por uma startup, era a sensação de uma indústria sagrada. E vemos hoje que estão saindo muitos novos empreendimentos, e isso é muito bom. Nos orgulhamos disso.

O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.

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O post David Vélez, CEO do Nubank. A criação de um novo banco apareceu primeiro em Like a Boss.

Nosso convidado da vez é o Kleber Bacili, co-fundador e CEO da Sensedia.

Fundada em 2007 em Campinas, a Sensedia é uma plataforma que gerencia APIs e microsserviços para médias e grandes empresas, que precisam acelerar a presença digital e organizarem suas documentações técnicas. Nascida dentro da C&IT com o nome de “Digital Asset”, a empresa cresce forte no Brasil e no mundo. Presente no Brasil, EUA, Reino Unido, México, Colômbia e Peru, atendendo mais de 200 clientes, em 14 setores em diversos países ao redor do mundo, a tecnologia da Sensedia permite a conexão entre softwares de uma forma mais rápida e segura.

Nomeada como líder pela Forrester Wave (API Management Solutions Q3 2022), a Sensedia é uma empresa premiada, reconhecida pelo Global Business Tech Awards como SaaS Company of the Year e pelo Paytech Awards Fintech Futures como uma das melhores soluções de pagamentos em tempo real.

A Sensedia tem sido uma agente fundamental na transformação digital de diversas empresas importantes e também no advento do open banking no Brasil.

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O post A economia da APIs com Kleber Bacili, CEO da Sensedia apareceu primeiro em Like a Boss.

Nossa convidada desse podcast é a Carolina Mendes, co-fundadora da Gal,.

A Gal, é uma plataforma que dá poder para os salões e profissionais de beleza no Brasil. Fundada em 2019 com o nome de “LaPag”, a empresa fez várias mudanças, até encontrar o modelo de marketplace de produtos para o mercado da beleza.

Funcionando como um canal online para salões de cabelereiros, manicures e tratamentos, a Gal, organiza a cadeia de produtos para esse mercado, oferecendo produtos de alta qualidade e com preços mais acessíveis de uma forma muito inteligente.

Apesar de fundação recente, a Gal, que recebeu investimento dos fundos monashees+ e Canary, segue firme na missão de facilitar a vida dos milhões de empreendedores desse setor.

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O post A revolução dos salões de beleza com Carolina Mendes da Gal, apareceu primeiro em Like a Boss.

Nosso convidado desse episódio é o Thiago Cordeiro, cofundador e CEO da GoodStorage.

A GoodStorage é um dos cases mais emblemáticos do mercado imobiliário no Brasil e vem desde 2013, mudando o conceito de armazenagem e logística de pessoas e empresas. Com mais de 20 unidades em solução de armazenagem urbana, distribuídas em 250.000 m² na cidade de São Paulo, a empresa virou o principal player da culturas “guarde aqui” e self storage. A GoodStorage é muito reconhecida pelas unidades bem localizadas, pela marca forte e pelo uso de tecnologia, que faz deles, grandes referências em autonomia de lojas. Os espaços inteligentes espalhados pela capital paulista servem empresas e pessoas que guardam itens de decoração, colecionáveis, móveis, eletrônicos e uma infinidade de tipos de produtos.

A empresa é associada ao movimento Green Building Council Brasil (GBC), referência global em empreendimentos sustentáveis a partir da certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), fazendo dela, um case ESG único.

Thiago é um empreendedor com ampla atuação no mercado imobiliário e co-fundou a empresa com a Evergreen Investment Advisors, gestora de private equity global.

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O post Espaços inteligentes para pessoas e negócios com Thiago Cordeiro da GoodStorage apareceu primeiro em Like a Boss.

Os empreendedores da Pier Seguradora, Igor Mascarenhas e a Marina Evangelista são nossos convidados desse podcast.

A “Pier” é a primeira seguradora digital do Brasil. Fundada em 2018, a empresa está capitaneando uma boa revolução em como as pessoas usam e contratam seguros. Pioneiros no seguro de celulares, a Pier Seguradora testa novos mercados e com uma aprovação inédita da Susep (órgão que regula o setor), avança forte num ambiente altamente competitivo. A empresa recebeu grande atenção pela forma que transparece nos contratos, os direitos e deveres inseridos em contratos de seguros: “sem letras miúdas”, reforçam os fundadores.

Atualmente a startup atende mais de 100 mil clientes e tem um caminho grande pela frente.

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O post Seguro digital e descomplicado com Igor e Marina da Pier Seguradora apareceu primeiro em Like a Boss.

A PM3 é uma escola online que forma a nova geração de pessoas de produtos no Brasil.

Fundada em 2018 por Bruno Coutinho, Dan Mark Printes e Marcell Almeida, a PM3 antes de ser uma empresa, era uma comunidade tech, que apoiava pessoas interessadas em discutir os rumos dos produtos digitais por aqui. A escola já formou mais de 25 mil profissionais, que lideram times de produtos em empresas, de diversos setores e tamanhos. Nesse podcast, nosso convidado Marcell, fala sobre a cultura low code (onde ele é uma das maiores referências que conhecemos), mvp e lançamento de produtos.

Bebendo da própria fonte, em escalar a empresa através da sua metodologia, a PM3 se uniu às Alura em 2022 e ampliou as disciplinas para uma grade muito elogiada de cursos de gestão (OKRs, dados e growth).

Esse episódio é muito especial para empreendedores e entusiastas de produto.

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O post Low code, mvp e produto com Marcell Almeida da PM3 apareceu primeiro em Like a Boss.

Os fundadores da Insider Store, Carol Matsuse e Yuri Gricheno são nossos convidados da vez.

Com um modelo inovador de fabricação, distribuição e de modelo de negócios, a Insider Store é um grande case no e-commerce. Os produtos da empresa são amados pelos clientes, que voltam de forma recorrente para comprar. A empresa nasceu com base tecnológica própria (raro nesse mercado), controlando toda a jornada e experiência do cliente e faz grande sucesso nas redes. Na sua história, o que chama a atenção é que a “Insider” não tem investidores institucionais.

Fundada em 2017, usando apenas recursos próprios (bootstrapping), a força da marca e o modelo inovador de fabricação fazem da Insider Store, uma empresa única no varejo online brasileiro.

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O post Moda tech, sustentável e funcional com Carol e Yuri da Insider Store apareceu primeiro em Like a Boss.

Nossos convidados desse podcast são o Eduardo Prota (CEO) e a Lara Thomazini (head de marketing) do banco digital N26 Brasil.

O N26, fundado em 2013 em Berlim, é um dos maiores bancos digitais do mundo, com escritórios em cidades como Barcelona, Madri, Milão, Paris, Viena e São Paulo.

Aqui no Brasil, a empresa cunhou o termo “fincare”, cultura que conscientiza as pessoas a cuidarem melhor do dinheiro, através de tecnologia. Inclusive, a funcionalidade “spaces” (organizador de saldos dentro de contas), foi desenvolvida inicialmente por eles e é muito replicada por outros bancos e seus clientes. O N26 Brasil (liderado pelo Eduardo Prota e seu time), sempre esteve na vanguarda da inovação em serviços financeiros, construindo um banco próximo dos clientes e mudando a forma como os consumidores usam dinheiro.

Premiado, o N26 tem no mundo, mais de 1500 colaboradores com 80 nacionalidades diferentes.

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O post Fincare com Eduardo Prota e Lara Thomazini do N26 Brasil apareceu primeiro em Like a Boss.

Nosso convidado desse episódio é o Felipe Oliva, co-fundador e CEO da Squid.

A Squid é uma plataforma que conecta influenciadores digitais e marcas, baseando esse “match” em dados. Fundada em 2014, em São Paulo, a empresa é a referência no Brasil em amparar empreendedores da chamada Creators Economy (influenciadores, agências e produtores de conteúdo). Nomes como Spotify, Ambev, Bradesco, Natura, Ifood, Magalu e outras centenas de marcas, realizam (ou já realizaram) campanhas com a Squid. Por meio de um aprendizado de software, a Squid automatiza todo o processo de identificação, recrutamento, gestão e pagamento de influenciadores digitais e Oliva, é um dos principais nomes quando o assunto é marketing de influência no Brasil.

Recentemente, a empresa foi adquirida pela Locaweb e une forças com o ecossistema da holding, que já adquiriu mais de 20 empresas.

Não há como chegar no novo consumidor sem marketing de influência e a Squid, pioneira, é uma das principais responsáveis pela nova forma de fazer publicidade no Brasil.

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O post Marketing de influência e novo consumo com Felipe Oliva da Squid apareceu primeiro em Like a Boss.

Fundada em 2014, em São Carlos, interior de São Paulo, o Arquivei é uma empresa que automatiza a consulta de dados fiscais de empresas e é um dos SaaS mais expressivos do Brasil.

Co-fundada por Bruno Oliveira, Christian de Cico e Isis Abbud (ambos empreendedores Endeavor), a empresa cresceu muito rápido e conquistou dezenas de milhares de clientes, em todos os estados brasileiros. O impacto da empresa é grande: cerca de 30% das notas fiscais emitidas no Brasil são registradas pelo software do Arquivei.

Recentemente, o Arquivei fez a aquisição da startups ConexãoNF-e e para contar um pouco mais dessa história, convidamos pessoalmente a Isis e o Christian, para uma conversa sobre a criação, lançamento e escala da empresa, que atualmente possui 370 colaboradores e mais de 120 mil clientes.

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O post Automação fiscal e dados com Christian e Isis da Arquivei apareceu primeiro em Like a Boss.

A ACE, que já foi considerada a melhor aceleradora da América Latina, oferece um ecossistema de soluções há 12 anos e hoje apoia empreendedores e empresas a desenvolverem negócios inovadores.

Pedro Waengertner, cofundador da ACE, compartilha a trajetória de crescimento da organização, sua visão de mercado e aprendizados sobre liderança.

Saiba mais sobre o mercado de investimentos em startups e tecnologia, quais são as principais características de empresas de valor muitos insights sobre tecnologia, cultura e inovação.

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O post Venture Capital, aceleração e novas tecnologias com Pedro Waengertner da ACE apareceu primeiro em Like a Boss.

A décima primeira temporada do Like a Boss começa especial, com dois co-fundadores da Conta Simples. Esse é o segundo episódio que fazemos com a empresa, que trouxe nessa edição, um papo legal sobre a evolução da startup e os desafios de liderar um segmento fintech.

Rodrigo Tognini e Fernando Santos abrem essa temporada, falando sobre os desafios de liderar uma empresa de alta escala, sobre regulamentação, produto, serviços financeiros e mercado. Fundada em 2019, a Conta Simples nasceu com um cartão de crédito “simples” e evoluiu para uma conta digital com gestão de despesas financeiras dentro de uma plataforma (e um app). Atualmente, a startup atende dezenas de milhares de clientes corporativos no Brasil e não pára por aí. Desde o último episódio que fizemos (você pode ouvir aqui), a empresa cresceu vertiginosamente, ultrapassando a “casa dos bilhões” em transações financeiras, levantou cerca de R$150 milhões e formou um time muito forte.

Depois de rodadas de investimento, profissionalização da gestão e de um ambiente competitivo formado, Rodrigo, Fernando e Ricardo Gottschalk – o terceiro co-fundador, se transformaram como empreendedores e lideram uma revolução na vida de empresas que precisam controlar gestão de despesas e gastos corporativos. A fintech não se limita a ser apenas uma conta digital.

É exatamente isso que eles contam neste podcast.

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O post Software, fintech e gestão com Fernando e Rodrigo da Conta Simples. apareceu primeiro em Like a Boss.

Episódio especial do Like a Boss com um dos co-hosts, o Rodrigo Dantas, CEO da Vindi.

Nesse podcast, o papo entre o empreendedor o co-host Paulo Silveira percorreu temas como fundação de startup, comunidade, marketing, guerrilha e go to market!

“Dantas” como é chamado no mercado, escreveu um livro sobre o tema de assinaturas, o Economia do Acesso e a Vindi destravou desde então, o mercado de empresas recorrentes (assinaturas, planos e mensalidades) no país.

A Vindi foi fundada em 2013 em São Paulo, passou por diversas fases: funding, crescimento, aquisição de concorrentes (Smartbill e Aceita Fácil) até a venda para a Locaweb, em 2021. Atualmente a Vindi tem 320 colaboradores e é uma plataforma de pagamentos aberta: com recorrência, mundo físico (POS) e e-commerce. A empresa ainda lidera a economia das assinaturas no Brasil.

Esse podcast ilustrou como a Vindi (e o Dantas) se tornou referência em SaaS e cunhou o tema “Economia da Recorrência” no Brasil.

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O post Economia da Recorrência, SaaS e cultura com Rodrigo Dantas, CEO da Vindi apareceu primeiro em Like a Boss.

Esse é o segundo episódio do Lincoln Ando e da idwall no podcast Like a Boss.

Em 2017, trouxemos o empreendedor e a empresa, para falar sobre fundação, fraude e identidade digital. Nesse novo episódio, trouxemos o Lincoln para contar como a empresa evoluiu de lá para cá e de quebra, conversamos sobre produto, fundraising e como o Brasil está evoluindo no tema “identidade digital e segurança cadastral”.

De lá para cá, Lincoln mudou bastante a atuação como um CEO e co-fundador, foi para Harvard e a idwall, cresceu vertiginosamente, saindo de 30 para 400 pessoas) e se transformou num SaaS de alto impacto, atendendo as mais importantes fintechs, bancos, locadoras de veículos e marketplaces no Brasil.

A idwall capitaneia há alguns anos o “Ranking de Onboarding Digital”, o importante estudo que analisa a experiência do usuário ao abrir contas digitais no Brasil. Acesse o estudo: https://bit.ly/onboarding-brasil.

Esse episódio traz um aprendizado único sobre jornada, amadurecimento na gestão de startups e como empresas que nascem sólidas, que escolhem os investidores certos e têm bons fundadores, lideram seus mercados.

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O post Identidade digital, produto e fundraising com Lincoln Ando, CEO da idwall apareceu primeiro em Like a Boss.

O Coze (cozê), é uma cozinha nativa digital e multicanal que entrega comida de qualidade em domicílio.

Fundada em 2019, em São Paulo, a empresa nasceu com o propósito de entregar uma comida de alta qualidade (elaborada por chefs), num preço justo, usando tecnologia: especialmente no cuidado ao produzir e armazenar os produtos. O Coze, além do ecommerce, possui três lojas físicas, que servem a estratégia multicanal da empresa.

O CEO e fundador Luiz Couto, antes de fundar a marca, investiu em empresas como Vindi, WallJobs, idwall e fundou o clube de card games, NetCartas. Nesse podcast ele conta como conseguiu unir no Coze, a experiência em desenvolvimento de software, processos de produção e a criatividade na cozinha, inclusive em trazer produtos de restaurantes famosos cardápio.

O Coze é uma “DNVB” (Digital Native Vertical Brand – marca vertical, nativa e digital) que controla desde o processo de produção, até a entrega dos produtos.

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O post Uma cozinha digital, nativa e multicanal com Luiz Couto, CEO do Coze apareceu primeiro em Like a Boss.

A Fluke é uma operadora de telefonia móvel digital que nasceu na Universidade, em 2018.

