Explorez tous les épisodes du podcast Kaffe & Ledelse

Min gæst er Marie Storkholm, Leder af afdeling for Kvindesygdomme og Fødsler, Regionshospital Horsens. Med en ph.d i ledelse i hånden har Marie i 7 år arbejdet med at løsne hierarkierne og skabe en tillidsbaseret kultur. En ph.D, der er lidt et utraditionelt valg af en lægeuddannet.

Hvordan skaber man en organisation, hvor alle – fra den nyuddannede jordemoder til den erfarne overlæge – føler sig hørt og har mulighed for at handle?

Hvordan kan en leder balancere mellem at give frihed og samtidig sikre retning?

Disse spørgsmål førte min gæst til en ph.d. i forandringsledelse. Efter fire års fordybelse i udviklingskultur og 300 timers observation af ledelsesmøder følte hun sig klar.

Hvis man tror på, at de bedste løsninger kommer fra medarbejderne, fordi de står tættest på patienterne, er det ikke altid dét, man oplever på ledelsesgangene i andre organisationer. Beslutninger træffes ofte på ledelsesniveau uden altid at inddrage medarbejdernes input.

Et spørgsmål, jeg stiller mig selv, er, om dette faktisk kunne være den organisatoriske nøgle til at løse komplekse problemer – det, som nogle kalder "vilde problemer". Sundhedssektoren er en kompleks organisation med mange variabler, fordi den handler om menneskers sundhed og ikke om at producere produkter.

Den kontinuerlige læringsproces er en uendelig kilde til innovation, og man skal som leder starte med at slippe kontrollen – det mener min gæst i hvert fald. Men hvor går grænsen?

Min gæst er Lisbeth Knudsen, Strategidirektør i Altinget, Mandag Morgen og Tænketanken Mandag Morgen. Siden 1975, hvor Lisbeth var Journalist og senere ans. chefredaktør i forskellige aviser, har hun arbejdet med at dække højaktuelle temaer, som velfærd, demokrati og den grønne omstilling blot for at nævne få. Lisbeth er en arbejdsom person der værner om den personlige integritet og ordentligheden overfor andre mennesker.

Tillid er ikke bare en værdi – det er det, bærende fundament for et velfungerende samfund.

Alligevel er vi vidne til en bekymrende udvikling: Tilliden til politikere er historisk lav, og de offentlige institutioner, som skal sikre velfærd og retssikkerhed, oplever en lignende svækkelse.

Når borgere ikke længere tror på de systemer, der er sat i verden for at beskytte dem, spirer mistilliden, polariseringen øges, og handlingslammelse bliver en reel risiko.

Men hvad sker der, når mistilliden ikke kun er borgernes, men også politikernes?

Når de, der skal lede, selv mister troen på systemet, fordi de konstant udsættes for offentlig kritik, mistro og eksponering?

Hvordan sikrer vi, at de rette mennesker stadig har lyst til at tage ansvar – og at de ikke bliver skubbet ud af en politisk virkelighed, hvor kortsigtet overlevelse vejer tungere end langsigtede løsninger?

For ledere i både den offentlige og private sektor er det en påmindelse om, at tillid ikke kan genoprettes med symbolpolitik eller kommunikationskampagner. For at fremhæve særligt det offentlige, er vi i en tid, hvor skandaler og fejlslagne reformer præger den offentlige debat, er spørgsmålet ikke blot, hvordan vi genskaber tilliden – men om vi overhovedet er villige til at gøre det nødvendige for at bygge den op igen?

Hvem bærer ansvaret? Borgerne? Politikerne? Systemet? Eller er det selve den måde, vi har indrettet vores samfund på, der skaber denne systematiske dekobling?

Mine gæster er:

Karsten Mellon, ledelsesforsker, foredragsholder, forfatter til en række ledelsesbøger inkl. denne frisættelsesbog, der har givet anledning til dagens samtale. Er ekstern lektor i Syddansk, Aalborg og Roskilde Universiteter. Og udover at forske er Karsten også en musikalsk fætter, som trompetisk og dirigent for bigbands.

Kåre Svarre Jakobsen, Kommunaldirektør i Ishøj Kommune på 9. år og har samlet mere end 15 års ledelseserfaring fra forskellige chefpositioner. Elsker nyheder, lidt nyhedsnarkoman til tider og elsker fodbold.

Sidst og ikke mindst, Dennis Nørmark, et kendt ansigt i Kaffe & Ledelse, i dag den 4. gang. Dennis er forfatter og antropolog og har været chefkonsulent i flere konsulenthuse. For frihed var faktisk en af årsagerne til Dennis valgte at blive selvstændig. Desuden også aktuel med hans thriller ’Harare’, som bl.a. Jyllandsposten skriver, “En elementært spændende historie og en velartikuleret kritik af den internationale godhedsindustri.”

Jeg synes vi skal gå mere kritisk til værks. Dog med en sund portion af nysgerrighed. Jeg har fået adgang til Bogen Frisættelse – Hvad har vi lært? Og hvad nu?. Den udkommer om nogle dage.

Bogen giver et nuanceret billede af frisættelsesdagsordenen i Danmark. Gennem empiriske eksempler og refleksioner over filosofi og ledelsesteori viser den, hvordan frisættelse kan forny den offentlige sektor. Samtidig peger den på de dilemmaer og paradokser, der opstår, når man forsøger at frisætte en sektor præget af styring og faste regler.

Bogen efterlod mig med en række essentielle spørgsmål: 

Hvad er frisættelsens egentlige formål? Er det en vej til bedre velfærd og innovation, eller blot et retorisk greb, der maskerer en skjult spareøvelse?

Frisættelse handler ikke kun om frihed fra regler – det handler også om friheden til at tage ansvar. Men hvad sker der, når medarbejdere og ledere oplever frisættelse som en byrde snarere end en gave?

Bogen gør et fremragende arbejde med at placere frisættelse i en politisk kontekst. Regeringens ambition om at skabe "den største frisættelse af den offentlige sektor i velfærdssamfundets historie" sættes under lup, og flere bidragsydere peger på, at frisættelse ikke nødvendigvis betyder mindre kontrol. Tværtimod kan decentralisering føre til nye former for indirekte styring gennem dataindsamling, benchmarking og evalueringer.

Hvis staten frisætter kommunerne, men samtidig indfører øgede krav til effektmålinger og dokumentation, er vi så reelt blevet mere frisatte – eller har vi blot skabt en ny form for styring i en anden indpakning? Et tema som jeg også behandlede i min samtale med Dennis Nørmark, hvor vi drøftede begrebet ’at være fri’.

Bogen peger også på en risiko for, at frisættelse kan blive en skjult spareøvelse. Hvis staten lader kommuner og institutioner håndtere flere opgaver selv, men samtidig reducerer deres økonomiske råderum, er frisættelse så reelt en måde at flytte ansvaret for besparelser fra Slotsholmen og ud til de lokale ledere?

Dette er en samtale, der kræver ærlighed, og som vi tager over denne kop kaffe.

Tina Øllgaard Bentzen, Forsker, ph.d og lektor ved Institut for Samfund og Erhverv på RUC. Tina’s forskning fokuserer på interaktionen mellem tillid og kontrol, og hvordan ledelsesformer og styringsværktøjer kan designes til at fremme tillid inden for organisationer.

Troels Van Dijk, Beskæftigelseschef for Faxe kommune, er fagpolitisk aktiv samt sidder i chefgruppebestyrelsen i HK kommunal. Noget Troels tager med sig på arbejde er, at han er grænseløs ambitiøs, især på sine egne vegne.

Sidst og ikke mindst, et genbesøg fra Kaffe & Ledelse’s aller første gæst Rasmus Balslev, der er Næstformand i Dansk Socialrådgiverforening. Været aktiv i DS i 18 år og Rasmus er stærkt værdibaseret og fagligt dedikeret, opsøger at påvirke andre mennesker på en måde, så de forbedrer deres muligheder for at skabe bedre vilkår for sig selv.

Dagens tema er ledelse & beskæftigelsesreform. En besparelse på 3 mia giver det tillid til fremtidens beskæftigelsessystem, det spørger jeg mit panel om i dag?

Regeringens beslutning om at nedlægge jobcentrene og spare tre milliarder kroner på beskæftigelsesområdet har udløst en bred debat om, hvorvidt det er en nødvendig modernisering eller en kortsigtet besparelse med uforudsete konsekvenser.

På den ene side ligger der en ambition om at skabe en mere fleksibel og borgernær beskæftigelsesindsats med færre proceskrav og mere faglig frihed til de ansatte.

På den anden side frygter kritikere, at de økonomiske hensyn vil føre til et forringet system, hvor bl.a. socialrådgiverne mister muligheden for at levere den nødvendige indsats for ledige borgere med komplekse behov.

Beskæftigelsesminister Ane Halsboe-Jørgensen har argumenteret for, at reformen vil give medarbejderne større autonomi og frisætte dem fra unødvendige regler. Men forskning i tillidsbaseret styring viser, at autonomi kun fungerer optimalt, hvis den følges op af tilstrækkelige ressourcer, organisatorisk støtte og en klar forståelse af medarbejdernes faglige ansvar.

Så er scenen sat og særligt med dette afsnit har via mit nyhedsbrev har jeg opfordret til at modtage spørgsmål eller temaer jeg kunne stille i dag. Og, ja, der har været en del tilbagemeldinger.

Min gæst er Mette Kierkgaard, I dag fungerende ældreminister og politisk valgt for Moderaterne. Mette har tidligere været Familiechef i Viborg og Esbjerg kommuner samt haft forskellige roller i flere styrelser. Mette knus-elsker at vi lever i et velfærdssamfund som det danske. Hylder den personlige frihed fordi alle mennesker er unikke og har noget at byde på, og er motiverede.

Når den kommende ældrereform som træder i kraft den 1. juli 2025, er det ikke blot en justering af systemet – det er en markering af en ny retning for ældreplejen i Danmark. Reformen lover mere selvbestemmelse for de ældre, færre bureaukratiske barrierer og en større fleksibilitet i plejen.

Centralt i denne reform står min gæst, en politiker med en baggrund, der gør hende særligt kvalificeret til at tage fat på netop disse udfordringer. Hun forstår systemet, men har også stået i en position, hvor hun har oplevet dets begrænsninger på nærmeste hold. Kan hun bruge denne viden til at sikre en reform, der faktisk gør en forskel, eller vil modstanden fra et tungt bureaukrati blive for stor?

Spørgsmålet jeg vil bringe ind i samtalen er, om reformen reelt kommer til at frisætte ældreområdet, eller om vi risikerer at ende med blot en ny administrativ model, hvor de samme udfordringer blot skifter form.

Den kommende ældrereform har potentialet til at forbedre hverdagen for mange ældre, men succesen afhænger af, hvordan reformen bliver implementeret i praksis.

Min gæst er Peter Haugaard, i dag HR-direktør for EY Danmark samt nordisk ansvarlig for Strategisk talent consulting. Har mere end 25 års erfaring med topledelse. Noget der særligt definerer Peter, er at tænke i brede penselstrøg, dog blive fascineret af detaljen.

Jeg starter med at citere min gæsts opslag på Linkedin.

"Du er aldrig gladere end dit mindst lykkelige barn."

Den sætning bliver ved med at vende tilbage til mig. Ikke fordi den er banebrydende, men fordi den er sand. Mange bilder sig selv ind, at de kan adskille arbejde og privatliv – men kan de virkelig det? Når mistrivsel rammer de nærmeste, følger den med på arbejde, i beslutningerne, i energien. Alligevel forventes det, at man møder op, præsterer og parkerer sine bekymringer ved døren.

Det skriver min gæst i sit opslag.

Mellem jul og nytår gav han sig selv en pause. Ingen fagbøger, ingen e-mails, ingen møder. Kun tid til at tænke. Langs vandet lod tankerne vandre, og én tanke blev ved med at presse sig på:

Hvad kræver det egentlig at gøre en reel forskel som leder, hvor vi taler om de ting, der er svære?

Når livet gør ondt, følger det med på arbejde. Danske unge mistrives. Skolevægring stiger. Livsglæden falder. Forældrene? De forsøger at holde sammen på hverdagen. På familielivet. På deres job.

Men hvad betyder det for vores arbejdspladser? Er det realistisk at forvente, at medarbejdere kan adskille deres privatliv fra deres professionelle liv? Og hvad sker der, hvis vi insisterer på, at de skal?

Hvad er ledelsens ansvar? Skal arbejdspladsen være et sted, hvor vi kan tale åbent om livets svære sider? Eller risikerer vi at skabe en offerkultur, hvor private problemer fylder for meget? Hvor går grænsen mellem at være en empatisk leder og at tage for stort ansvar for andres liv?

Så hvad vil min gæst gøre anderledes? Link til opslag på Linkedin: https://shorturl.at/mI2al 

Mine gæster er: 

Christa Breum Amhøj er stifter af aktionsuniversitetet, hvor hun arbejder med eksperimenterende, sanselige og kreative læringsprocesser. Har en ph.d i styringsteknologier i den offentlige sektor samt optaget af mennesker, der gerne vil gøre en samfundsmæssig forskel. 