A empresa é o que o mercado identifica como uma “MVNO” – mobile virtual network operator (operadora de rede móvel virtual). Jovem e inovadora, é uma das startups mais promissoras que conhecemos e desafia como poucas, um mercado com grande deficiência em experiência do cliente.

A proposta central da Fluke é oferecer uma nova forma de usar nesse tipo de serviço, com um processo 100% digital, através de um aplicativo ou pelo próprio site. A estratégia está dando certo!

Com foco na nova geração de consumidores brasileiros (jovens em sua maioria), a Fluke contou nesse podcast, como lançou o produto usando guerrilha, gestão de produto e transparência com o cliente.

Esse é um episódio importante sobre inovação.

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O post Telefonia móvel, guerra de gigantes e universidade com Marcos e Valentina da Fluke apareceu primeiro em Like a Boss.

Alexandre Maioral é o CEO da Oracle Brasil e conversou com a gente sobre cultura, vanguarda e transformação.

Fundada em 1977 em Santa Clara (Califórnia – USA) por Larry Ellison, Bob Miner e Ed Oates, a empresa fez parte das maiores transformações que o mundo moderno presenciou. O grupo tem produtos que vão de cloud, CRMs, ERPs, big data, banco de dados, até hardwares.

A Oracle é uma potência da tecnologia. Com presença global muito forte em mais de 100 países e mais 135 mil colaboradores, a empresa fez mais de 140 aquisições. Dentre a estratégia de M&A do grupo, empresas como NetSuite, Eloqua, AddThis e a lendária Sun Microsystems, fazem parte do portfólio da Oracle, para amparar sua presença e consolidação em diversos setores e indústrias.

Alexandre comanda a operação no Brasil e contou um pouco de como a empresa pensa, age e como se sente responsável em ajudar a desenvolver o Brasil. 

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O post Cloud, transformação e vanguarda com Alexandre Maioral, CEO da Oracle Brasil apareceu primeiro em Like a Boss.

Allan Panossian é o co-fundador e CEO da Delivery Direto.

A Delivery Direto, carinhosamente chamada de “DD”, é uma plataforma que permite com que restaurantes, bares e diversos tipos de empresas do varejo façam o delivery e gestão de pedidos, diretamente, através de um app próprio.

A “DD” tem uma história recheada de diversos momentos dignos de entrar num livro sobre jornada completa de startups, inclusive com um dos maiores pivots já vistos no Brasil. A história do Allan (e da própria empresa Delivery Direto) foi ilustrada por fundação de startups, rodadas de investimentos, transformação, guerrilha, efeito de rede, mudança de sócios, até a venda da “DD” para a Locaweb, em 2019.

Nesse episódio do Like a Boss, você vai ouvir como o Kekanto virou a Delivery Direto e entender porque a empresa é uma das startups preferidas do varejo brasileiro.

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O post Jornada completa: MVP, rodadas, pivot e exit com Allan Panossian, CEO da Delivery Direto apareceu primeiro em Like a Boss.

Nesse podcast, os co-fundadores da Sooper, Hygor Dupin e Rafaela Khouri, ilustram os desafios de empreender e liderar uma operação de um markeplace B2B (business to business) no Brasil.

A Sooper é uma plataforma que conecta lojistas e fabricantes de materiais (construção, elétrica, iluminação e de diversos insumos para casa), de uma forma muito prática. Fundada em 2021, em São Paulo, a empresa recebeu investimento da Canary, Globo Ventures e da Kaszek. Esse episódio “percorreu” assuntos como MVP (mínimo produto viável), tecnologia, efeito de rede e como conquistar os primeiros clientes, que são desafios grandes para empreendedores em estágios iniciais.

No Brasil ainda é raro encontrar cases de marketplace B2B e a Sooper, é um dos melhores exemplos de como a tecnologia pode resolver problemas reais e desenvolver um mercado endereçável grande.

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O post Marketplace, efeito de rede e plataforma com Hygor e Rafaela da Sooper apareceu primeiro em Like a Boss.

A ONEVC é um fundo de venture capital fundado em 2017 e nesse episódio do Like a Boss, a gente recebe os sócios Bruno Yoshimura e Rodrigo Cartolano para um papo muito especial sobre inovação, startups e tecnologia.

Bruno fundou o Kekanto (que virou Delivery Direto) com mais dois outros empreendedores e o Rodrigo trabalhou com M&A e liderou a estratégia da Rappi no Brasil, antes de se tornarem investidores e fundarem a ONEVC com outros empreendedores/investidores.

Empreender é um negócio duro e os convidados desse episódio, conseguiram ilustrar os desafios dos fundadores em começar um negócio, criar um produto que escala, em apresentar a ideia para investidores, levantar capital, competição e mercado. Investidora de empresas como idwall, Pipefy, Rappi, Rocket.Chat, TerraMagna entre outros cases, a ONEVC é um dos fundos mais notáveis do Brasil.

O papo com a ONEVC é com certeza um documento muito rico para empreendedores (de todos estágios) e investidores de capital de risco de todos os tipos.

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O post Portfólio, métricas e market fit com Bruno e Rodrigo, da ONEVC apareceu primeiro em Like a Boss.

A Letrus é uma empresa de tecnologia que transforma a educação no Brasil.

Fundada em 2015, a startup usa tecnologia, especialmente inteligência artificial, para ajudar no letramento do Brasil. O letramento é a habilidade e competência de ler, escrever e dominar a linguagem na vida social.

Neste podcast, o co-fundador Thiago Rached e a diretora de pessoas e cultura Mayara Gonçalves, contam como a Letrus constrói a empresa e como eles impactam escolas públicas e particulares no país, nesse desafio de educar brasileiros.

De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), a taxa de analfabetismo no Brasil é de 6,6% (existem atualmente, cerca de 11 milhões de analfabetos no país, dados de 2021). Outro número alarmante: no Brasil, considerando pessoas acima de 15 anos, apenas 12% das pessoas são consideradas de fato, pessoas letradas: que sabem ler e escrever de forma plena.

A plataforma (SaaS) da Letrus atua diretamente nesse desafio de educar. Aliando alta tecnologia e dados para acompanhar pedagogos, apoiar gestores e educadores brasileiros, a empresa é uma das edtechs mais importantes do país. A tecnologia da Letrus é tão impactante, que fez a empresa receber em 2020, o prêmio ICT in Education Prize, da Unesco!

Saber ler e escrever é um direito humano fundamental e a Letrus sabe muito bem disso.

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O post Tecnologia, educação e impacto social com Thiago e Mayara da Letrus apareceu primeiro em Like a Boss.

A Alice é uma operadora de saúde inovadora, que combina tecnologia de ponta com cuidado humanizado.

Além do propósito de tornar o mundo mais saudável, a Alice arantiu o 2º lugar na categoria América Latina no prêmio Most Innovative Companies de 2024, um ranking da revista Fast Company.

Neste episódio, Guilherme Azevedo, cofundador da Alice, compartilha a história de crescimento da empresa e os desafios enfrentados desde a sua fundação.

Saiba mais sobre os desafios do setor da saúde, os diferenciais da marca em tecnologia e como ter um propósito forte fez toda a diferença para a marca.

Você também confere insights valiosos sobre empreendedorismo através da trajetória profissional do cofundador da empresa.

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O post Gestão de saúde, value based e tecnologia com Guilherme Azevedo da Alice apareceu primeiro em Like a Boss.

Daniel Dahia e Vitor Filipe são os cofundadores da Faster, uma plataforma SaaS fundada em 2020 que é amada por times de comunicação, recursos humanos e de branding.

A plataforma permite que qualquer equipe possa construir design e peças criativas de uma forma muito simples, através de uma assinatura. Empresas de todos os tamanhos conhecem o desafio que é dividir a capacidade de times criativos em produzir peças de comunicação (banners, apresentações, papelaria e publicidade) para diversos tipos de publicação. Empresas como Ambev, Nubank, WarnerBros entre outros diversos cases de expressão, escalam suas operações de design, com o software da Faster.

Nesse episódio do Like a Boss, os empreendedores da Faster contam sobre os primeiros momentos da empresa, da cultura de testes, do produto inicial, métricas, growth, e como a empresa conseguiu os primeiros clientes, até receberem investimento do fundo de venture capital Domo.

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O post Criatividade e design as a service com Daniel e Vitor da Faster apareceu primeiro em Like a Boss.

A Medway está formando a nova geração de médicos no Brasil.

Fundada em 2017 por Alexandre Remor, Micael Hamra e João Vitor Fernando, a edtech nasceu com o propósito de oferecer cursos que realmente preparam novos profissionais de medicina. Antes de fundar a empresa, os três médicos foram aprovados em algumas das residências mais concorridas do país e viraram referência para centenas de estudantes, que os procuravam para terem o mesmo êxito.

Com um MVP simples, ensinando alunos no Youtube e fazendo pequenos eventos online e presenciais, a Medway também se tornou uma referência rapidamente e não demorou para que os três empreendedores decidissem criar uma plataforma para ajudar milhares de futuros médicos.

Recebemos nesse episódio os co-fundadores Alexandre e Micael para contarem mais sobre desafios de produto, gestão e crescimento numa empresa de tecnologia.

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O post A formação da nova geração de médicos com Alexandre e Micael da Medway apareceu primeiro em Like a Boss.

A Gupy é uma das empresas de tecnologia mais importantes do Brasil.

Recebemos a empresa há algumas temporadas atrás e agora, decidimos conectar a jornada, cultura e consolidação dessa startup que ajuda milhares de outras a contratarem melhor.

Nesse episódio, os co-fundadores Mariana Dias e Robson Ventura fazem um paralelo com a fundação, com o primeiro episódio deles no Like a Boss e com o futuro da companhia. Esse podcast conecta muito bem o desafio de jornada, cultura de consolidação de uma empresa que nasceu literalmente com um simples produto.

Depois de alguns M&As, inclusive adquirindo seu principal concorrente, a Kenoby, de rodadas de investimentos e desafios de gestão remota, a Gupy se reinventa diariamente e desponta como a principal HR Tech do Brasil.

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O post Jornada, cultura e consolidação com Mariana e Robson da Gupy apareceu primeiro em Like a Boss.

O Fred Trajano, como é chamado no mercado, é o CEO e principal nome na gestão do Magazine Luiza.

A empresa nasceu em 1957, em Franca, como uma pequena loja familiar de presentes com o nome de “A Cristaleira”. A empresa foi rebatizada de Magazine Luiza, depois de um concurso cultural na cidade homenagear a sua fundadora Luiza Trajano Donato (tia da Luiza Helena Trajano, atual presidente do conselho da companhia).

Com presença forte em todos lugares do Brasil, com mais de 1,000 lojas, uma plataforma omnicanal vencedora e uma estratégia forte em M&A (fusões e aquisições), “o Magalu” fez uma verdadeira transformação digital. A empresa foi ao mercado de capitais em 2011 e desde então, é um dos maiores cases da bolsa brasileira.

O “Fred”, à frente do grupo desde 2016, lidera de forma exemplar, um time forte em cultura e tecnologia, uma visão de plataforma única e ainda inspira outros grandes CEOs pelo mundo.

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O post Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza. Um gigante do varejo e do digital apareceu primeiro em Like a Boss.

Bernardo Fabiani é o CEO da TerraMagna, “a fintech do agronegócio”.

Fundada em 2017, a TerraMagna nasceu para resolver o crédito no agronegócio brasileiro. Com as próprias palavras do próprio Bernardo, “o Brasil alimenta o mundo” e o crédito nesse ambiente, ainda é ineficiente em algumas modalidades.

Formado em engenharia pelo ITA, Bernardo foi Tenente da Força Aérea Brasileira (a FAB) e recebeu sete prêmios na instituição, antes de co-fundar a startup. O empreendedor é um ótimo exemplo de como a academia e a iniciativa privada precisam trabalhar juntas e criar negócios de alto impacto!

A TerraMagna concede crédito para produtores e distribuidores de alimentos no Brasil, de uma forma que nenhum banco conseguiu ainda e é um dos grandes cases de tecnologia aplicada em resolver grandes problemas por aqui.

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O post Bernardo Fabiani, CEO da TerraMagna. A fintech do agronegócio. apareceu primeiro em Like a Boss.

Willians Marques é o fundador da Tray, plataforma de e-commerce líder em PMEs no Brasil.

Empreendedor de Marília (São Paulo) com dois exits (venda da empresa) na carreira, Willians atualmente é diretor da Locaweb Commerce. Co-fundou também, um dos primeiros meios de pagamento do Brasil, o Pagamento Digital, que foi adquirido pelo Buscapé, que posteriormente foi chamado de “Bcash” e que foi assumido depois de um tempo pela Payu (Naspers).

Com dezenas de milhares de clientes, a Tray atende empresas em todo lugar do Brasil é uma das plataformas mais completas para empresas venderem online e se digitalizarem.

À frente da Tray e da visão de e-commerce do grupo Locaweb, Willians direciona boa parte da estratégia de M&A (fusões e aquisições) de plataforma de vendas do grupo e é um dos principais nomes do e-commerce brasileiro e da construção do PIB digital.

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O post Willians Marques, fundador da Tray. A construção do PIB digital. apareceu primeiro em Like a Boss.

Mariana Vasconcelos viveu na própria família (de pequenos produtores rurais) a dor e o desafio de produzir alimentos no Brasil. Antes de fundar a Agrosmart, um dos principais nomes do agrotech, a “Mari” estudou fora, virou executiva e estudou o mercado de produção de alimentos como ninguém.

Desde 2014, a Agrosmart ampara com tecnologia de ponta, produtores rurais no Brasil e em mais de 8 países. As soluções da empresa vão de softwares de dados, rastreabilidade, gestão de clima a apps de alerta. A plataforma entrega um SaaS para qualquer produtor fazer gestão da lavoura.

Recentemente, a empresa adquiriu a startup argentina BoosterAgro, aplicativo meteorológico líder na América Latina e a Agrosmart desponta, como o principal nome em tecnologia do agro na região.

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O post Mariana Vasconcelos, CEO da Agrosmart. O agro é tech! apareceu primeiro em Like a Boss.

Alexandre Bratt é CEO da Grand Cru. A empresa, uma das maiores importadoras de vinho do Brasil, se reinventa a cada etapa da jornada. Está presente no e-commerce, no varejo físico, onde tem mais de 100 lojas e tem clientes com uma fidelidade “quase impossível” de encontrar no mercado brasileiro.

Alexandre, antes de liderar a operação da Grand Cru, foi executivo da Schincariol (Brasil Kirin) e fundou o clube de cervejas Clubeer, pioneiro em fazer recorrência de cervejas em casa. O clube foi vendido e o empreendedor mudou a carreira “da cerveja para o vinho”.

Recentemente, a empresa fez um acordo com a Evino, e-commerce líder na venda de vinhos por aqui. Essa nova empresa, que nasce com forças combinadas, se torna de longe, o maior case de bebidas do varejo recente, com uma distribuição geográfica muito importante, uma presença digital vencedora e uma legião de fãs de vinhos pelo Brasil.

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O post Alexandre Bratt, CEO da Grand Cru. Vinhos, Varejo e E-Commerce. apareceu primeiro em Like a Boss.

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A Izabel Gallera é engenheira de formação e sócia do Canary, firma de investimentos que mudou a trajetória do venture capital no Brasil. Junto dos fundadores Marcos Toledo, Mate Pencz, Florian Hagenbuch, Julio Vasconcellos e Patrick de Picciotto, a Bel e os demais sócios do fundo têm a missão de fazerem o “primeiro cheque” para founders de alto impacto.