Morten Svalgaard Nielsen er chefkonsulent i Region Hovedstaden, leder af Mobilizing Artful people og har en del års erfaring indenfor teaterverdenen, hvor han som sceneinstruktør har opbygget erfaring med at kunne motivere og inspirere.

Dagens tema handler om at være bæredygtig og her en samtale om dens transformative aspekter for mennesker. F.eks. Har man sagt passion, har man også sagt ja-tak konflikt og angst.

Hvordan kan man skabe hjerterum for at favne passion og angst, med æstetiske og kreative processer, uden at forlade det enkelte menneske? Det er det spørgsmål jeg vil undersøge i dagens afsnit.

Jeg kigger på kunsten. Ikke som noget fjernt og utilgængeligt, men som en åben kanal til vores kollektive bevidsthed. Kunstens rolle er ikke blot at udtrykke, men at udfordre. Den udvider vores ordforråd, ikke kun sprogligt, men også eksistentielt. Kunst åbner op for nye dimensioner af menneskelig erfaring, skaber broer mellem det ukendte og det velkendte, mellem det frygtede og det ønskede.

Først et citat fra mine 2 gæsters bog – Ledelse af transformationer på kanten:

”Kunsten er i stand til at stimulere vores forestillingsevne og vores kritiske sans – præcis fordi den giver os fornemmelsen af, at ting kunne være anderledes. At samfundets strukturer kunne sættes sammen på nye måder”

Vi skal tale om transformationer i organisationer. Tidligere gæstede Christian Have, hvor vi talte om teknologigiganternes algoritmer der modarbejder kunstens filosofi.

Tanker om transformationer er ikke blot en idé; det er en invitation til handling. I organisationer skal vi se transformation som en mulighed, ikke en trussel. En mulighed for at gentænke vores praksis, for at finde nye veje, der sætter mennesker i centrum.

I en tid, hvor Digital Disruption, Klimakrise, Demografiske ændringer, økonomisk skift, mangel på arbejdskraft, civile ligestillingsbevægelser er i spil, stiller det nogle ret høje krav til forandring og til forandringsangst.

En vedholdende forandring må derfor starte indefra. Den begynder med den enkelte leder, den enkelte medarbejder, der tør stille de nødvendige spørgsmål: Hvad nu hvis? Hvad nu hvis vi tænkte anderledes? Hvad nu hvis vi skabte noget, der ikke blot fungerede, men også inspirerede?

Fremtiden kræver ikke kun innovation; den kræver også refleksion. Den kræver, at vi skaber organisationer, hvor mennesker trives som kreative væsener, ikke blot som brikker i et system.

Min gæst Torben Kjærgaard, kommunaldirektør for Frederikssund Kommune. Har topledelseserfaring på direktionsniveau fra kommuner, amter og KL gennem 25 år. Torben lægger vægt på ordentlighed, åbenhed, ærlighed og nysgerrighed.

Jeg ser nærmere på Frederikssund Kommunes store ambitiøse plan for frisættelse, tillid og regelforenkling, som Byrådet vedtog for godt et år siden.

Dengang lød målsætningerne klart og optimistisk: Med færre regler og større frihed skulle medarbejderne kunne bruge deres faglighed bedre og skabe mere effektive og borgernære løsninger.

Her et år efter melder spørgsmålet sig: Er det rent faktisk lykkedes, og hvis ikke, hvad står i vejen?

Jeg inviterer til en samtale der anerkender, at det ikke er en lille opgave at ændre dybt rodfæstede arbejdsmønstre og vaner.

En frisættelsesplan kræver mere end bare pæne ord; den forudsætter en fundamental omlægning af, hvordan både ledere og medarbejdere tænker og handler. Vaner skal brydes, og kulturelle barrierer skal nedbrydes – og det er alt andet end et quick fix.

Jeg spørger: Har kommunen været realistisk i sine ambitioner, eller har de kastet sig ud i et projekt, der fra begyndelsen var dømt til at støde på modstand og træghed?

En central del af planen har været at skabe større tillid på tværs af alle niveauer i organisationen. Men hvordan bygger man tillid, når mange af de regler, der nu skrottes, oprindeligt blev indført for at skabe orden og forudsigelighed? Og når ledelse – både politisk og administrativt – kræves som nøgleelement, er det så lykkedes at mobilisere den nødvendige støtte og kontinuitet?

Er man på et stadie, hvor de gode intentioner drukner i hverdagslogistik, modvilje mod forandring og usikkerhed om fremtiden?

Mine 2 gæster er Jette Runchel og Paul Nielsen.

Jette har tidligere gæstet programmet omkring ordentlighed og særligt i den forbindelse generøsitet samt deltog i et af de 3 specielle loungeafsnit omkring den hvem den socialbæredygtige leder egentlig er. Jette er til daglig præsident for Røde Kors Danmark, underviser og senest medforfatter sammen med Karsten Mellon af bogen ’God ledelse i mellemrummet’. Og lige her til sidst nævne at Jette har 30 års ledelseserfaring og senest som kommunaldirektør i Albertslund. 

Min anden gæst er Paul Nielsen, der er Regionsdirektør for midt- og nordjylland i Danske Bank. Poul arbejder med små og mellemstore virksomheder og er knyttet en del bestyrelser omkring erhverv, kultur og uddannelse. Poul er nysgerrig og ofte lidt utålmodig af natur, er passioneret for udvikling – dels egen og andre. 

Dagens tema er Ledelse & den gode rejse ind i mellemrummet.

Hvem starter med at være den generøse leder, der har modet og viser vejen til at bryde grænser ned?

Cheferne er limen i ledelseskæden og kan legitimere dialogen både vertikalt og horisontalt. Det er min udgangshypotese til dagens tema.

At lede i mellemrummet er som at begive sig ind i et landskab uden klare grænser – en rejse, hvor svarene ikke altid er givet, og hvor vejen formes undervejs. Det er her, ledere står over for de største udfordringer, men også de største muligheder for at skabe reel værdi.

Mellemrummet er et sted, hvor der ikke findes enkle løsninger, men hvor der ofte gemmer sig en dybere forståelse af, hvad der virkelig betyder noget.

Mellemrummet kan ses som det udefinerede felt mellem det kendte og det ukendte – mellem strukturer, teams, hierarkier og perspektiver. Det er her, spændinger og paradokser mødes, og det er her, lederen skal agere som en balancerende kraft.

Det er ikke et sted, man kan undgå. Men hvordan griber man det an?

Min gæst er Christian Have, Stifter og strategisk direktør for Have Kommunikation over 25 år. Noget der kan definere Christian, er troen på det gode og det mulige i mennesket.

I dagens afsnit skal vi tale om teknologiens algoritmer i kontrast til kulturens overlevelse. Kan begge eksistere samtidig er mit spørgsmål til dagens gæst?

Teknologiens algoritmer har udviklet sig til at være vores moderne verdens usynlige hånd, der styrer, hvad vi ser, hvad vi klikker på, og hvad vi tror når vi færdes i SoMe universet.

For kulturen, ja så rejser det et afgørende spørgsmål: Kan den overleve i en virkelighed, hvor algoritmer favoriserer konflikt, sensation og ekkoer af det, vi allerede ved og tror? Eller er kulturen nødt til at omstille sig for at tilpasse sig – og overvinde – algoritmernes indflydelse?

Det er ikke bare neutrale koder; de er designet til at fastholde vores opmærksomhed og maksimere profit. Det sker ofte på bekostning af de kvaliteter, som kunsten og kulturen er afhængige af: nuancer, dybde og kritisk refleksion. Sociale mediers logik belønner konflikt og polarisering, mens det komplekse og eftertænksomme risikerer at drukne i støjen.

Kunne man antage, at algoritmerne risikerer dermed at reducere kulturen til et produkt, der skal sælge, i stedet for at være en livsnødvendig platform for refleksion og forståelse.

Svaret er ikke at afvise teknologien, men at samarbejde med den.

Forestil dig en fremtid, hvor algoritmer fremmer nuancer i stedet for ensidighed, empati i stedet for splittelse. Hvor sociale platforme bliver værktøjer til at løfte kunst og kultur, og ikke kvæle dem. For at nå dertil kræver det, at vi tager kontrol over teknologiens udvikling. Og her kommer lederen ind i billedet. Vi har brug for ledelse, der tør kræve algoritmer, der tjener menneskeheden – ikke kun markedsværdien.

Mine gæster er:

Christian Bason, i dag selvstændig konsulent, tidl. CEO af Dansk Design Center i ca. 10 år. Christian er forfatter til en del bøger og har et ledelsesmæssigt særkende ved at arbejde i højtspecialiserede fagmiljøer. 

Sune Knudsen, ligeledes selvstændig sammen med Christian været i Dansk Design Center som COO. Før det, været Kontorchef i Erhvervsstyrelsen og Officer i reserven. Sune har et særligt øje for at frisættende ledelse. 

I dag skal vi tale om evnen til at eksperimentere i ledelse og organisation.

Hvad kræver det egentlig af lederen, for at tænke i design?

Drømmen om at sætte et bæredygtigt aftryk, der er drevet af et menneskesyn på en arbejdsplads. Det lyder jo rigtig godt?

Men hvad kræver det egentlig? Jeg kaster lige et historisk lys på temaet.

Historisk har organisationer altid været præget af hierarkier. Fra den industrielle revolution til det moderne kontorlandskab har ledelse været synonymt med kontrol, kommandoveje og stramt definerede roller. Denne struktur gav mening i en tid, hvor effektivitet og standardisering var nødvendige for at skalere produktion og administrere voksende komplekse systemer.

Men hvad sker der, når de samme strukturer bliver en barriere for innovation og menneskelig trivsel?

Mennesker har altid kæmpet med forandring – især når den udfordrer etablerede normer og vaner. Når organisationer forsøger at bryde med hierarkier og give medarbejdere større frihed, møder de ofte modstand. Ikke kun fra ledelsen, der frygter at miste kontrol, men også fra medarbejdere, der oplever usikkerhed, når kendte rammer fjernes.

Historien viser os, at modstand mod forandring ikke nødvendigvis er et tegn på dårlig vilje, men på en menneskelig trang til stabilitet. Under den industrielle revolution protesterede arbejderne ikke kun mod dårlig løn, men også mod maskiner, der ændrede deres arbejdsrytme og truede deres eksistensgrundlag.

På samme måde kan forandringer som selvledelse og eksperimenterende organisationsdesign skabe angst for, om man stadig kan finde sin plads i en ny og mere flydende struktur. Uanfægtet dens formål om at være bæredygtig.

Mine 2 gæsters bog "Organisationen blev sat fri, og lederskabet skulle genfindes" taler netop om at finde en retning og derefter erkende at rammerne står i vejen. Det hele startede med en frustration hos dem?

Min gæst er Troels Gottlieb, Arbejder med erhvervspsykologisk rådgivning og med en karriere bag sig hos bl.a. Region Hovedstaden og senest som seniorrådgiver i Center for ledelse med særligt ansvar for lederudvikling. Troels har ledererfaring både som semiprofessionel håndboldtræner, mellemleder, bestyrelsesformand og for nærværende som censorformand for psykologi ved universiteterne.

Darwins menneskesyn hævder, at der findes individuelle biologisk funderede strukturer. I 1968 blev kærlighed og kollektiv ’in’, og egoisme og besiddertrang ’yt’.

Vi kommer til at kigge på psykologiens skiftende fokus og deri ledelse.

Ledelse handler i høj grad om mennesker. Men i jagten på at skabe moderne, inkluderende og agile organisationer risikerer ledere i organisationer at overse en central dimension: menneskets skyggesider. Og deraf, at mennesker ikke kun er rationelle væsener. De drives også af skjulte mekanismer som frygt, ambition, misundelse og magtbegær – følelser og dynamikker, der ofte udfolder sig uden for det, vi siger højt. Oftest bringer dagens ledelsesbøger alle menneskets gode intentioner og måske den lyse side mere end skyggesiden.

Så, Welcome to the dark side of the force.

Kan et øjekast på skyggesiderne give en vigtig brik ift. forståelsen af både medarbejdere og lederen selv?

Freuds teorier om kastrationsangst og penismisundelse kan måske virke forældede, men de minder os om noget essentielt: At menneskets indre drama – med alle dets konflikter og paradokser – påvirker, hvordan vi agerer i arbejdslivet. Kæphøj af selvtillid den ene dag, lammet af usikkerhed den næste.

Så det handler ikke om at ledere har til opgave at løse eller eliminere disse skyggesider, men måske, at forstå dem. Hvordan påvirker det et team? Hvordan spiller de ind på magtdynamikker, konflikter og beslutningsprocesser? Og hvordan kan der skabes rum til, at disse ofte usynlige kræfter kan håndteres konstruktivt?

Er det netop i skyggesiderne, at vi finder nøglen til stærkere og mere autentisk ledelse – og startende med lederen selv?

Min gæst er Martin Østergaard Christensen, Stadsdirektør for Aarhus Kommune. Har tidligere været direktør for børn og unge både i Aarhus, Hjørring og i direktør for Skolevaltningen i Aalborg. Martin værdsætter stærke relationer og sætter pris på at omgås mennesker, som vil udfordre og udvide hans perspektiver.