Com um network forte entre empreendedores brasileiros (e internacionais), o fundo investiu em empresas como idwall, Gupy, Docket, Alice, entre outras centena de cases. O Canary preencheu, como nunca antes, uma “lacuna” entre o investimento anjo e série A no Brasil e na América Latina.

Você pode conhecer a rede do Canary aqui.

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O post Izabel Gallera, sócia do Canary. Primeiro cheque, primeira rodada. apareceu primeiro em Like a Boss.

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Gabriel Engel é o cofundador e CEO da Rocket.Chat, um SaaS de código aberto que está escalando globalmente.

A Rocket.Chat é um caso único no Brasil, que além de desenvolver uma plataforma aberta de comunicação, lideram uma revolução por dentro das comunidades mais techs do mundo. A empresa é um dos cases open source mais emblemáticos do mundo, especialmente porque se tratando comunicação interna, onde a segurança da informação é extremamente crítica. A empresa se tornou em pouco tempo, uma referência em desenvolver tecnologias em ferramentas de comunicação em mais de 150 países.

Gabriel é um dos convidados do Like a Boss, que possuem um perfil técnico (ex-dev) e que lidera uma visão muito importante em desenvolver startups open source no Brasil e no mundo.

Até o governo americano usa as soluções de comunicação da Rocket.Chat.

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O post Gabriel Engel, CEO da Rocket.Chat. Um SaaS de código aberto. apareceu primeiro em Like a Boss.

O Purple Metrics é uma empresa pioneira na mensuração recorrente de branding.

Pesquisas apontam que esse é um mercado cada vez mais relevante, e que a conexão com os valores e crenças de uma marca tem um grande impacto nas vendas.

Neste episódio, Guta Tolmasquim, CEO do Purple Metrics, compartilha a trajetória de crescimento da empresa, que foi baseado desde o princípio no investimento em branding.

Saiba mais sobre importância do branding no cenário atual, como foi o levantamento de capital da startup e insights valiosos sobre gestão de marca!

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O post Branding, crescimento e tecnologia com Guta Tolmasquim do Purple Metrics apareceu primeiro em Like a Boss.

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Desde 2011, com a aquisição pelo BTG, o Banco Pan está numa forte jornada de digitalização.

Nasceu como um banco tradicional focado em crédito para pessoas físicas e financiamento de veículos (quando ainda era “Banco Panamericano”) e vem fazendo um grande trabalho em agilidade digital nessa mudança de trajeto.

Com mais de 12 milhões de clientes e com uma grande geração de caixa, o “Pan”, liderado pelo Cadu e por times de tecnologias e de negócios de ponta, é um case único de transformação digital real no Brasil.

O Banco Pan está liderando uma mudança, de fazer inveja, inclusive em fintechs.

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O post Carlos Guimarães, CEO do Banco Pan. Muito além do crédito. apareceu primeiro em Like a Boss.

Antes da fundação da Locaweb, o Gilberto passou uma temporada em Palo Alto (São Francisco – USA) para depois, escrever parte do nascimento da internet no Brasil.

Pioneira, a empresa foi fundada por Gilberto, Claudio, Ricardo e Michel Gora, como um negócio de anúncios de confecções, a Intermoda. A Locaweb está na vanguarda da digitalização de milhões de negócios brasileiros, nesses mais de 20 anos de história. Em 2020, realizou um IPO muito bem sucedido e entrou numa forte transformação.

Com uma estratégia forte de produto, que atende mais de 400 mil clientes, uma gestão profissional com novos executivos e um DNA empreendedor dos fundadores, a Locaweb está numa jornada de sucesso em aquisições (M&A), onde concluiu aquisições de cases como FBits, Cluster2Go (Nextios), AllIn, KingHost, Delivery Direto, Tray, Vindi, Melhor Envio, Social Miner, Ideris, Etus, Samurai, Credsfera, entre outras.

Sob a gestão do Fernando Cirne, a holding já adquiriu 16 empresas entre SaaS, marketplaces, plataformas de e-commerce, fintechs e é uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil.

O site da Intermodal ainda está no ar, clica para ver.

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O post Gilberto Mautner, co-fundador da Locaweb. A construção da internet no Brasil. apareceu primeiro em Like a Boss.

Lara Lemann é sócia e co-fundadora da Maya Capital, um fundo de venture capital que já investiu em mais de 25 startups.

Antes de criar o fundo com sua sócia Monica Saggioro, Lara investiu com “anjo” em negócios como o dr.Consulta, para depois criar um o veículo, que apoia startups como NotCo, Terra Magna, Gupy, Kovi, Alice entre outras.

Formada em ciências políticas em Columbia (NY), a investidora teve uma passagem pela Ambev e iniciou sua carreira no Ministério da Educação, em Brasília.

Apoiando startups em jornadas iniciais (early stage), a Maya é um dos fundos da nova geração, que acreditam na inovação e no nascimento de tecnologia no Brasil e no mundo.

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O post Lara Lemann, sócia da Maya Capital. Investindo em startups, criando o futuro. apareceu primeiro em Like a Boss.

Mariano Gomide é co-CEO da VTEX, posição essa, que divide com seu co-fundador Geraldo Thomaz.

Fundada em 2000, a empresa é um dos maiores nomes do e-commerce brasileiro e está numa jornada de muito sucesso, globalmente. Com clientes como Samsung, Coca Cola, Avon e Sony, a empresa esteve na vanguarda de projetos online no Brasil e capitaneia como ninguém, uma estratégia SaaS global de crescimento, de muito respeito.

Incluída algumas vezes no Magic Quadrant for Digital Commerce da Gartner, a VTEX é o maior nome do e-commerce brasileiro e os fundadores são inspiração para diversos empreendedores.

Nessa história, Mariano conta como uma consultoria de projetos, se transformou num dos maiores SaaS brasileiros.

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O post Mariano Gomide, co-CEO da VTEX. Uma brasileira global. apareceu primeiro em Like a Boss.

O Israel Salmen é o CEO e co-fundador da Méliuz.

A empresa, que nasceu como uma plataforma de cupom de descontos, evoluiu bastante e atualmente, é o maior player de cashback do Brasil.

Fundada em 2011, a Méliuz é uma das techs brasileiras na B3, a bolsa brasileira. Com o ticker de CASH3, a Méliuz saiu de Belo Horizonte (mais especificamente do San Pedro Valley), abriu IPO em novembro de 2020 e já tem presença em dezenas de países, depois de adquirir a empresa Picodi, por R$120 milhões.

Antes do IPO, Israel e o Ofli Guimarães, os dois co-fundadores da empresa, captaram R$30 milhões em investimentos, número pequeno, para os patamares atuais das empresas de tecnologia no Brasil.

Com uma estrutura enxuta, uma área de engenharia de software em Manaus e uma cultura forte, a Méliuz é uma empresa singular.

Recentemente a empresa adquiriu a Bankly (Acesso), para entrar “de cabeça” no open banking.

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Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

Como começa a história da empresa e que problema vocês estavam atacando lá no início?

Israel Salmen Méliuz: O Méliuz nasceu em 2011 e foi fruto de várias experiências frustradas que eu e o meu sócio, o Ofli, tivemos ao longo de nossas vidas utilizando programas de fidelidade. Nós juntamos milhares de pontos e não conseguimos trocar por quase nada. Na prática, só conseguimos trocar por alguma besteira, como uma batedeira, sendo que, na verdade, a gente queria trocar por um iPhone ou por algo de maior valor e que fosse realmente bom para nós. Tinha um outro problema, os pontos expiravam, e a frustração era ainda maior. O Méliuz surgiu daí, nós nunca nos pronunciamos como um programa de fidelidade, e foi dessa dor que o Méliuz surgiu, simplificamos esse modelo de fidelidade e transformamos toda essa burocracia envolvendo troca de pontos por produtos em modelo de cashback. Nós vendemos para as nossas lojas parceiras, recebemos uma comissão a cada venda efetuada, parte dessa comissão fica com o Méliuz, e a outra parte, como cashback para o usuário que realizou a compra.

O Méliuz foi criado em 2011, mas quando o cashback de fato entrou no mercado e as empresas começaram também a aderir a esse modelo?

Israel Salmen Méliuz: Fomos tão pioneiros nesse sentido que nem usamos o termo cashback, porque fizemos um estudo e constatamos que tal palavra é muito americanizada para o público brasileiro. Utilizamos o termo “dinheiro de volta”, ainda em 2011, e dizíamos que o usuário poderia comprar em determinadas lojas parceiras e obter o seu dinheiro de volta. O termo cashback se popularizou mais há 2 ou 3 anos atrás entre outros players, os quais, em sua maioria, nem concorrentes são. Eles usam o cashback como uma forma de retenção para os seus produtos e são grandes players que já nasceram muito capitalizados, fazendo muita campanha de branding em cima de cashback, e isso facilitou bastante a nossa vida porque conseguimos trocar o termo dinheiro de volta para cashback, dando uma assertividade muito maior para a comunicação depois disso.

A Méliuz nasceu em Minas Gerais, fora do eixo Rio/São Paulo.  Que apoio vocês tiveram no começo da empresa e qual a importância de estar fora desse circuito tradicional?

Israel Salmen Méliuz: Eu diria que há 10 anos não existia nem eixo, porque mal existia companhia de tecnologia brasileira seguindo um modelo de startup. Na época, a gente nem tinha a quem ensinar isso, e não existiam outras empresas para nos espelharmos, eram poucos os empreendedores para termos uma monitoria. Nós nascemos em uma região um tanto privilegiada, Belo Horizonte, onde começaram a surgir por ali empresas com fundadores muito bons numa mesma época. Nascemos em uma época em que pedir ajuda ao vizinho não era muito comum, mas, por outro lado, foi uma evolução rápida.

Começamos em 2011 e, já em 2012 para 2013, começamos a ter uma relação mais próxima com os empreendedores da região, inclusive, foi em um desses relacionamentos que a gente descobriu a existência de um programa de aceleração do governo chileno, o Start-up Chile, e tinha outra companhia de BH participando do programa. Nós também aderimos ao programa, o que para todos foi maravilhoso, porque fomos aprovados, recebemos uma verba de 40 mil dólares que, na época, valia R$ 80 mil e nos fez muita diferença. Meu filho  eu nos mudamos para o Chile e lá ficamos durante 2 meses, morando em Santiago, trabalhando junto com outras 100 empresas do mundo inteiro. Essa experiência de trabalhar no Chile foi como um MBA, porque nasceu essa ideia de uma troca que fizemos na São Pedro Valley com outra empresa, nos mudamos para o Chile e lá usamos esse networking da melhor forma possível.

Como o modelo da Méliuz tem se transformado ao longo do tempo desde 2011, quando ainda se utilizava o termo dinheiro de volta?

Israel Salmen Méliuz: O que desenvolvemos de diferencial em meio a tanta concorrência, desde 2011, e nos tornou os únicos sobreviventes foi criar um know-how em aquisição de usuários qualificados a baixo custo. Nos posicionamos em canais orgânicos de aquisição de usuários para trazer mais usuários ao nosso ecossistema e criamos uma outra máquina com o objetivo de fazer o usuário continuar conosco por muitos anos. Criamos um produto muito bom que está disponível em várias plataformas e junto com esse produto vem uma casca de CRM bem qualificada. Dessa maneira, conseguimos nos comunicar de forma bem assertiva com nossa base e fazer com que ela compre conosco muitas vezes ao longo do ano. Para se ter uma base, um usuário compra, ao longo do ano, duas, três vezes.

O usuário Méliuz compra cerca de 7 vezes ao ano, e esse foi o know-how, colocamos o marketplace com diversas lojas, o que traz muitos usuários. Hoje em dia, estamos abrindo em média 25 mil contas por dia em um custo baixíssimo. Nós captamos, em 10 anos, R$ 30 milhões em investimentos, para chegar ao número de 14 milhões de contas abertas, sendo 25 mil contas novas abertas ao dia. O GMV do ano passado foi de R$ 2,5 bilhões em recursos com o montante de vendas para as lojas. A aquisição e retenção de usuários usando muita tecnologia no processo foi o nosso grande know-how. E sobre como as contas fecham, quanto fica para as lojas e quanto fica para a gente, temos uma comissão média por venda gerada para os nossos e-commerces parceiros de 6%, e repassamos cerca de 3% ao usuário que comprou, essa comissão pode variar por categoria.

O recolhimento e declaração de impostos sobre essas operações são muito complicados?

Israel: É mais simples do que parece, até podem existir deficiências e exploramos algumas, mas conseguimos simplificar esse processo.

Quais foram os primeiros varejistas que toparam entrar no sonho com vocês e comprar a ideia do Cashback? 

Israel: Começamos em 2011 com cerca de 20 lojas parceiras, e nesse início, queríamos grandes lojas operando junto conosco, nós aguardamos fechamentos com grandes lojas antes de lançar o produto. As duas primeiras grandes lojas que entraram eram do mesmo grupo, a Americanas e o Submarino, marcas que estão conosco desde o princípio realizando grandes campanhas com a nossa parceria até hoje.

Na extensão da plataforma nos navegadores, quem traz o maior fluxo de revenue? O usuário passivo aproveitando o desconto ou ou tem muito heavy user que fica procurando promoções onde tem os maiores descontos?

Israel Salmen Méliuz: Existem vários tipos de usuários aqui, os que só utilizam o aplicativo (esse é o que mais vem crescendo), e temos os usuários que usam apenas o site. Com isso, nós realizamos testes comprando em várias lojas para saber o nível de incrementalidade que a gente consegue gerar tendo uma extensão ativa. O número de pessoas que chegavam no check-out era imenso, mas o índice de conversão era muito baixo. Conseguimos provar com dados que a extensão funciona como um incentivo para o comprador concluir a transação, porque lá informa o quanto ele vai ganhar de cashback em determinado momento, e esses dados conseguem apontar qual o nível de incremento a plataforma oferece nas vendas.

Quando vocês perceberam que tinham tamanho e decidiram ir para a bolsa?

Israel: Nós, do Méliuz, tivemos o privilégio de fazer parte da Endeavor em 2016 e, durante o processo para virar um empreendedor Endeavor, que é super complexo, fomos orientados a já ir preparando a governança corporativa da companhia. Se naquela época não tivéssemos feito isso, dificilmente a gente iria conseguir encaixar um IPO esse ano. O Méliuz é uma companhia auditada desde 2015 e já tem processos internos que se assemelham a processos de companhia pública. Em 2020, teve a pandemia e os momentos de tensão que nós não sabíamos o que ia acontecer, como a maioria dos negócios, que tiveram esse momento de incerteza já nas primeiras semanas.

Depois, começou a ficar mais claro para nós que a pandemia nos impactaria positivamente. Isso porque estávamos bem posicionados nos business de e-commerce nas operações de serviços financeiros com cartão de crédito. Percebemos, então, que o setor de e-commerce, um mercado que cresce muito rápido aqui no Brasil, acelerava junto com o Méliuz, que estava muito bem posicionado, gerando caixa com números “bacanudos” para apresentar aos investidores e o cartão, que é o braço de fintech do grupo, crescendo super-rápido. Mostramos ao mercado que somos um time com cultura forte, com baixíssimo churn de pessoas, e comunicamos que precisávamos de R$ 30 milhões ao longo de 10 anos para fazermos milhões de usuários e bilhões de GMV. Geramos caixa e, agora, estamos com uma área de fintech que começou em 2019 com nosso cartão de crédito, que está crescendo rápido, ganhando relevância e dividindo espaço com nosso marketplace, que é uma área que ajuda.