Når vi taler om vilde problemer som klimaforandringer, unges trivsel og ressourceknaphed i sundhedssektoren, står vi over for komplekse udfordringer, der ikke kan løses med hurtige beslutninger.

Vilde problemer hedder oprindeligt ’Wicked Problems’ der en definition, der er opstået tilbage i 1967 udformet af designprofessoren Horst Rittel. Det er først senere i 1973, hvor Rittels møder byplanlæggeren Melvin Webber, der beklagede sig over for meget ansvar og for lidt overblik.

Wicked problems har 10 bud og, lidt interessant, er det 10. bud: ’byplanlæggeren har ingen ret til at tage fejl’, spørgsmålet er her, om vi står med et begreb, der i sin oprindelse egentlig var en slags gravskrift, uden reelle perspektiver, men snarere en beklagelse over et tab.

En anden vinkel er Prof. Steen Visholm der fremhæver i bogen Perspektiver på Vilde Problemer (2024), jeg citere:

"Visse begreber bliver i bestemte perioder populære, og denne popularitet tiltrækker fænomener, der ligner, men drejes lidt, så deres indhold kan profitere af det populære begrebs tiltrækningskraft."

Så er mystikken støbt.

Så inden vi får alt for meget medvind på et begreb, så synes jeg vi skal tage en hård opbremsning og kigge nærmere på de forhold, der med rette kan sættes spot på, dels med respekt for tidslighed og kravet til omfattende nytænkning.

Betingelserne for forandring er faktisk til stede.

Jeg citerer min gæst, Martin:

"…Vi står overfor nogle store udfordringer i vores samfund,

som gør den ledelsesopgave, som jeg deler med kollegaer

over hele landet, svær og kompleks. De demokratiske

processer og den velfærdsmodel, vi har bygget over de sidste

mange år er ikke længere i topform. Gabet mellem borgernes

forventninger og den velfærd vi som kommuner er i stand til

at levere, er stigende…"

Denne samtale er en refleksiv tilgang til, hvordan Århus Kommune har skabt rammer, der gør arbejdet med vilde problemer mere håndgribeligt og tilpasset deres virkelighed. Som baggrundstof kan følgende artikel være interessant: https://www.mm.dk/artikel/i-al-vores-snak-om-vilde-problemer-er-fejlen-at-vi-aldrig-rammer-lederens-personlige-rum?fbclid=IwAR0Sob_Tn4WYd8QLQodfbmFaiMZSXquzvwIt1fXYQnLAI8dupIakBdQQVqg

Min gæst er Ann-Christina Matzen Andreasen, der er lederen af JAC, Gentofte Kommune, der har vundet titlen ”Europas bedste offentlige arbejdsplads”. Ann-Christina er omtalt i over 20 ledelsesbøger som en fremskudt rollemodel for en veldrevet offentlig organisation. Holder foredrag og giver ledersparring samt sidder i Advisory Board på RUC og hos Komponent.

Velkommen til nytårsafsnittet.

90%s frisættelse af ledelse. Jeg dykker ned i det.

Først et citat af Alfred Josefsen i hans og min gæsts bog ”ledelse i virkeligheden”:

”JAC har samlet set fået mere menneskeligt overskud og et væsentligt bedre overblik. Problemstillingerne håndteres i rækkefølge, og der gennemføres holdbare løsninger. Begge dele har betydet, at mængden af spildarbejde er faldet. JAC har fået en lavere puls og er blevet mere robust, hvilket betyder, at man kan løse flere og andre udfordringer end tidligere.”

JAC står for Job, aktivitets- og kompetencecenter som er en organisation der betjener 400 borger indenfor handicap og psykiatriområdet for Gentofte Kommune.

Med en stræben efter en mere robust og effektiv organisation, opstår en række refleksioner hos mig, omkring de metoder og beslutningsprocesser, der benyttes i ledelsen henimod en frisættelse på 90%.

Igennem en årrække har JAC-ledelsen været igennem en transformation. Nogle af de kernefortæller JAC har med sig er, at en stærk ledelse fremhæver fordelene ved en forbedret evne til at håndtere opgaver i rækkefølge, hvilket skaber overblik og reducerer spildarbejde.

Bag disse erfaringer gemmer sig en række uundgåelige spørgsmål om balancen mellem menneskelighed og systematik.

Hvordan sikres kommunikativt, at positive resultater ikke blot er et glansbillede, men også skabes gennem reelle forandringer og med inddragelse af alle medarbejdertyper? Og er der nogle medarbejderprofiler der skal gøre sig fortjent til at blive hørt? Er der nogle særlige personlige forudsætninger der stiller den enkelte?

Jeg vil sætte lidt fokus på spektrummet af muligheder og begrænsninger i ledelse, når det hedder 10% ledelse. Hvilken rolle tilfalder de 10%? Med reference til bogen ’ledelse i virkeligheden’ ser jeg det som en gradvis mission om at udvide frigørelsen i takt med medarbejders- og organisationen evne til at modne den nye forandring.

Vi har også 3 kandidatstuderende med fra RUC, der studerer socialpsykologi og læring. Det er Nikita Andreasen, Hanin Al Sayoufi & Zara Gormez, der aktivt observerede og stillede afslutningsvis nogle skarpe spørgsmål.  Godt Nytår🥳

Min gæst er Henrik Nielsen, Kommunaldirektør for Stevns Kommune, har været det siden 2021. Henrik har haft forskellige chef og direktørposter siden 2007 og en stor tilhænger af vores velfærdssamfund og har en afgrundsdyb respekt for vores demokratiske institutioner.

Ledelsesudvikling i den kommunale kontekst, står ofte over for en udfordring, hvor elastikken er spændt til det yderste. Sammenhængskraften kan være svækket af modløshed, som opstår i kølvandet på politiske aftaler, der kan føles hæmmende og begrænsende for det optimale velfærdsarbejde. Det er tydeligt, at det velfærdssamfund, vi har opbygget, hviler på en model, hvor det offentlige bærer en stor del af ansvaret, men spørgsmålet er, om denne model stadig holder?

Men hvad er egentlig det optimale velfærdsarbejde?

Er det at der er fri handlemuligheder? Agiliteten, som mange ønsker at se i det offentlige, bliver ofte en mangelvare, når den politiske og økonomiske virkelighed lægger sine begrænsninger.

Hvad med den politiske begrænsning? Kan det handle om det komplekse samspil mellem kortsigtede politiske aftaler og langsigtede velfærdsmål. Eks. står politikere ofte over for krav om hurtige resultater, hvilket kan føre til beslutninger, der begrænser fleksibilitet og innovation i den offentlige sektor i det lange løb. Hertil følger økonomien, der afstemmes årligt via budgetforhandlinger.

Hvordan kan man sikre, at velfærd ikke blot forbliver en opgave for det offentlige, men udvikles til en fælles indsats, hvor civilsamfund, borgere og private aktører også tager ansvar?

Det er nogle af de refleksioner og spørgsmål jeg tager med til min samtale til dette afsnit.

Velkommen til afsnit 100.

Med det spørger jeg migselv og mine gæster om vi har en ledelseskrise? Og i så fald, hvad er på spil, når de gode og bæredygtige løsninger ikke finder sin rette hylde?

I dette jubilæriumsafsnit bringes to perspektiver på moderne ledelse i fokus: 

Regenerativ ledelse og høvdingeledelse.

To tilgange som er forskellige, men de deler et fælles mål om at skabe bæredygtige og meningsfulde arbejdsmiljøer, hvor lederskab handler om mere end blot magt og kontrol.

Jeg har inviteret 2 gæster til Stevns, der begge er aktuelle med deres bøger. ”Lederskab i balance” og ”gid min chef var høvding”.

Regenerativ ledelse, som Louise Sparf beskriver, ser organisationer som levende systemer, der skal plejes og beskyttes – ikke blot for at opnå økonomisk gevinst, men for at sikre trivsel og bæredygtighed på lang sigt. Det handler om at tage komplekse, kaotiske situationer og bruge dem som grobund for læring og innovation. Men er det muligt for ledere i dagens konkurrenceprægede verden at omfavne usikkerheden og alligevel styre mod en mere bæredygtig fremtid? Kan de, skifte fokus fra kortsigtede økonomiske mål til langsigtet trivsel og samfundsmæssig ansvarlighed?

Velkommen til Louise Sparf, der er talskvinde for bevægelsen mod et mere meningsfyldt arbejdsliv og et nyt lederskab. Er forfatter til bogen ’Lederskab i balance’ og har mere end 10 års erfaring som topchef indenfor det private og offentlige. 

Min anden gæst Dennis Nørmark har skrevet bogen ’Gid min chef var høvding’ sammen med sin skrivemakker Christian Groes.

Høvdingeledelse, som bogen argumenterer for, fokuserer på ydmyghed, lydhørhed og det tjenende lederskab. I modsætning til moderne hierarkiske ledelsesmodeller ses i bogen tilbage på traditionelle høvdinge som eksempler på ledere, der satte fællesskabet først.

Nørmark & Groes advarer om, at magt korrumperer, og at mange moderne ledere er mere optagede af karriere og personlig gevinst end af fællesskabets bedste. Spørgsmålet her er: Hvordan kan vi som samfund genopfinde lederskab, så det i højere grad handler om ydmyghed og fællesskab? Og er vi villige til at udfordre de magtpyramider, der har præget ledelse i århundreder?

Dennis er forfatter til flere bøger, og senest både gæstet denne podcast til sæsonfinalen i Bremen Teater og andet afsnit om frihed i ledelse. Dennis er antropolog og har været chefkonsulent i flere konsulenthuse, for frihed var faktisk en af årsagerne til Dennis valgte at blive selvstændig.

Min gæst er Rasmus Kjeldahl, der er direktør for Børns Vilkår, Rasmus er meget interesseret i udvikling og implementering, får mange ideer og omgiver sig med dygtige mennesker.

”En organisation der begår fejl, der lærer af det, bliver bedre.” Skriver Amy Edmonson i hendes nye bog ”right kind off wrong”. Altså.. hvordan man begår fejl rigtigt.

I stedet for at arbejde kreativt og proaktivt kan man blive tilbageholdende, da frygten for konsekvenserne af en fejl bliver for stor som leder. Det kan være båret af at være karriereminded, ikke føle at kunne fylde taburetten fagligt eller ledelsesmæssigt ud, men også at træffe beslutninger der kan skabe stærke forstyrrelser både blandt medarbejdere men også i bestyrelsen og, hvis politisk styret, hos politikere eller samfundet. Og sidst og ikke mindst, frygten for at blive udskammet i medierne.

Vi kaster blikket på omsorgsbranchen – altså velfærdsdanmark.

Der er situationer, hvor en fejl ikke blot er et spørgsmål om at overse detaljer eller træffe en forkert beslutning, men hvor det drejer sig om en grundlæggende forsømmelse af omsorg og ansvar. økonomisk, ressourcemæssigt og ledelsesmæssigt.

Selv i en læringskultur, hvor fejl accepteres som en del af udviklingen, må der være grænser for, hvad der kan tolereres. Når omsorg forsømmes, er det ikke blot en fejl, men et svigt, der kræver øjeblikkelig handling.

En forsømmelse i omsorgsfaget vil typisk få store konsekvenser for mennesker der har brug for omsorgen og hjælpen.

Og her kommer min gæst ind i billedet, fordi, forsømmelser har vi desværre haft på børneområdet – blot tag nogle af hans opslag på Linkedin.

For det handler om børn, hvor det er hensigten, at de skulle have de bedste betingelser, men ikke har fået det.

Min gæst: Pernille Gry Petersen, der er Generalsekretær i Børnesagens fællesråd. Pernille sidder i censorledelsen for socialrådgiveruddannelserne sidder i bestyrelsen i Djøf privat og advisory board. Som en privilegeret socialarbejder har Pernille et socialt løfte som forpligter til at bruge sin viden og erfaring til at sikre bedre forhold for dem, som har det svært.

Barnets Lov, der trådte i kraft den 1. januar i år, har til formål at skabe bedre vilkår for børn i sårbare positioner. Den indeholder mange gode intentioner, men dens implementering præsenterer et centralt ledelsesmæssigt dilemma:

Hvordan sikrer man, at en så omfattende lov faktisk bliver forankret i praksis på tværs af alle relevante aktører, når ressourcerne er knappe, og tiden til forberedelse har været utilstrækkelig?

Dilemmaet mellem gode intentioner og reel implementering

Lovteksten har et stærkt fokus på børns rettigheder, tidligere indsatser og bedre koordinering mellem fagpersoner. Det er positive elementer, men er der også nogle bekymringer som er værd at kigge på:

Såsom.. Hvordan sikrer man, at lovens intentioner faktisk når ud i alle lag af børneområdet – fra daginstitutioner til socialforvaltninger?

I en artikel på Berlingske udtrykker min gæst, om sagsbehandlerfejl på det bredde børnområde optil ikrafttrædelse af Barnets lov. Med flere års politisk fokus har vist sig desværre, at der forsat er tydelige problemer, og at hun stiller spørgsmålet, om kommunerne er gearet til det?