Israel, qual é o número da quantidade de colaboradores e usuários do Méliuz? Já existe alguma meta de tamanho a atingir em 2021? 

Israel Salmen Méliuz: Estamos abrindo cerca de 25 mil contas por dia, fechamos o ano de 2020 com cerca de 14 milhões de contas abertas, sendo que, no ano retrasado, fechamos com cerca de 5,3 milhões de contas ativas. Falando de funcionários, em 2020, a gente estava em 135 pessoas no road show, mesmo número nos 3 anos anteriores. Nós conseguimos mostrar a eficiência com um crescimento da receita em um case de 77% ao ano com um time enxuto. O nosso plano IPO de crescimento envolvia muito o investimento em pessoas, e já conseguimos fazer isso.

Antes, eram 135 pessoas e, hoje, já são 180, pois de novembro de 2020 pra cá, estamos aumentando o time. Esses números somente da Méliuz, pois consideramos como um grupo onde temos o CASH3, que é um grupo de empresas, e o Méliuz é uma delas. Há outra empresa no grupo que é o iDinheiro, que nasceu como um portal de conteúdo para serviços financeiros e, hoje, tem o papel de se tornar um marketplace de serviços financeiros que ajudam as pessoas a tomarem as melhores decisões na hora de escolherem o banco ou o cartão de crédito. O iDinheiro, por sua vez, já possui 16 funcionários e, recentemente, nós anunciamos a nossa 1ª aquisição como companhia pública. Adquirimos um player que tem sede na Polônia e opera globalmente, estando presente em 44 países e com um time de 94 pessoas.

Qual a sua história antes da Méliuz? 

Israel: Eu comecei a minha carreira com 13 anos, quando ganhei o meu primeiro computador e já queria programar. Na época, o Google nem era forte no Brasil, eu usava aqueles mecanismos de busca como o Kadê para pesquisar por conteúdos e aprender a programar sozinho, participava de muitos fóruns com esse tema. Aprendi a programar e comecei a fazer sites para terceiros em Governador Valadares, minha cidade natal. Lá, acabei criando meu primeiro negócio digital que acabou expandindo para outras cidades. Pouco tempo depois, me mudei para Belo Horizonte, onde eu fiz o 3º ano e entrei na faculdade de ciências econômicas da UFMG. No curso de ciências econômicas, conheci o Ofli, que é meu sócio e participou na fundação de nosso primeiro negócio na época de faculdade, que era uma empresa de investimentos, e além de fazer a gestão, também tinha um braço de educação financeira com um agente autônomo de mercado, no caso, eu. Eu costumo brincar que fundamos a XP que deu errado…

Mas, hoje, estamos com o Méliuz aqui, e agora está tudo certo.

Como CEO, como você enxerga seu papel agora em uma empresa listada e pública?

Israel: O nosso plano do IPO envolvia duas frentes de crescimento, uma que era acelerar o business atual (Méliuz Cartão + Marketplace) e outra que estava ligada a novos negócios e aos M&A’s. Boa parte do meu tempo, hoje, se divide em um terço do meu tempo dedicado a novos negócios, outro terço ao meu time direto do dia a dia, conversando sobre como o Méliuz vai continuar acelerando, e o último terço do meu tempo ainda em RI, porque são muitos os fundos que ainda nunca ouviram falar do Méliuz, e também a outros que escutaram, mas ainda não se sentem confortáveis o suficiente para investir. Estamos trabalhando para transmitir esse conforto com nossos trabalhos de RI. No final das contas, ao fim do dia, eu percebo que a maior parte do meu tempo é dedicado a pessoas, nós estamos aqui trazendo pessoas muito boas que vão conseguir tocar quaisquer negócios que surgirão com a nossa bandeira cashback. 

Que tipo de empresas e pessoas você procura para fazer parte do time da Méliuz? 

Israel: Existem 3 pontos da nossa cultura que sempre citamos. Primeiro é ganha-ganha, em nosso modelo de negócio, todos os envolvidos ganham de alguma forma, as lojas estão vendendo mais, o Méliuz está gerando um cashback para os usuários, e eles estão ganhando dinheiro com as compras ou ganhando cupons de desconto, e o Méliuz está tendo retorno com seus acionistas. Quando falo das empresas que a gente está buscando, gostamos das empresas que são as vendedoras de picareta em alguma corrida do ouro, analogia para determinar que nós vendemos picaretas na corrida do ouro do e-commerce, porque nós não somos uma loja online e nem fazemos logística, a gente leva para os e-commerces parceiros aquilo que eles mais querem, usuários.

Existe uma outra corrida do ouro que é a dos serviços financeiros, onde há uma competição enorme de bancos tradicionais oferecendo serviços, há também competições grandes em seguros, em investimentos e qualquer outro negócio que envolve muita tecnologia. Esses empreendedores precisam ter o nosso mesmo valor cultural. Há o segundo ponto, que é o espírito empreendedor, e não são todos que estão dispostos a correrem riscos diariamente. Por fim, queremos pessoas que acreditam que nada é impossível, pessoas que, se chegássemos até elas 10 anos atrás falando que iríamos captar só R$ 30 milhões e fazer um IPO em 2020, acreditariam, e não são todas as pessoas que acreditariam nisso.

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Lachlan de Crespigny é o co-fundador e co-CEO da Revelo.

Num ambiente tão concorrido e dinâmico, que é o de contratação de pessoas de tecnologia, a Revelo é um dos principais nomes do mercado, capitaneando esse tema, como um parceiro estratégico das empresas e dos profissionais de diferentes skills.

A Revelo foi co-fundada pelo “Lach”, depois dele ser um estagiário na Gympass e de uma passagem pelo BCG. O empreendedor conheceu o outro co-fundador Lucas Mendes, num MBA em Stanford e criaram a empresa, em 2014. Com mais de 3 mil empresas clientes, mais de R$90 milhões de investimentos recebidos e mais de 1 milhão de candidatos, a Revelo é uma das empresas mais legais da nova geração de startups no Brasil.

O “Lach”, como é conhecido na comunidade tech no Brasil, é australiano e tem uma visão bem importante sobre os desafios de inovação e tecnologia no país.

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Qual é a dor que você sentia no mercado e o que você fez para resolver o problema?

Lachlan Revelo: Foi uma fase em que eu e o Lucas Mendes estávamos estudando nos Estados Unidos, eu queria fazer qualquer tipo de trabalho relacionado a tecnologia dentro do Brasil. Eu passei meses mandando e-mails, e foi extremamente difícil conseguir isso. Acabei achando um trabalho através de minha esposa, que conhecia o fundador do Gympass. Eu pensei que foi bem mais difícil do que deveria ser e eu dizia ao Lucas que estava tendo um problema exatamente inverso no lado da contratação. Ele estava envolvido com uma empresa que estava tentando contratar desenvolvedores, e nos queixamos de que era muito difícil achar a pessoa certa. Ele viu que não fazia sentido haver um grande número de pessoas qualificadas e, mesmo assim, as empresas terem dificuldades de contratar. Esse foi o insight que nos fez encontrar essa dor.

A Revelo começou com esse modelo que existe hoje ou ela foi mudando conforme o tempo?

Lachlan Revelo: A gente criou o nosso modelo para caber melhor nas demandas do mercado, o modelo que nós começamos foi definido pelo fato de que tínhamos nenhum dinheiro e ninguém sabia de nós. Naquela época, o nome dominante desse mercado era a Catho, e, para sermos bem diferentes deles, criamos esse modelo personalizado, porque a Catho não era utilizada pelos desenvolvedores. Nesse caso, estávamos obrigados a utilizar esse modelo e o ajustamos para seguir melhor os clientes.

Como vocês encaram o modelo de negócio e como ele evoluiu? Hoje quais são os modelos de negócios?

Lachlan Revelo: Vou começar do contexto do que foi o mundo antigo, eu defino mundo antigo o que conhecemos hoje como a Catho, Linkedin e afins. Elas atuam como empresas pagas por um anúncio e, depois, recebem currículos. Basicamente, isso é fazer uso do que já existia na época dos jornais e colocar online. Nós começamos mais profundamente para dar o nível do serviço de uma empresa de recrutamento sendo um head hunter online e sabíamos que todas essas pessoas executavam principalmente trabalhos manuais. Desde o princípio, nós temos feito o que eles faziam offline, porém com uma tecnologia mais rápida e barata. À medida que íamos crescendo, a empresa passou a dar mais valor aos serviços que oferecemos aos nossos candidatos e aos nossos clientes. A forma como fazemos hoje em dia nos torna parceiros de carreira dos candidatos. Conseguimos identificar cursos e habilidades que estão em alta demanda no mercado, financiamos um curso para o candidato que quer estudar essa habilidade e, quando ele termina, ajudamos ele a conseguir um emprego na área de tecnologia. O topo da carreira da maioria das pessoas que trabalham com tecnologia é trabalhar em uma empresa no exterior que paga salários mais altos que muitas empresas brasileiras, nisso ajudamos eles a serem alocados em alguma empresa no exterior e alguns dos nomes mais famosos do ramo mundialmente. Eu gosto de ajudar na formação de talentos, nas promoções que essa pessoa recebe ao longo da carreira e, por fim, chegar à elite do mercado.

Sobre o Linkedin, a monetização dele se dá de outro mecanismo e de uma parte ainda maior, você poderia explicar onde está o posicionamento e a diferença nesse ponto?

Lachlan Revelo: É fato que o Linkedin é gigante, o que é interessante porque o gigante do mercado real é o Indeed, eles são bem maiores que o Linkedin em quase todos os lugares. Sempre soubemos que éramos diferentes do Linkedin, tem gente que nos liga antes mesmo de ligar para a própria mãe para comunicar que conseguiu um novo emprego. Nesse ponto, sabíamos desde o começo que tínhamos essa ligação com o candidato porque você nunca vai ligar para o Linkedin e falar obrigado pelo novo emprego. Agora, essa pergunta se torna bem menos frequente porque sabemos que o Linkedin não está envolvido no financiamento dos cursos dos candidatos para que evoluam em suas carreiras. O Linkedin também não trabalha alocando pessoas para trabalharem no exterior com planos de saúde ou VR e VT aqui no Brasil. Esse nível de profundidade no relacionamento que nós temos com o candidato e o cliente no momento atual é diferente do Linkedin, e as pessoas estão notando isso mais claramente.

Qual o tamanho da Revelo em nível de time, clientes e candidatos? 

Lachlan: Nós, da Revelo, trabalhamos com mais de 25 mil empresas com mais de 1 milhão de candidatos que trabalham conosco, temos diariamente centenas de entrevistas de emprego pela nossa plataforma. 

Sabemos que o mercado de tecnologia teve mudanças em suas exigências e suas condições, gostaria de saber como vocês enxergam essas mudanças e como se adaptam aos novos desafios e novidades que venham a surgir.

Lachlan: Nos últimos 5 anos, ocorreram muitas mudanças. Agora, as pessoas que conseguem resolver problemas são mais valorizadas em uma função do que as pessoas que são especialistas e não sabem resolver. A dificuldade que muitos profissionais enfrentam hoje é que as demandas das tecnologias ou abordagens que eles precisam entender mudam de forma extremamente rápida. O jeito que nós respondemos foi o grande problema, pois se os candidatos que usam a nossa plataforma não são os candidatos certos que a empresa está à procura, nosso negócio não funciona. Essa foi a razão pela qual, lá atrás, chamamos de Revelo A. Nós decidimos identificar quais são as necessidades de mercado. Com os dados de nossa plataforma, conseguimos ver quais tendências de habilidades que podem ter alta na demanda e começamos a financiar pessoas para se iniciarem nesses cursos de acordo com o perfil de cada um. Daqui para frente, a educação paga será muito presente na vida de quem trabalha com tecnologia, e todos terão que se aprimorar sempre.

Qual é o maior desafio de uma empresa de tecnologia e que tipo de perfil está sendo difícil de contratar? Quais são as tendências que o fundador de startups não conseguiu perceber ainda?

Lachlan: A tendência é uma coisa engraçada, todas seguem uma mesma ordem, em 2015 e 2016, estava todo mundo desesperado por desenvolvedor… As demandas mais fortes, hoje em dia, são data science, que é bem difícil de se achar mundialmente, desenvolvedor mobile, que também é muito difícil. No Brasil, provavelmente, o produto e product design são as que mais têm vagas difíceis de preencher nesse momento. E tem uma demanda grande para profissionais de tecnologia que falam bem o inglês para trabalhar em empresas internacionais.

O que para vocês pode ajudar as empresas a atrair mais talentos e retê-los?

Lachlan: Deve pagar salários de acordo com o mercado, quando se paga muito abaixo do nível de mercado, é muito difícil atrair novos talentos, mas se você paga dentro desse teto, as pessoas ficam satisfeitas. Depois desse ponto, o que é mais importante é entender o que motiva cada desenvolvedor e cada profissional em termos da carreira dele. Vou dar dois exemplos de pessoas que eu vi recentemente. São dois candidatos que tinham uma oportunidade de dobrar os seus salários, a oferta estava na mesa e foi oferecida por outra empresa famosa. Um deles não aceitou a oferta porque tinha um plano de carreira dentro da empresa que estava gostando muito, ele mapeou com o CTO onde queria estar em 2 anos. Estava muito evidente pra ele que conseguiria construir uma grande carreira divertida e interessante onde ele já estava. O outro candidato foi para uma outra oferta, pois tinha interesse em um ramo diferente de tecnologia. Então, não tem uma resposta exata quando se trata do assunto “como reter talentos”. O gerente do time, o CTO e os softwares managers deveriam entender quais são as metas e o que motiva cada pessoa do seu time dentro de suas próprias carreiras, de modo que alinhe isso com cada desenvolvedor para achar oportunidades para eles fazerem isso dentro da empresa que estão atuando.

Quais são os próximos passos da Revelo?

Lachlan Revelo: Com o cenário atual, em tempos de covid e todos trabalhando remotamente, o mercado do emprego é mundial, e isso não ocorre somente com a Revelo, qualquer empresa do mundo serve clientes em qualquer lugar do mundo contratando remotamente. Se é remoto, não importa onde a pessoa está, a gente gosta de ajudar brasileiros a fazer isso com mais facilidade, e estamos vivendo essa realidade do mundo de 2021. Uma outra parte onde gostaríamos de trabalhar mais é ajudando empresas e candidatos a treinarem mais para obter habilidades que são mais adequadas para o mercado. Temos feito isso trabalhando em parceria com empresas do ramo educacional para financiar cursos de acordo com o perfil e aspirações de cada candidato. Eu acredito que essas duas frentes nos torna parceiros de carreira de verdade. Nós já somos a maior fonte do talento técnico dentro do Brasil e queremos continuar fazendo isso. Por mais que a gente consiga ajudar treinando e adicionando habilidades a mais pessoas que querem avançar na carreira. Ajudamos também as pessoas a se direcionarem a vagas mais sênior, independente se for no Brasil ou lá fora, é o melhor para nós, para os nossos clientes e para os usuários. 