Kunne man antage, at de kommunale medarbejdere, der skal implementere loven bliver præget af hastværk? Simpelthen pga. manglende tid til forberedelse.

Hvad med det tværfaglige samarbejde og civilsamfundets rolle?

Kilder:

Retsinfo, Barnets lov: https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2024/890

Artikel, Berlingske: https://www.berlingske.dk/kommentarer/boernerettighedsorganisation-efter-rapport-om-sagsbehandlingsfejl)

”Det er tid til at omdefi­nere, hvad der er god ledelse”, Børsen

https://borsen.dk/nyheder/opinion/ledelse-er-blevet-rodet-og-det-er-maaske-helt-fint

Min gæst Birgitte Lundgren, der i dag er kommunaldirektør i Rudersdal Kommune, har været leder i 24 år, uddannet jurist og har læst medicin. Birgitte tror på, det er fundamentalt at turde dele sit lederskab med andre ledere og medarbejdere i en form for medindragende ledelse.

Af og til kan ledelse i en kommunal organisation føles som at navigere i et ufremkommeligt terræn, hvor gamle hierarkier og bureaukratiske traditioner udgør høje mure, der blokerer for nytænkning. Men i nogle tilfælde er det nødvendigt at bryde disse mure ned for at skabe en mere fleksibel og dynamisk organisation, der bedre kan tilpasse sig fremtidens udfordringer.

Min gæst er en kommunaldirektør, der har formået at udfordre de stivnede strukturer. I stedet for at opretholde de traditionelle top-down-processer, der ofte forsinker beslutningstagning og begrænser effektivitet, vælger hun at omstrukturere organisationen med fokus på mere tværfagligt samarbejde og fladere hierarkier.

Er det mon fremtidens fleksible organisatoriske kommunemodel?

Kan det være en beslutning der er mødt med modstand med medarbejdere? Dels pga. opgavekompleksitet og frygt for funktionen af egen rolle?

Så hvordan kan en leder, med ansvar, vriste sig fri for de kortsigtede bekymringer og fokusere på de langsigtede ønskede fordele kunne bringe med sig?

Gæster: Rane Willerslev, Direktør for Nationalmuseet, Socialantrolog

Pernille Halberg Salamon, Direktør Komponent, tidl. kommunaldirektør

Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, Mindcloud

Er kreativitet i ledelse bare et hyggeligt krydderi, eller er det en seriøs disciplin med potentiale til at skabe både gennembrud – og til tider spektakulære fejlslag?

I denne livepodcast udforsker vi kreativitetens rolle i ledelse og spørger: Hvilke ideer bliver for hurtigt kasseret, men kunne måske have vendt spillet, hvis de fik mere plads?

Forestil dig en ledergruppe, hvor effektivitet og resultater er i højsædet. Kreativitet kan nemt blive set som ekstra pynt – noget der kommer efter de “rigtige” opgaver. Men hvad går vi glip af, når vi ikke giver plads til de ideer, der ikke umiddelbart passer ind i planen? Og kan modet til at fejle også være en vej til store resultater?

I dette liveafsnit sætter vi scenen for en ærlig snak om kreativitetens muligheder og faldgruber – både de gyldne gennembrud og de uundgåelige mislykkede bud. Vi skaber et trygt rum, hvor skæve forslag bliver taget alvorligt, og hvor vi tør se på, hvordan kreativitet både kan føre til fantastiske løsninger og de fejltagelser, vi også kan lære af.

Formatet er også tvistet med en gæstevært Andreas Baumann, chefredaktør for Mandag Morgen og den sædvanlige vært Ayhan Gormez er debattør.

Velkommen til podcasten ’Kaffe & Ledelse’, denne gang som live-event (første af 2) i samarbejde med Mandag Morgen og her i ledelsesugen – uge 44.

Gæster: Michala Schnoor, der er erhvervspsykolog, aktuel med sin bog ’ansigterne på gangen’, som er ledelsesnoveller. Michala har bla. Skrevet bogen om narrativ organisationsudvikling, der er en dansk udgave selvsamme tema af Michael White.

Jakob Rømer Barfod, major fra forsvarsakademiet. Jakob er aktuel med sin nye bog ’ledelse i felten’, som han har skrevet sammen med sin skrivemakker Signe Bruskin.

Per Helge, satiriker og pt. aktuel med sit kommende show Djøf med løgn som er nr. 5 i rækken, hvor temaet er bureaukrati. Per er tidligere gæstet Kaffe & Ledelse og, i dag, den 4. gang.

Social bæredygtighed og high-performance ledelse er to temaer, der på mange måder repræsenterer 2 perspektiver i ledelse. Perspektiver som nogle gange kan kollidere med hinanden. Som ledelsesrådgiver og vært for denne podcast-serie har jeg ofte bemærket, at ledelsesrollen er en ambition, som vi alle har en holdning til, hvordan skal se ud.

Det, der fascinerer mig, er, hvordan vi balancerer de menneskelige værdier og hensyn, der er en del af social bæredygtighed, med de hårde krav om effektivitet og resultater, der ligger i high-performance.

Kan de to principper forenes, eller vil de altid stå i modsætning til hinanden?

Og hvem er egentlig denne lederskikkelse, der skal varetage det?

Ballisager har i deres rekrutteringsanalyse peget på at det går godt med ledertilfredsheden.

Men hvordan står den med ledertrivslen for lederen selv?

I kobling til rekrutteringsanalysen kunne man spørge, hvad det egentlig koster for mennesket bag lederen for at forsætte med at skabe tilfredshed blandt sine medarbejdere?

Videre i den tankeproces.

Er det stadig favorabelt at foretrække for os alle, at være leder?

Eller bliver rollen så kompleks, at de fleste af os, ikke gider den?

Disse spørgsmål er blevet centralt i mine seneste opgaver, hvor jeg ser ledere ikke bare kæmpe med at forene, det, både resultatorienterede mål og medarbejdernes trivsel, men også at tale om lederen selv. Altså det personlige lederskab. I den gemmer der en del nuancer som er værd at kigge nærmere på i denne debat.

Min gæst Bengt Holst er Cand. scient. i zoologi fra Københavns Universitet og mangeårig videnskabelig direktør i Zoologisk Have, København. Tilknyttet Zoo i 37 år og stoppede i 2021. Er forfatter og bidraget og medvirket i talrige tv og radioprogrammer. Nuværende formand for Dyreetisk Råd, Rådet for Zoologiske Anlæg og Den Danske Naturfond. Velkommen til. Af og til kan ledelse føles som at stå midt i et stormvejr, hvor enhver beslutning granskes, kritiseres og sættes i et offentligt spotlys.