De acordo com as notícias e os números, sobram vagas e faltam profissionais na área de tecnologia aqui no Brasil. Para vocês, essa falta de mão de obra vai piorar? Sobre os números, essas projeções são reais ou se tratam de vagas para analista de sistemas sênior?

Lachlan: A vantagem de estarmos no Brasil é conseguirmos olhar para os Estados Unidos e deduzir que, nos próximos anos, só tende a ficar mais difícil contratar novos desenvolvedores. Para ter uma noção do quanto é difícil, em São Francisco, o Google manda um limousine para as faculdades para levar os desenvolvedores para uma entrevista com comida e bebida gratuita e, depois, são levados de volta à faculdade no mesmo limousine. Na China, eu conheci um executivo da tecnologia que, à noite, trabalhava na Uber para tentar fazer corrida com desenvolvedores e seduzi-los para convencê-los a trabalharem na empresa que ele estava. Nós estamos no começo da curva da demanda para desenvolvedores, não é por mal, mas quando alguém vê esse volume incrível dos investimentos do Soft Bank, muito desse dinheiro é destinado para a contratação de novos desenvolvedores, dessa maneira, só vai ficar mais difícil. Contudo, eu vejo uma relação muito mais saudável do mercado porque agora uma empresa que quer contratar atua em todas as frentes. As empresas sabem que vão ter que usar a Revelo para contratar, entretanto vão ter que usar indicação interna e terão que pagar para indicar melhor as pessoas que já têm e direcionar as pessoas mais júnior para treinamentos futuros. Eu concordo quando dizem que há uma falta maior dos seniors do que dos júniors, então há a necessidade de se investir no talento atual deles para ficarem mais sênior, mas sei que vai ficar mais difícil para nós nos próximos anos, e isso inclui a tarefa da Revelo de preencher as vagas dos desenvolvedores que existem. Posso dizer que isso não ocorre apenas aqui no Brasil, eu sou da Austrália, e lá está a mesma coisa, assim como na Inglaterra, nos Estados Unidos e no mundo todo.

Lach, o que você fazia antes da Revelo?

Lachlan Revelo: Eu fiz uma breve passagem em um banco de investimento, depois, eu fui trabalhar numa consultoria estratégica, passei alguns anos na Austrália e, depois, me mudei para o Brasil. Por aqui, passei o carnaval e conheci algumas pessoas que trabalhavam com tecnologia, me apaixonei pelo país e decidi ficar. Eu brinco que eu gosto tanto do Brasil que estou fabricando brasileiros em casa, tenho uma filha pequena brasileira. A passagem desse ponto para o mundo da tecnologia foi quando estudei nos Estados Unidos fazendo MBA por lá e, nesse tempo, fiz um summer, que é um estágio em duas empresas diferentes. Uma delas foi o Gympass aqui no Brasil que, na época, eram só 20 pessoas em uma sala, foi o trabalho mais divertido que eu tive em minha vida. O segundo foi nos Estados Unidos, eu tive que trabalhar com os desenvolvedores por lá. Fiz um péssimo trabalho porque não consegui falar na linguagem dos desenvolvedores e nem sabia como lidar com eles, e foi o que me fez aprender a programar já sabendo que habilidade seria mais importante no futuro. Fiz cursos online de programação e, no próximo passo, conversei com meu co-founder e começamos uma empresa juntos.

Como é sua rotina diária de contatos com executivos que pedem para você indicar um CTO?

Lachlan: Eu acho que eu deveria organizar melhor o meu dia, antes de minha filha chegar, eu resolvia tudo com mais horas trabalhadas. Agora, está um pouco mais difícil, pois acordo muito cedo para ter aquele tempo de ler um jornal ou mensagens antes de todo mundo. Em termos de rotina, eu quem organizo meus dias dentro do trabalho, está bem estruturado agora, e a melhor dica que eu vi sobre como organizar um dia de trabalho foi calendário primeiro,  to do list segundo, e e-mail no terceiro. Calendário é onde você está passando seu tempo, to do é como você quer passar seu tempo, e e-mail é como outras pessoas querem que você passe o tempo. Então, você deve se preocupar como eles estão alinhados com a sua empresa, e faço isso de um jeito bem estruturado. 

Para trabalhar na Revelo, qual é o profissional que você costuma contratar e qual o perfil dessa pessoa?

Lachlan: Há alguns atributos que eu sempre olho para contratar profissionais na Revelo, e isso reflete a fase na qual estamos, temos cerca de 150 pessoas no time, atualmente, e estamos na fase de tentar escalar várias pessoas rapidamente, isso significa que há muito o que melhorar, mas não tem quem o faça. O perfil que procuramos, hoje, é alguém que consiga resolver problemas e trabalhar de uma forma relativamente autônoma, que trabalhe em um nível estratégico e não tenha medo de sujar as mãos. Um gerente puro que não quer executar é o perfil que menos queremos agora porque sempre tem algo para realizar, mas não tem ninguém para fazer, daí entra o gerente que deve ele mesmo executar a tarefa. 

Hoje em dia devemos ser mais estratégicos e meter mais a mão na massa, o que torna a gerência mais próxima do chão de fábrica, não é mesmo?

Lachlan Revelo: Com certeza, tinha um CEO de uma empresa aérea na Austrália que, como vocês sabem, foi uma indústria muito difícil e, depois, foi um dos grandes sucessos mundiais, era impressionante como você o via conversando com pessoas servindo bebidas. O tempo inteiro ele queria entender quais eram os problemas e preocupações reais dos passageiros do avião. Seria muito mais fácil para ele ficar em uma cabine separada, degustando seu vinho e não fazer nada, mas ele estava buscando ficar bem por dentro da experiência do usuário. O ponto não é o CEO descer para a loja e para oferecer uma experiência diferente no balcão, o importante é entender quais as dificuldades que atrapalham o cliente ou seu próprio time, e isso dá uma habilidade de discernir mais quando você está focado em coisas que são mais tradicionais, isso é entender as realidades ao invés das coisas como acha que deveriam ser.

Lachlan, quais foram os momentos mais difíceis que você como CEO e founder da Revelo enfrentou?

Lachlan: Nós passamos por fases brutais na empresa, principalmente nos primeiros anos, para se ter ideia, no primeiro ano da empresa, eu nem tinha um visto para trabalhar no Brasil, eu tive que fazer uma jogada com meu sócio, na qual cada vez que eu precisasse assinar um contrato o enviava e ele assinava. Tinha que conversar com meu sócio todos os dias, às 4 da manhã para ele, e às 8 da manhã para mim. O mais difícil foi o fato de que não tínhamos investimento na época, e a empresa sobrevivia com o próprio fluxo de caixa. Se eu não trabalhasse, nada acontecia, então eram 24 horas de prontidão todos os dias.  Levantamos um investimento, e foi o contrário do que achamos que seria, porque bateu a maior crise do Brasil com mais de 14 milhões de desempregados, e eu tive que explicar aos meus pares porque ainda queria levantar uma empresa de recrutamento nesse cenário. Isso foi em 2015, e foi bem difícil, porque tínhamos poucos clientes, nosso produto ainda era bem ruim. As coisas mudaram quando chegamos ao ponto de poder oferecer propostas legais para as pessoas, nos primeiros anos, eram trabalhos bem ruins com escritórios e benefícios nada bons. Quando começamos a achar pessoas boas, as dificuldades não pararam, mas mudaram, passando por desafios mais intelectuais.

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O post Lachlan de Crespigny, co-CEO da Revelo. Pessoas antes da tecnologia. apareceu primeiro em Like a Boss.

Fernando Silva é investidor e sócio da Crescera, gestora anteriormente chamada de Bozano Investimentos.

Matemático e pesquisador formado pela UFRJ, Fernando traçou carreira acadêmica sólida, inclusive com projetos premiados pelo IMPA e Unesco. Virou empreendedor, depois de um projeto que fez para o RIO 2004 e acabou entrando de cabeça no mercado financeiro.

À frente do venture capital da Crescera e como gestor do fundo Criatec2, investiu em empresas como Convenia, Bling, Vindi (adquirida pela Locaweb) Nelogica, Konduto (adquirida pela Boa Vista), EzCommerce (adquirida pela Linx), entre outros cases. Com IPOs, saídas e investimentos bem sucedidos, a Crescera também é muito conhecida por investimentos em private equity, especialmente em educação e saúde.

Cases como Afya (IPO), Passei Direto (adquirida pela UOL Edtech), Estapar, Hortifruti e Alura, fazem da gestora, uma das mais ativas e bem sucedidas no país. Tanto em rodadas Séries A quanto em IPOs.

A Crescera Capital tem cerca de R$5 bilhões sob gestão.

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* Curiosidade: os estudos matemáticos do Fernando, quase o levaram para Hollywood, onde ele recebeu um convite para coordenar os efeitos visuais do filme Beowulf em 2005. Veja o convite oficial da Sony aqui.

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Fernando, você pode nos contar o que é a Crescera? É um fundo de venture capital, é um fundo de private equity? Como começa essa história e porque vocês existem?

Fernando: A Crescera Capital nasceu em 2008, quando o Paulo Guedes fundou a BR Investimentos, que foi uma uma investidora de poverty equity focada em educação. Dentro da sala de reuniões da BR Investimentos, nasceram coisas como a Abril Educação, o que a tornou a maior empresa de educação do Brasil. A BR Educação vem crescendo desde 2018 e, em 2013, com o Júlio Bozano, um dos grandes empreendedores tradicionais do Brasil, com uma história de empreendedorismo de investimento e criação de empresas gigantes.

O Júlio vendeu o banco Bozano para o Santander por volta dos anos 2000, como bom empreendedor, lá no alto dos seus 80 e poucos anos, decidiu empreender novamente e voltar ao mercado. Ao invés de começar do zero, Júlio analisou algumas gestoras bem posicionadas no mercado e viu a BR Investimentos, que estava bem de acordo com o que ele almejava, criou um guarda-chuva e juntou a BR Investimentos do Paulo Guedes a mais duas gestoras. Sendo uma gestora de fundos líquidos e outra gestora de quant, que são robôs de investimentos, que hoje estão bem na moda, mas na época era uma novidade. Antes, era uma investidora chamada Trapézio, especializada em fundos quantitativos, onde as decisões de investimentos eram tomadas por meio de algoritmos.

Esse negócio veio em 2013, quando nasceu a Bozano Investimentos e, até 2018, caminhamos por meio desse “polvo” (fundos líquidos, quânticos, poverty e equity venture capital). Minha chegada na fundação da Bozano Investimentos foi para tocar a área de venture capital que nasceu junto com a fundação da Bozano Investimentos. Junto dessa fundação nasceram dois fundos, um fundo de tecnologia educacional, que é um fundo pequeno com 65 milhões em investimentos, e outro, que é um fundo mais generalista, o Criatec, que conta com um capital mais institucional (BNDES e afins), porém, é um fundo mais generalista com investimentos em tecnologia e inovação. Esse “polvo” ocorreu até 2018, quando Paulo Guedes foi nomeado ministro da economia no governo Bolsonaro e se desligou da gestora por determinações legais do cargo que impedem que um ministro tenha participações em grupos de investimento.

Após o desligamento, em dezembro de 2018, tomamos a iniciativa de fazer um rebranding e trazer outro sócio financeiro, o Elie Horn, que é fundador e dono da Cyrela. Ele se juntou ao capital social da gestora e participou deste rebranding com um nome mais agnóstico: Crescera Capital. A partir de então, vendemos a nossa área de fundos líquidos nos fundos quant e decidimos focar no que a gente sabe fazer melhor, não que tenhamos feito outras coisas mal, mas vendemos a nossa especialidade. Temos cases como o Forno de Minas, Abril Educação e, recentemente, a Afya, que é um case que fizemos em um investimento full, ou seja, uma tese de consolidação de ativos dentro de um fundo desse mesmo ativo. Gerando este que chamamos de Afya. Fizemos o IPO na Nasdaq em 2019 com sucesso, sendo hoje a maior empresa de educação brasileira, integrando tecnologia a uma educação voltada para a área de saúde e ensino em escolas de medicina, que é um setor quente. E traz um ótimo retorno de capital para os cotistas desse fundo, na ordem de várias vezes o capital investido, de R$ 800 milhões, para poder fazer 5 ou 6 vezes o capital investido nesse fundo, o que o torna um dos melhores retornos do private equity aqui no Brasil.

Qual foi a primeira empresa ou startup de tecnologia que vocês investiram aqui no Brasil?

Fernando da Crescera: Aqui no venture capital da Crescera, temos um negócio muito único no mercado brasileiro, eu chamo de private equity approach to venture capital. Desde cedo, nos investimentos de venture capital que fizemos, em especial no fundo Criatec, buscamos empresas com o perfil mais ligado à size, pois entendemos que empresas com essa característica, com um desenvolvimento um pouco mais previsível, tem uma pulverização de riscos melhor, a Vindi, por exemplo, é uma empresa que investimos e usamos isso muito à risca. Na nossa análise do ativo, vimos que era uma empresa que estava em um setor interessante.

A fintech, meios de pagamento e recorrência, tinha uma base de clientes muito pulverizada, o que gera muito valor. Ela tinha ali uma possibilidade para se usar o private equity approach to venture capital, ajudamos a empresa através de M&As a dar saltos quânticos de crescimento, foi isso que fizemos, por exemplo, com a Vindi, auxiliamos a empresa, junto com o management e os founders, a adquirir 3 empresas em meio a esse processo ao longo de 3 ou 4 anos. Em síntese, fizemos a empresa dar saltos até concluir a venda que foi anunciada juntamente com a Locaweb. A Vindi foi o que me inspirou no conceito da cabra da montanha, vou contar um pouco dessa história. Estávamos fazendo uma parceria com a FIESP, que tinha um programa chamado Acelera Startup, no qual queríamos trazer empreendedores fazendo um funil para investir em startups.

Nessa época, o fundo Criatec estava em um período de investimentos. Com o auditório da FIESP lotado de empreendedores, preparei uma palestra inaugural na qual apresentei o contexto do programa. Na hora de preparar essa palestra, busquei fugir do termo unicórnio que, para mim, é um enlatado dos Estados Unidos. Deve haver outra forma de representar outras classes de empreendedores. Antes da palestra, eu estava zapeando e parei no National Geographic, quando me deparei com uma cabra escalando um paredão vertical na montanha. Eu pensei: “que bicho maluco é esse?”. Fiquei bem impressionado, pois era um paredão vertical, e a cabra não tinha nenhum equipamento de segurança. Pesquisando um pouco mais, percebi que se tratava de uma espécie de cabra chamada mountain rock goat,  que efetivamente tem a habilidade de escalar paredões.

Na hora, me caiu a ficha de que essa é a cara do empreendedor. Essa espécie de animal representa muito bem o empreendedor de startups, mirando se tornar um unicórnio. Antes de se tornar um unicórnio, ele é um bicho diferente, e quem é esse bicho? Para desenvolver uma startup e crescer o negócio, há uma montanha por dia a escalar, com todos os desafios pertinentes a ele, tais como: validar o modelo de negócio, fazer o scale up, enfrentar a concorrência. Eu montei em um país como o Brasil, onde há, além das dificuldades naturais em fazer um negócio emergente crescer, fatores exógenos que você não controla, tais como economia e política que, aqui no Brasil, é uma montanha-russa ou uma cordilheira de montanhas que precisa escalar.

Com esse termo que eu lancei na palestra da FIESP, as pessoas olhavam, e percebi que nelas também caía a mesma ficha. As pessoas se identificavam com esse bicho. Por isso, eu brinco e falo que o cara é a cabra da montanha e que, quando ele atinge seu topo, ele se transforma em unicórnio. Se tem um negócio que para mim é um mantra no venture capital, é o people business, não adianta botar dinheiro em uma ideia sensacional, mas com uma execução ruim. Assim, prefiro botar dinheiro em uma ideia que possa não parecer espetacular, mas que tenha uma ótima execução. Então, eu digo que um empreendedor bom é capaz de transformar uma carrocinha de cachorro-quente em uma superfranquia mundial no ramo alimentício.

Como que o Deal Flow é trabalhado e como lidam com o contato inicial de um empreendedor em potencial para fechar negócios?

Fernando da Crescera: Nós, da Crescera, tanto no private equity quanto no venture capital, temos os círculos de competência que são nada mais que os setores onde as pessoas possuem um profundo conhecimento sobre determinado assunto, e essa é a vantagem que temos na abordagem com diversos tipos de empreendedores. Hoje, não falta dinheiro para bons projetos, se você tem um projeto bacana, não deveria ter dificuldades para captar recursos. O mercado está muito líquido, e estamos no que eu chamo de desabrochar do venture capital no Brasil, pois se faz venture capital há bastante tempo nesse país, e é óbvio que alguns grupos de pessoas tentam reescrever a história como se fosse uma coisa recente.

O unicórnio não é uma coisa recente, pois se você olhar, por exemplo, para a GVT, ela é unicórnio há muito mais tempo do que os unicórnios de hoje. Veja a história da empresa, veja o valuation que ela teve desde quando o israelense veio para o Brasil, fundou, criou e fez o negócio crescer até ser comprada pela Telefônica. Ela foi unicórnio por muito mais tempo, antes mesmo do termo unicórnio começar a ser utilizado no Brasil. Após esse uso de tal termo, as pessoas passaram a esquecer do passado. Dito isso, essa especialização setorial que nós temos faz muita diferença, pois não falta fundo de investimento ou capital para investir e, quando falamos com um empreendedor, o mesmo verá que o nosso representante consegue falar com ele, entende o setor e o que está sendo dito. Outra característica é que um sócio, até mesmo dos mais seniors, tem um perfil empreendedor.

Por exemplo, eu, que nasci empreendedor, fui cientista e pesquisador no IMPA (Instituto de Matemática Pura e Aplicada), estava fazendo meu doutorado por lá, orientado inclusive pelo Jonas, e ele foi chamado para criar um fundo de investimentos, isso entre 1998 e 1999. Naquela época, todo mundo tinha um plano de negócios, ao contrário de mim, que nem tinha um para investir. Falei com ele sobre um plano de negócios que tinha preparado com alguns colegas, e ele me chamou sob a condição de que eu ia trabalhar com ele e não com a empresa. Conversei com meus sócios, que tocaram o negócio, e posteriormente quebrou, faz parte… e eu comecei minha jornada tendo a primeira carteira assinada. Na época, eu nem sabia o que era Opportunity direito, era um lugar onde todos do mercado financeiro queriam trabalhar. Depois, eu fui conhecer todas as histórias, incluindo a do Daniel Dantas, que trabalhava mais ligado ao Dório Ferman.

Depois, eu fui empreender, comecei a fazer trabalhos de turn around em empresas não só do Opportunity, atuei na Rio Bravo, que me chamou para fazer trabalhos parecidos em empresas de tecnologia, pois estavam precisando fazer um ajuste. Nesse meio do caminho, eu quebrei e vendi empresas que eu fundei, até vir trabalhar aqui na Bozano Investimentos. O fato de alguns de nós, da Crescera, termos essa pegada empreendedora dá um lead nas conversas com os founders, em que eles se identificam com a gente, ou seja, temos uma atuação aqui dentro da Crescera muito ativa nas investidas.

Nós gostamos de participar e ajudar discutindo estratégias e não apenas o básico de board city, estamos diariamente conversando com os founders, os empreendedores e os managers, auxiliando em todas as dimensões possíveis de people, comercial e estratégias. Isso faz muita diferença, e temos conseguido boas ideias com excelentes empreendedores que veem na gente um valor além do dinheiro. Eu acho que, tanto no caso da Vindi quanto no caso da Alura, vocês conseguiriam investimentos de qualquer fundo que, aliás, vários desses bateram na porta de vocês na mesma época em que estávamos investindo, conversando com vocês, e escolheram a gente. Eu tenho certeza que não foi só pelo dinheiro, isso nós gostamos muito e é um pouco do nosso trade marketing.

Relacionado a essa proximidade com os fundadores, quando você se senta para conversar com eles fora do business, vocês analisam o que nessas conversas?

Fernando: Isso tem a ver com a questão de ser um people business. Quando você faz um investimento e para para ver, passa mais tempo conversando com os founders do que com pessoas da sua família como a esposa ou o marido. O investidor que é realmente ativo tem um nível de dedicação, de conversa e de interação com os founders que é necessário que haja uma química, pois ela é fundamental.

Não adianta investir em uma empresa que você tem uma boa entrega e há certa dificuldade de se comunicar com o founder por ele ser um cara de difícil trato, a chance de dar algum problema é muito grande. Vou dar um exemplo que ocorreu no Criatec, que é um fundo que contém um comitê de investimento, onde para todas as empresas em determinado momento é apresentado um comitê com os cotistas. Lá, teve uma empresa que fomos evoluindo com ela, chegou até a reta final onde teve que ser apresentada no comitê de investimentos. E no meio da apresentação com todos os cotistas, um deles fez uma pergunta sobre o negócio, os dois founders começaram a brigar entre si quase chegando às vias de fato na frente do comitê de investimento.

Eu falei por Whatsapp para o time assim WHAT A FUCK IS GOING ON? Acabou a apresentação e, depois de eu pedir para eles saírem, pediram desculpas e obviamente essa empresa não foi objeto de deliberação. Não vale a pena investir porque, se os caras não conseguem se controlar naquele momento tão importante, imagina no dia a dia, são caras que vão ser difíceis e vão brigar com a gente. No início do namoro, é claro que o cara vai se mostrar o mais legal e interessante do mundo. Aqui na Crescera, já fizemos mais de 40 investimentos, então já analisamos mais de 6 mil empresas ao longo desses anos, isso já dá uma casca para você entender e fazer leitura de people.

Leitura de gente é você olhar todas as dimensões daquela pessoa. Não somente a técnica, mas com ela, as diversas dimensões emocionais que compõem o caráter daquela pessoa. Nós olhamos muito a dimensão de pessoas fatiadas em todas essas microfacetas que eu te falei, que ocorre tecnicamente pelo fato de termos aqui pessoas especializadas em determinadas áreas. Naturalmente, nós testamos os empreendedores, para entender se é realmente bom mesmo, mas em outras habilidades, além dessas técnicas, há as características emocionais. Fazemos uma diligência de pessoas.

Nesse segundo round, queremos conhecer um pouco mais de você, como você trabalha e como é o seu background.

Fernando da Crescera: Meu bacharelado é em matemática, formado pela UFRJ, e a matemática é uma cadeira bem difícil. Para se ter uma ideia, em minha turma entraram 80, e só eu e mais 2 pessoas conseguimos nos formar dentro do período normal. A beleza do curso de matemática é que, para você conseguir concluir o bacharelado, você vai avançando ao longo do tempo onde tem disciplinas que são tão abstratas que você desbloqueia algumas áreas do seu cérebro e é muito curioso. Se você não conseguir destravar certas capacidades de abstração, você não consegue terminar o curso. Eu acho que isso desenvolve uma capacidade analítica sensacional, eu sou muito grato por ter conseguido fazer matemática ao invés de informática.

Quando eu fiz matemática, eu sempre tive vontade de seguir a carreira em tecnologia porque eu sou apaixonado e consumo ela a torto e direita. Quem viu palestras minhas lá atrás, eu costumava adotar gente que fazia device no Kickstarter. Eu fiz uma palestra, uma vez, onde eu usei um sensor que eu encaixava aqui no pulso e controlava com impulsos elétricos o Power Point, foi muito divertido. Eu continuei minha formação de bacharelado em matemática, mais direcionada em tecnologia, fiz meu mestrado e doutorado, cujo tema era computação gráfica.

Minha tese de mestrado foi sobre captura de movimento, isso em 1997, onde na época era inovador. Nesse recurso, se coloca sensores no corpo de uma pessoa, esses sensores capturam a informação e a transferem para um personagem de jogo ou avatar. A primeira utilização de captura de movimento em Hollywood foi no filme o Exterminador do Futuro 2, na cena do caminhão que explode e o T-1000 sai andando na forma de metal líquido no meio do fogo. Minha tese foi muito inovadora até lá fora, eu ganhei prêmios da UNESCO, da Sociedade Brasileira de Computação, e o curioso é que eu já havia saído do doutorado e estava no Opportunity. Quatro anos depois de eu ter saído totalmente da área acadêmica, eu recebi o e-mail de uma coordenadora da Sony Imageworks dizendo que eles tinham visto meus papers, pois eu publiquei muitos artigos em revistas científicas lá fora.

O e-mail dizia que eles queriam me convidar para ser coordenador de motion captured de um filme que eles queriam lançar. O filme era a Lenda de Beowulf, o legal é que os atores cujos movimentos seriam captados eram nada mais nada menos que John Malkovich, Angelina Jolie e Anthony Hopkins. Eu não aceitei, porque já estava fora desse mercado há muito tempo, em outra vibe e neguei o convite. Faz parte, são escolhas da vida, né, gente… Essas habilidades que eu adquiri com essa capacidade analítica, direcionei para empreender. Então, quando eu estava ali, finalizando o meu mestrado, aconteceu o que foi para mim a minha primeira experiência empreendedora. Naquela época, saiu uma notinha de rodapé no finado Jornal do Brasil dizendo que o Rio iria se candidatar para as Olimpíadas de 2004, isso foi em 1996, e eu pensei: “que legal, eu vou ajudar, que bacana”.

A web chegou aqui no Brasil em 95, para vocês entenderem a dimensão do que aconteceu, criei uma lista de assinatura de uma página simples na web onde você colocava seu e-mail, apertava e criava uma lista de apoio à candidatura do Rio de Janeiro. Fiz isso dentro de um laboratório da UFRJ, e o negócio começou a ganhar tração e viralizar, até que em um belo dia saiu na coluna da Cora Rónai, colunista do O Globo naquele caderno de informática. O negócio começou a explodir e começou a sair um monte de coisa. Quando em um belo dia recebo uma ligação do reitor enquanto estava no laboratório da UFRJ e eu pensei “fudeu, o cara vai me expulsar da universidade, eu fiz alguma merda”. O que ocorreu foi que a demanda do site estava muito alta e estava hospedado no laboratório com o número de acessos tão grande que estava atrapalhando o link global da universidade. Ele disse que chamaria a IBM para ajudar, a IBM abraçou o projeto depois que o comitê olímpico me convidou para ser coordenador de internet da campanha da cidade.

Chegamos a organizar e fazer eventos na praia de Copacabana com 2 milhões de pessoas, tudo coordenado online. Fiz uma parceria com a ponte Rio-Niterói, na qual instalamos uma câmera robótica controlada via software, onde o visitante poderia apontar para onde ele quisesse nos pontos turísticos do Rio de Janeiro. Isso tudo foi muito bacana e virou um projeto de empreendimento, virei um empreendedor desse negócio e fiz o site oficial, foi uma experiência bem legal. Aprendi esse traquejo de como é empreender desafios, foi uma experiência muito rica. Isso me deu várias habilidades de relação com outras pessoas que até hoje eu uso e são úteis para mim.

E como essa bagagem hoje se transmite na sua rotina com os empreendedores? Há alguma desorganização?

Fernando: Nós temos que ter o mínimo de organização, você não pode deixar a agenda te dominar. Em especial durante a pandemia, de fato o home-office tem várias vantagens, mas literalmente passa a perder a noção do tempo. Ontem, por exemplo, eu comecei às 7 da manhã fazendo entrevistas para um CFO que estamos querendo fazer algumas investidas e, quando fui ver, às 10 horas da noite, tinha comido um sanduíche, não tinha tomado banho e nem feito as necessidades básicas. Às 10 horas da noite, estava fazendo call ainda.

A rotina é muito intensa, mas é muito deliciosa, eu amo o que eu faço! Eu acordo a cada dia maravilhado com as conversas que eu vou ter com os empreendedores, eu gosto de gente, gosto de bons empreendedores e gosto de ajudar os empreendedores que estão tendo dificuldades. Então, o papo é muito fluido porque o empreendedor vê que estamos muito bem intencionados e queremos ajudar. Acho que o bom investidor tem que saber ouvir, não é porque é um bom investidor que é o dono da razão, essa construção é muito importante no relacionamento com pessoas porque o nosso business é um business de pessoas. O investidor que não tem habilidades com gente tende a ser um investidor que a médio ou longo prazo não será escolhido pelos melhores empreendedores.

Qual foi o maior desafio que você ou o fundo já passou em relação a decisão ou grandes mudanças, incluindo a saída de alguns sócios que tomaram rumo no campo da política?

Fernando: Os sócios que saíram, saíram bem, nós não enganamos sócios, pois compramos a participação de todos eles. Ninguém precisa ser inimigo quando sai de uma sociedade. Então, a Crescera pivotou algumas vezes, assim como boas empresas e startups pivotam, esses foram alguns desafios interessantes. Agora, no microcosmo da gestão da nossa participação nas startups, nós sempre temos desafios muito grandes, como, por exemplo, a forma como ajudamos a Vindi a recompor e ajustar o captable dela, que é um CapTable muito pulverizado, e como nós ajudamos a Vindi a fazer a compra de concorrentes.

Ajudamos a resolver problemas societários de algumas empresas que estavam enfrentando brigas entre os sócios. Problemas societários, eu costumo dizer que conseguem destruir maus e bons negócios. Quando se tem uma briga societária, há uma destruição de valores e o perde-perde é para todo mundo. Foram muitos os desafios que aconteceram no meio do caminho, são uns desafios constantes, não especificamente um ou outro que é maior ou menor porque todos os desafios tem suas dificuldades. Por isso, é importante o investidor ser construtivo na elaboração da solução, porque se você é mais um brigando, você está na verdade adicionando problema e não adicionando solução.

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Depois de quase 12 anos como executiva da Oracle, Priscila assumiu o desafio de ser a CEO no Brasil da Gympass e liderar um time de milhares de pessoas no país.

Presente em 11 países, a Gympass é líder em saúde, qualidade de vida e bem-estar no Brasil. Fundada em 2012 como uma solução de marketing para academias, a empresa se reinventa sempre, e é uma das principais referências para as áreas de recursos humanos por aqui e em países como Inglaterra e Espanha. Está escalando e liderando seu setor, globalmente.

A Gympass é um case único de mudança de rota (pivot), fundraising e de impacto direto na vida de quem usa o serviço. É uma recorrente global!

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Priscila, você pode nos contar por que o Gympass nasceu e qual era a dor das pessoas no início de tudo?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: O Gympass nasceu porque os dois cofundadores, o Cesar e o Vinícius, estavam fazendo um summer job no MBA da Mackenzie e começaram a reparar que havia uma ociosidade nas academias. Em contrapartida, havia várias pessoas que queriam acessar e praticar suas atividades nas academias, mas a relação com a academia não era das melhores. Isso fez com que eles vissem uma oportunidade e foi, então, que surgiu o Gympass.

No início, o foco da Gympass era a geração de leads para as academias.  Isso mudou depois?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: A princípio, o objetivo era vender vouchers para as academias. Mas houve algumas mudanças, pois o Cesar percebeu que as pessoas que procuravam o Gympass já praticavam atividades físicas.

Esse objetivo trouxe um impasse e uma relação não muito boa com as academias, porque elas começaram a se queixar que seus clientes estavam procurando outras academias.

Um de nossos clientes nos ligou e falou que tinha uma política de reembolso, estava reembolsando muito o Gympass e queria saber se havia possibilidade de fazer algo diretamente conosco. Foi, então, que mudamos o nosso modelo de negócios.

Saímos do modelo de vender entradas para a academia para fazer um benefício para o RH, e aí, começamos a fazer uma parceria com o cliente que sugeriu o B2B, vendendo diretamente para as empresas.

Isso se deu porque nós começamos a olhar um público que não era apenas um público praticante de atividades físicas… Nós tivemos a oportunidade de desenvolver junto à empresa um conhecimento acerca das pessoas que não praticavam atividades físicas e levá-las para as academias.

O que a gente queria deu certo, que era levar mais gente para a academia ao invés de ficar competindo entre os mesmos usuários, aí o número de pessoas que começou a frequentar as academias aumentou.

Como vocês começaram a se comportar no momento de pandemia com o fechamento dos estabelecimentos?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Nós não tínhamos produtos para entregar ao cliente com as academias fechadas, e tem uma coisa que o Gympass nunca perdeu ao longo desses anos, que é esse mindset de startup.

Nós sabíamos o que poderia acontecer aqui no Brasil, por conta de o Gympass atuar em mais de 11 países, e já observamos esse acontecimento na Europa e começamos a nos preparar. 

Já havia um projeto a ser lançado no final do ano passado que era colocar em prática o uso do wellness, que são os aplicativos de bem-estar.

Para vocês entenderem, as empresas que têm Gympass disponibilizam para os colaboradores o acesso a todas as nossas academias. No caso do wellness, fizemos a mesma coisa. Colocamos vários aplicativos na plataforma para que os nossos usuários pudessem acessar. O que fizemos foi antecipar esse projeto já na época da pandemia.

O produto estava ainda inacabado, então lançamos uma versão Beta. Na época, os clientes não sabiam o que fazer porque precisavam atender os colaboradores e não havia uma solução no mercado.

A partir de então, evoluímos juntos, oferecendo várias soluções digitais. Resumidamente, eu costumo dizer que mudamos do on para o off, mudamos do on-site para começar a fazer isso offline.

São aplicativos com aulas online de academias que nunca pensaram que poderiam fazer isso, e ajudamos todo esse ecossistema a colocar aulas digitais, incluindo personal trainer digital com mais de 1 milhão e meio de horas.

Na pandemia, mudamos novamente e saímos de atividade física para cumprirmos essa nova missão digital, que consiste nessa plataforma de bem-estar que, inclusive, não é somente inerente à atividade física, há também saúde emocional e mental, nutrição, meditação, aplicativos para as pessoas pararem de fumar, educação financeira e tudo o que está relacionado ao bem-estar.

Nós ampliamos a nossa atuação e, como todo mundo, aprendemos a ser mais digitais pela necessidade que todos estão passando nesse momento.

Em relação ao canal do B2C, há alguma venda direta por algum canal puro B2C?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Mesmo olhando para o B2B, nós sempre olhamos para o B2C. Na pandemia, tivemos a contratação de vários influencers em numerosas ações de marketing porque vimos que as empresas estavam com um grande desafio de se comunicar com seus colaboradores.

Esse trabalho de agregar ações nas redes sociais com influenciadores digitais foi muito mais voltado para fomentar os usuários dessas empresas, para que eles não se esqueçam e estejam sempre ativos no desejo de se exercitar, pois em época de pandemia, estão todos com o olho na telinha.

Isso se fez também para apoiar a empresa nesse sentido, no incentivo de seus colaboradores, não mantendo o foco necessariamente no B2C.

Em relação ao B2C, nós temos times muito bem separados, que é o time que trabalha com o enterprise e o RH, e tem o time que foca mais no B2C ou usuário final.

Estamos prestando serviços para as duas pontas, seja para o usuário final com todo um trabalho de marketing, buscando fãs ou criando grupos, ou para prestar serviços mais direcionados ao B2B que se relaciona com a entrega dos serviços à empresa, pois chegamos a um momento em que todos os RHs precisam ter qualidade de vida.

A estratégia é pegar tudo isso e criar uma qualidade de vida integrada em que exista uma régua de comunicação e as ações que ele vai realizar junto aos colaboradores de uma forma mais estruturada. Em relação à marca, há um time direcionado a essas questões de branding, por isso, temos times focados em cada pedacinho.

Sobre o modelo que você colocou sobre o B2B e B2C, tem algum sucesso dessa conversa com o RH no alinhamento com essas pessoas para que elas usem as academias?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Nós temos um playbook bem estruturado, não se resume apenas a ter um benefício pelo benefício com descontos em academias. Nós procuramos oferecer o benefício real, que é aumento na produtividade, argumentando sobre a questão dos estudos sobre a redução de custos da empresa com sinistralidade. 

O objetivo é mostrar que todos saem ganhando com isso, as academias ganham porque terão mais clientes, o RH ganha porque tem o benefício das pessoas estarem mais ativas, e o colaborador ganha porque obtém mais facilidade de fazer uma atividade que ofereça qualidade de vida. Nós buscamos entregar o serviço para todos os componentes de cada etapa desse ecossistema.

Já na empresa, é mais tangível essa abordagem quando apresentam, por exemplo, a situação de haver só 5% dos funcionários que fazem atividades físicas, o nosso foco no caso não é esse, mas sim os 95% que não se exercitam.

Há um desafio colocado que é trazer essas pessoas, daí entra o engajamento do usuário, e nós trabalhamos forte nisso. Nós já aprendemos aqui quais são as ações a serem tomadas para incentivar essa pessoa a mudar de hábito. 

Resumidamente, nós aprendemos a como engajar o usuário e como trazê-lo para fazer parte desse ecossistema (com isso, há um benefício para o RH, para a academia e, finalmente, para o usuário). 

Para que isso tudo ocorra bem, há a necessidade de uma boa comunicação, para que não passe a ser um boom no começo e depois ninguém vai mais, porque mudança de hábito é uma coisa constante, nós temos que saber exatamente como falar com esse usuário para que ele não perca esse estímulo. 

Você poderia nos contar um pouco sobre o tamanho da Gympass no Brasil e sua atuação pelo mundo?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Hoje, estamos presentes em 11 países, na Europa Ibérica, nos Estados Unidos e, aqui na América Latina, no México, Argentina e Chile.

O nosso foco, atualmente, é consolidar o nosso produto nesses países, principalmente os Estados Unidos.

Cada região tem sua peculiaridade. O Brasil, por exemplo, tem uma visão completamente diferente do México quando se trata de qualidade de vida, e há uma abrangência enorme, o que não torna simples trabalhar com cada região.

Em relação a novos países, há mais passos a serem dados pela Gympass?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Nosso foco, atualmente, como já dito, é nos consolidarmos nessas regiões que já estamos, sendo uma plataforma de saúde e bem-estar que atenda a todos de forma universal, utilizando um modelo híbrido que permeia o digital e o físico, oferecendo acesso às diferentes modalidades de atividades relacionadas à saúde física, mental e emocional.

Queremos ser personalizados para que o cliente seja atendido por uma prestação de serviço que dê sentido a ele, incluindo preço, região e preferências pessoais.

O que você estudou e fazia antes da Gympass?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Eu sempre fui de tecnologia e comecei a programar quando tinha 16 anos, fiz um colégio técnico e trabalhei nisso.

Com 18 anos, eu fui para uma empresa de ERP na época do boom dessa área. Comecei a trabalhar com uns projetos em um software que se chamava Baan, que era um dos maiores concorrentes da SAP no Brasil. Fiquei por alguns anos, saí da área técnica e fui para a área de consultoria e implementação de projetos.

Minha vida toda foi no mundo de tecnologia, até que eu fui para uma startup, na área de implementação de projetos em uma empresa chamada HPS, que era parceira e tinha 12 pessoas. 

Nessa época, eu tinha 18 anos, lembro que fui fazer entrevista, e a pessoa que me entrevistou me perguntou: “Priscila, o que eu vou fazer com uma menina no meio de 12 homens?”, e eu falei de forma direta que fui lá para trabalhar.

Chegando em casa, triste, eu lamentava achando que tinha perdido a vaga, porque fui um tanto ríspida. No final das conta, ele me aprovou, falando que me contratou porque eu parecia meio brava.

Ali, eu comecei uma história maravilhosa com eles, fiquei por 10 anos e saí quando a empresa já tinha mais de 300 pessoas. E saí de lá para a  Hyperion, que era uma startup de software de orçamento que foi comprada pela Oracle, daí fiquei com a Oracle por todo esse tempo.

Fiquei na área de pré-vendas, saindo de lá como vice-presidente do Oracle Digital, que é como se fosse um SMB da Oracle.

Ali foi onde eu comecei a minha relação com as startups e comecei a ver que há uma coisa muito interessante nas startups, porque elas precisam se profissionalizar, e então, eu achei que pudesse contribuir.

E, enfim, aqui estou eu no Gympass, troquei uma outra oferta de uma empresa gigantesca de tecnologia para vir pra cá e estou aqui feliz construindo essa história. 

Sempre tive que trabalhar, então, eu fiz uma universidade de tecnologia, que falavam que era a faculdade da IBM e todos que estudavam lá precisavam também trabalhar.

Depois fui me especializando, fiz exame na GV e fiz um GMP, que é um general manager na Harvard.

Mas nada melhor do que trabalhar em uma startup em que a gente é um MBA ao vivo, onde eu posso juntar as coisas que eu mais gosto, que é a tecnologia e fazer o bem para as pessoas.

Como CEO da Gympass, qual é o seu papel dentro da empresa?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Lá dentro, meu papel segue sendo o de consolidar e expandir o Gympass tanto na obtenção de novos clientes quanto na manutenção e satisfação dos clientes atuais. Sendo o Brasil um dos maiores países do Gympass, tenho a grande responsabilidade de manter a empresa aqui e fazer sair as grandes inovações para o mundo todo.

Tenho um trabalho muito forte que é a diversidade e inclusão. Fazer com que as pessoas sintam orgulho de participar do Gympass e do que entregamos para o mundo e o mercado e que vejam que todos nós temos oportunidades não somente dentro do Gympass, mas também levando oportunidades para as pessoas serem mais saudáveis e mais felizes. Enfim, levar coisas boas… 

Sua rotina é caótica ou você tem conseguido equilibrar os pratinhos respondendo às mensagens e sendo também convidada para podcast?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Eu não sei se é caótica, mas é uma rotina bem intensa, eu tenho conseguido na medida do possível equilibrar os pratos em todos os sentidos, não só na questão de trabalho como também na questão pessoal. Pregamos muito que devemos viver a nossa missão, que é fazer com que as pessoas tenham uma qualidade de vida melhor.

Nós temos que usar e executar isso dentro de casa. Tem um ditado que eu gosto muito de falar com o meu time que é: “se você não ensina seu filho a comer de garfo e faca, ele não vai comer no restaurante”. Então, eu acredito que toda a transformação é de dentro pra fora, se eu não tenho uma boa qualidade de vida ou se eu não treino e vivo aquilo que eu entrego, não consigo entregar a melhor solução para o público.

Eu tenho só uma filha e costumo levar ela para a escola, abro mão disso raríssimas vezes quando tenho que viajar, porque é o momento que eu estou ali com ela. Depois disso, são reuniões.

Eu tenho que mesclar o começo do parto com o final, e nisso, eu tenho que me cuidar para dar o exemplo.

Para suas contratações, seja para pessoas que te respondem diretamente ou para lideranças do Gympass, quais são as características que sempre te chamam mais atenção nas pessoas?

Priscila Siqueira, CEO da Gympass: Eu gosto de gente que faz… Um tema que pega não é o que a pessoa já fez, mas sim o que ela faria e quais suas capacidades diante disso.

A pessoa deve ser capaz de se adaptar rapidamente, buscar uma solução e fazer alguma coisa, não dá para ficar olhando pro teto, então eu gosto de gente que faz, que pensa e que traz novas ideias.

Às vezes, as ideias são uma loucura no começo, mas de repente, em mais duas ou três conversas, elas se tornam uma coisa interessante, e esse é o ponto.

Porque uma coisa que eu prezo muito é a conversa e a transparência com todo mundo em uma comunicação muito aberta. Sempre falo que uma empresa de tecnologia que requer inovação não pode ter muitos níveis. Tem que haver proximidade entre uns e outros com muita conversa porque a inovação tem que vir rápido.

A gente tem uma cultura muito forte no sentido de estar sempre trocando ideias e conhecimento.

Nos meus cafés da manhã, há conversas com os times de todos os níveis para podermos escutar e colocar alguma ideia em prática. Gosto sempre de dar algumas missões para o pessoal, como desenvolver ou estudar alguma coisa.

Aí, o pessoal monta grupos de estudo e, às vezes, isso funciona mais do que ter um mega background de escola.

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Brian Requarth é o co-fundador e foi o CEO da Viva Real.

Brian é um dos CEOs mais inspiradores para empreendedores brasileiros da última década, tanto pela capacidade de levantar investimento em uma época em que a liquidez não era tão grande, mas também pela mudança que a empresa promoveu no setor imobiliário e pela forma como apoiou outros fundadores, incluindo o Paulo e Dantas.

A Viva Real cresceu, liderou seu setor, fez uma fusão com a Zap Imóveis que culminou numa venda bem sucedida para a OLX, em 2020.

Depois de uma jornada completa (fundação, escala, fundraising, impacto e exit), Brian agora está a frente da Latitud, uma plataforma que acelera e suporta alguns dos mais promissores empreendedores da América Latina. Brian também é um investidor anjo de respeito, tendo em seu portfólio, empresas como Quinto Andar, Quero Educação, Conta Simples e Liftit.

Recentemente, Requarth lançou o livro “A real de empreender”, que conta de uma forma muito transparente a jornada dura, que é montar um negócio de alta escala.

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Paulo Veras é o co-fundador da 99, o primeiro unicórnio do Brasil.

Com uma história recheada de dores e desafios, a 99 eliminou a maioria dos concorrentes locais, num verdadeiro jogo de tabuleiro (alguns dizem que inspirados no famoso jogo War) e desafiou a líder global do setor, a Uber. A experiência dos motoristas e foco no usuário do app, foram os grandes motores do sucesso da 99.

Em Janeiro de 2018 a 99 foi vendida para o grupo chinês Didi.

Antes da 99, Paulo teve 5 outras empresas (5 CNPJs). Algumas das experiências dele, tiveram inclusive, boa representatividade, como o clube de compras Imperdível, que foi um grande laboratório para entender como funciona a concorrência digital. Paulo Veras também foi o primeiro nome da Endeavor no Brasil, instituição que dirigiu de 2004 a 2008.

Recentemente, a história e os aprendizados da 99 foram contadas no livro Unicórnio verde-amarelo: Como a 99 se tornou uma start-up de um bilhão de dólares, que foi narrada pelo próprio Paulo Veras.

Atualmente, o empreendedor é membro do conselho de empresas como Localiza, B2W, Boticário e CargoX e investe em negócios que ele acredita muito.

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Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.

No papel de empreendedor, Paulo, você possui uma longa história. Fundou diversas startups, foi diretor da Endeavor e também ajudou a criar a 99. Como você se tornou um empreendedor?

Paulo Veras: Bom… Acredito que sempre fui um empreendedor. Comecei a programar muito cedo e isso me aproximou do empreendedorismo. 

Afinal, a tecnologia e a inovação andam juntas, né?

Durante a faculdade, no curso de engenharia, realizei alguns projetos para fora como, por exemplo, um sistema de gestão de clínica médica e também um sistema de gestão de escritório de advocacia. Eu fiz mais pelo desafio intelectual… 

E, na época, eu nem imaginava que havia mercados milionários em torno dessas áreas… Cheguei a fazer seis empresas diferentes, do zero. 

A 99 foi a 6ª empresa que eu fiz. Algumas deram certo, outras deram errado. Mas todas as experiências foram muito ricas. Teve um período que eu fiquei empreendendo no social enquanto tocava a Endeavor no Brasil. Foi um tempo de muito aprendizado.

Tive excelentes mentores e pude acompanhar diversos empreendedores de muito sucesso, com modelos de negócios de diferentes culturas… Foi uma fonte inesgotável de conhecimento e de boas práticas. Isso tudo me ajudou a colocar a 99 de pé alguns anos depois.

Como você teve o insight que o ajudou a criar a 99?

Era muito chato usar táxi. Eu não usava com tanta frequência. Era muito chato ligar para uma cooperativa e esperar meia hora até o carro chegar… 

Hoje em dia é muito mais difícil você ter uma ideia completamente inédita. Então a gente acompanha muito o que acontece lá fora, lendo blogs e modelos de negócio que estão dando certo. 

O que me animou a entrar nessa foi entender o tamanho do mercado e perceber que a tecnologia poderia resolver o problema da mobilidade. 

Quando a 99 foi criada, vocês enxergavam todo esse potencial? 

Enxergava… Naquela época a gente já tinha levantado que o mercado de táxi no Brasil —  e na verdade nem existia o carro particular —  movimentava 20 milhões de reais por ano com um serviço de qualidade muito ruim. Nunca foi uma meta criar uma empresa e fazer um bilhão de dólares. 

Nossa meta era ter um “mercadão”. Se você tiver uma meta muito mais orientada em atender os clientes de uma forma melhor do que eles são atendidos por outras soluções, isso te leva muito mais longe do que se você tiver uma meta de valer 1 bilhão de dólares… 

Eu acho que essa questão do valuation é completamente secundária,  mas a gente já achava que daria para fazer um mercado grande. No começo, foram 3 confounders: eu, o Ariel, o Renato. 

O Ariel (Lambrecht, co-fundador) tinha a planilhinha dele com um modelo de negócio… E aí nós descobrimos que se a gente tivesse mil carros, já seríamos maior do que qualquer cooperativa do Brasil… 

Mas no Brasil existiam aproximadamente 250 mil táxis. E aí eu perguntei como é que a gente queria ter só mil carros… O sonho de ter mil carros dá o mesmo trabalho de ter um milhão de carros. 

Devo essa forma de pensar ao período que passei na Endeavor. Você pode trabalhar as mesmas horas do dia, mas com uma ambição muito maior. E isso certamente te leva bem mais longe. 

Na venda, vocês não ficaram com o pós deal e isso é normalmente colocado como uma prática…Vocês prepararam a sucessão? Foi uma coisa planejada ou alguma coisa que acabou acontecendo? 

Acabou acontecendo dessa forma porque quem comprou a empresa já era um sócio minoritário e eram sócios do setor… A Didi era o maior player do setor no mundo. Até maior que a Uber. Tínhamos 40 engenheiros e eles tinham 4000 mil. Ou seja, eles não precisavam da gente para poder operar o negócio. 

A venda da empresa é um momento difícil. Quando você passa o controle para alguém, você fica numa situação difícil por já não poder tomar as decisões. Então nós preferimos dessa forma, o que também acabou sendo bom para eles e para nós. 

Aí eles tocaram o negócio 100% imediatamente após a compra. Eu costumo brincar que a gente vendeu a 99 igual você vende um carro usado, que você adora e tem uma história linda com ele…Mas você leva lá no lugar, assina o documento, o “cara” traz o cheque, você entrega as chaves e ele sai dirigindo. Foi assim. 

Quais foram os grandes desafios que você viveu na 99?

Acredito que a concorrência foi, em geral, o maior desafio. Até porque a concorrência tinha muito mais dinheiro que a gente, era uma concorrência desigual, mais ou menos como um Davi contra Golias. No começo, nossa briga era contra a Easy Taxi, que era da Rocket… 

Eu lembro que a nossa primeira rodada foi de um milhão de dólares e nessa época a Easy Taxi já tinha levantado algo em torno dos 50 milhões de dólares. Aí depois veio a Uber, que já tinha 15 bilhões de dólares em caixa. 

Então eu acho que o nosso maior desafio foi mesmo a concorrência. Foi um momento em que havia pouco capital disponível no Brasil… Hoje eu fico feliz de ver que o cenário mudou muito. Temos vários fundos de venture capital fazendo checks maiores. 

Tem gente de fora investindo no Brasil. O primeiro investimento do SoftBank direto no Brasil foi na 99. Eles vieram para cá por nossa causa, acabaram olhando em volta e descobrindo todo um ecossistema. 

O que, na sua visão, fez com que a 99 conseguisse ir adiante em relação aos outros players?

Acho que foi o foco no consumidor. Parece óbvio, mas a gente é muito mais maltratado do que bem tratado pelas empresas e produtos que a gente usa. Sabíamos que a experiência do usuário precisava ser impecável. Então o nosso produto era o melhor. Tanto os motoristas quanto os passageiros preferiam o nosso produto. Um outro ponto importante foi tratar os motoristas como clientes. 

Os outros aplicativos de mobilidade não fazem isso, eles tratam o motorista como um mal necessário. Mas na 99 nós sempre cuidamos dos motoristas, a gente convidava para tomar café com a gente, ensinava a usar o aplicativo, também ensinava a usar outras coisas no celular, a gente passava um tempo com eles. Nosso atendimento foi sempre muito solícito, tanto com os motoristas quanto com os passageiros. 

Eu acho que o foco no cliente fez muita diferença pra gente. Que é a mesma coisa que acontece com a Amazon, com o Nubank, que são empresas que têm ótimas tecnologias e conquistam a fidelidade do seu público pelo foco em encantar. E eu acho que a gente teve isso desde a partida. 

Sua experiência com o Imperdível te ajudou na 99?

Ajudou bastante para que eu não repetisse os mesmos erros na 99. No caso do Imperdível, não tinha vantagem competitiva, quem ganhou o jogo no Brasil, teoricamente, foi o Peixe Urbano, quem ganhou o jogo no mundo foi o Groupon. Mas, no final das contas, ninguém ganhou o jogo… o modelo de negócio não se provou sustentável. 

O Groupon perdeu 95% do valor desde o IPO e ainda está procurando um modelo de negócio. Eu acho que foram alguns aprendizados importantes, como trabalhar num modelo que tivesse mais recorrência. Na compra coletiva, você começava todos os dias do zero. Se não tivesse uma oferta incrível, você não vendia nada. 

Na 99, estávamos oferecendo um serviço essencial, todo mundo se move. 

Nos anos áureos da 99, a gente crescia 5% a cada semana. Era um relógio. Todo mundo que usava e continuava usando ia colocando mais gente. Essa dinâmica do modelo de negócio foi fundamental para poder atacar essa oportunidade. 

Você lançou um livro contando um pouco a sua história…

Existem muitos bastidores no livro. Deu muito mais trabalho do que eu imaginava, mas foi justamente com um viés de compartilhar aprendizados. 

A intenção do livro não é a de  dizer que somos incríveis e que conseguimos fazer o que fizemos, mas contar como nós construímos a cultura, como nós conseguimos lutar contra concorrentes com mais dinheiro, como nós conseguimos manter a sanidade mental crescendo na taxa que a gente crescia ou ficando sem dinheiro, às vezes quase quebrando. 

É muito fácil para quem está de fora olhar e dizer que foi fácil, que começamos o negócio na hora certa e que o caminho para o sucesso era óbvio. Mas nós tínhamos mais de 20 concorrentes. Um monte de gente com uma base de usuários imensa para promover a plataforma. 

No livro eu conto muito desses bastidores, como é que a gente montou o time, como é que a gente criou a cultura, como a gente fazia a gestão da companhia, como lidamos com os altos e baixos de empreender essa montanha russa emocional, que é um tema que veio à tona com essa pandemia, mas que, para os empreendedores, sempre foi importante. 

Quando me perguntam como eu consigo separar a minha vida profissional da minha vida pessoal, eu respondo de volta: “eu não entendi.” “O que é vida profissional e vida pessoal?” 

Não tem como separar essas coisas e cada um tem seu método para manter a sanidade mental em meio a essa loucura toda. A ideia do livro foi compartilhar todas essas lições porque elas são muito úteis. Eu aprendi demais no tempo de Endeavor. E uma dessas coisas me ensinou a aprender com o erro e acerto dos outros. A essência do livro é essa. Tentei escrever um livro totalmente aberto e transparente, como se eu estivesse do lado do leitor contando a história da 99. 

Paulo, queremos saber um pouco mais sobre você… Qual o seu background, o que você estudou e com o que você trabalhou quando ainda não era CEO e nem empreendedor? 

Sou engenheiro de formação. Me formei em mecatrônica na USP e fiz parte de uma das primeiras turmas, nos anos 1990. Se não me engano, o curso foi criado em 1988. Sempre fui um usuário de tecnologia. A tecnologia para mim é como um imã. Comecei a usar a internet na USP. Nessa época eu havia descoberto a história fascinante de um hacker, acho que um dos mais famosos de todos os tempos, o Kevin Mitnick, que entrava nos sistemas telefônicos e sistemas do governo. Eu li um livro do FBI, de um cara que ajudou a capturar o Kevin. Esse cara tocava o laboratório de computação de Berkeley e ele percebeu que alguém estava roubando o tempo dos computadores para processar coisas. 

No final do livro, tinha o e-mail do autor e aí eu mandei um e-mail pra ele elogiando o livro e dizendo que eu sempre gostei dessas coisas. E o cara me respondeu de volta. Aquele, pra mim, foi um momento tão mágico. 

E aí, dois anos depois, lançaram o browser. Depois de formado, a Embratel começou a distribuir as primeiras contas de internet. Durante o meu período de POLI, fiz softwares para fora. O meu primeiro job eu fiz ainda na escola, eu digitalizei o logotipo de uma empresa que tinha vendido um computador pra gente. Troquei por duas caixas de disquete. No meio do caminho eu fiz estágio numa empresa de engenharia de energia, uma empresa global. Eu gostei muito de lá e, depois de formado, eu fui contratado e fiquei mais um ano nessa empresa. 

Eu sempre quis empreender, mas estava fazendo aquilo porque era considerado uma coisa promissora e havia todo um senso de estabilidade. Ao longo do primeiro ano de formado, com alguns amigos, acabamos formando a nossa primeira empresa, que a gente chamou de Tesla, em 1995, 7 anos antes do Elon Musk. 

Nesse período, trabalhando numa empresa grande, eu descobri que não era aquilo que eu queria. E aí teve um outro período que eu fiquei tocando a Endeavor, isso durou 4 anos, foi um período muito rico de aprendizado. A ideia deles era a de promover uma cultura e um ecossistema que nós estamos começando a ver hoje no Brasil. Muita gente querendo empreender coisas grandes e de impacto. 

Comecei a empreender depois que eu saí da Endeavor. Fora isso, de relevante, trabalhei um ano em consultoria, que não era meu perfil, mas que me completou a caixinha de ferramentas. E eu também tirei 1 ano sabático. Fiz um MBA na França. Que foi um MBA de um ano só. Depois, quando eu voltei, em 2001, tinha acabado de estourar a bolha da Internet. E aí eu esperei um pouco para empreender e viajar por 1 ano. Eu já tinha vendido a minha segunda empresa, que era o Guia SP e fui conhecer o mundo.

Paulo, qual a sua visão sobre tecnologia no Brasil? 

Eu tô bem otimista. Eu acho que o ecossistema nunca esteve tão forte e a qualidade dos founders e dos negócios estão em níveis sem precedentes. 10 anos atrás, se você pegasse as 10 maiores empresas do mundo em “Market Cap”, talvez só existisse uma de tecnologia, que era a Microsoft. Hoje você já encontra 7 ou 8. Na América Latina, a empresa de tecnologia mais valiosa é o Mercado Livre. 

E outras empresas estão chegando. Eu aposto que as maiores empresas serão as “techbase” e quem não se adaptar vai perder espaço. Tenho visto muitas coisas sólidas. Hoje já temos uns 15 unicórnios e vai ter muito mais. Começamos a ver um boom de talentos. Muitas pessoas que trabalhavam com a gente também começaram a empreender. Acho que isso pode tirar o Brasil do buraco a curto prazo.

Na sua opinião, qual o fundador ideal para o Brasil nos próximos anos?

Eu não sei se acredito na tese de um fundador ideal. Eu acho que existem diversas culturas que podem te levar ao sucesso. Toda empresa que dá certo possui uma cultura forte, mas na hora que você olha para todas essas culturas e faz uma comparação, você percebe que elas são muito diferentes. Então eu acho que o fundador precisa ser consistente. 

Algumas características importantes são: visão de futuro, boa execução, liderança, alguém que consiga montar e motivar um time excepcional, alguém que seja muito respeitado. Não precisa ser aquele cara super carismático e comunicador, embora seja esse o perfil mais comum, mas precisa ser alguém que tenha uma liderança efetiva. 

Existem muitas definições de liderança. Mas eu acho que a melhor é a que diz que um líder é a pessoa que as outras querem seguir. Eu acho que um founder ideal precisa ter essas características.  

Quais são seus próximos passos?

Eu fiz vários investimentos-anjo. Investi diretamente em 9 empresas. Estou em alguns boards de empresas grandes. Eu não penso em liderar a execução de alguma startup a curto prazo, embora eu não possa dizer que dessa água eu não beberei, mas eu tô muito feliz do jeito que as coisas estão. Não penso em descansar agora. Não vejo tanta graça. Tirar uma semana, um mês de férias, é legal, acho super importante, mas é legal fazer o que a gente faz, é gostoso, o paradigma do trabalho mudou. 

O trabalho pra mim é a principal fonte de satisfação e de aprendizado, não é um peso. Eu adoro estar junto dos times, ajudando a formar equipes e a trazer capital. Estou bem ocupado e muito feliz com o desenho que eu fiz pra minha vida.

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