Bengt Holst er et slående eksempel på, hvordan ledelse under beskydning kan udfolde sig.

I 2014 stod Holst midt i en international mediestorm, da en beslutning om at aflive giraffen Marius i Københavns Zoo udløste voldsom kritik og vrede – ikke kun fra danske borgere, men fra hele verden.

Som leder er det ens ansvar at træffe beslutninger, der ikke altid er populære, men som er nødvendige for organisationens langsigtede mål. Beslutningen om at aflive Marius var drevet af zoologiske og genetiske hensyn. Der blev taget højde for det europæiske avlsprograms strenge krav om at undgå indavl og bevare sunde bestande af dyr. I stedet for at sende Marius til en anden zoo, hvor han potentielt kunne bidrage til genetisk ubalance, valgte de at aflive giraffen.

Den efterfølgende offentlig dissektion og fodring af rovdyr blev præsenteret som en del af zoologiske haves pædagogiske formål – at vise naturens cyklus uden filter.

Men hvad gør en leder, når en tilsyneladende rationel beslutning afføder en emotionel modreaktion, der går langt ud over organisationens fire vægge?

For hvad koster det egentlig for mennesket bag lederen?

Min gæst er Allan Kristoffersen, der startede som 17 årig i retailsbranchen - og har arbejdet sig selv op fra elev til koncerndirektør med ansvaret for 25.000 kolleger i COOP. Samlet set har Allan 25 års ledelseserfaring.

Er selvindsigt ikke en uundgåelig forudsætning når man skal effektivisere som leder i sin organisation?

Mit take er, at man som leder skal have en stærk selverkendelse og det er ikke kun en fordel, men en nødvendighed for ledere, der skal navigere gennem komplekse ledelsesmæssige udfordringer.

Når besparelser og effektiviseringer er uundgåelige, er det afgørende, at ledelsen ikke kun retter blikket udad, men også indad.

At kunne identificere sine egne kompetencer og begrænsninger kan være afgørende for en leders evne til at bidrage effektivt. Det kan åbne op for en dybere forståelse af, hvor og hvordan ens indsats kan være mest værdifuld, og samtidig skabe en bevidsthed om, hvornår det måske er mere gavnligt at træde tilbage og lade andre tage over.

Jeg tænker, at det vigtige spørgsmål her er, hvordan denne selvindsigt påvirker, hvordan vi træffer beslutninger og arbejder sammen i hverdagen. Hvor meget giver det mulighed for en mere dynamisk og fleksibel ledelsesstil?

Det kan være, at lederen hele tiden skal finde en balance mellem at være aktiv og samtidig give plads til andre. Hvor den balance ligger, og hvordan man holder den, vil nok variere alt efter situationen.

Min gæst: Andreas Baumann, der er den yngste chefredaktør i ugebrevet Mandag Morgen. Leder for en lille redaktion i et mellemstort mediehus, Altinget.

Når vi taler om kreativitet i ledelse, handler det ikke kun om spontane idéudvekslinger eller vilde forslag. Det handler om at skabe et rum, hvor anderledes tanker og modige input kan vokse – uden frygt for at fejle.

Men det kræver mod fra lederen og teamet at åbne for det kreative potentiale, især når det virker risikabelt i en verden, der er styret af deadlines og stramme mål.

Vi skal forberede kommende live-event om kreativitet i ledelse, hvilken ide burde ikke være kasseret?

Og vi tvister formatet en anelse til dette live-event. Som den sædvanlige vært indtager jeg gæsteplads og overdrager scenen til Andreas. Velkommen til et lidt anderledes afsnit, hvor vi forbereder et kommende live-afsnit.

Sæson 4’s tema, "Bæredygtighed som kompas i nutidens ledelse," adresserer de udfordringer og muligheder, ledere står over for i at integrere bæredygtighed som en central del af virksomhedens strategi.

I dagens verden er bæredygtighed ikke blot et modeord, men en afgørende faktor for langsigtet succes. Temaet undersøger, hvorfor mange ledere stadig tøver med at implementere bæredygtige tiltag, til trods for de klare fordele, og hvordan kortsigtet fokus på profit ofte står i vejen for nødvendige forandringer.

En af de største hindringer er balancen mellem pres for hurtige økonomiske resultater og nødvendigheden af at tænke langsigtet. Derudover mangler mange organisationer den vidensdeling og det samarbejde, der kræves for at skabe bæredygtige løsninger på tværs af sektorer. For at overvinde disse udfordringer kræves der en dybere kulturændring, hvor ledere fremmer medarbejdernes trivsel og ser dem som centrale aktiver i virksomhedens vækst.

Sæson 4 udforsker, hvordan ledere kan navigere i dette komplekse landskab ved at anvende bæredygtighed som en styrende rettesnor og tage inspiration fra andre brancher for at tilpasse nye strategier til deres egne organisationer. Bæredygtighed er en rejse, og ved at omfavne det som kompas kan ledere sikre både virksomhedens succes og en bedre fremtid for samfundet.

Velkommen til..

Velkommen til anden del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

🔘 I denne sidste del kan du opleve yderligere 2 debatter, hvor taler videre om onboarding og udviklingen i samfundet samt forventningerne til organisationer og ledelse i fremtiden.

Desuden kan du lytte til 4 indslag om 'det at blive opsagt, onboardet'. forhindringer i en omstilling og 2 musikalske indslag, som lydvandring og sanselighed.

Læs også min klumme i Djøfbladet om rekruttering: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2024/05/kommunal-indavl-hindrer-forandring-og-innovation

Velkommen til første del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

I denne del kan du opleve 2 debatter, hvor vi tager udgangspunkt fra en ledig stilling i en kommunal organisation. Desuden kan du lytte til 2 oplæg om 'at lytte til følelser' og 'intuition'. Og vi runder første del af i poesien verden.

Min gæst er Camilla Gregersen, der er på 8. år er forperson i DM. Noget der kendetegner Camilla er at sover smilende og er somregel positiv. Brænder for ligestilling, faglighed og at turde udvikling.

Et spørgsmål jeg ønsker at undersøge i dagens afsnit er, hvad man kan gøre for at forblive relevant og effektiv og i så fald, hvad gør fagforbundene proaktivt for at forme deres egen fremtid og aktualitet?

For den teknologiske udvikling, den grønne dagsorden og automatisering transformerer arbejdsmarkedet, hvilket skaber nye typer af arbejde samtidig med, at traditionelle job forsvinder.

Samtidig medfører ændringer i befolkningens demografi og arbejdsstyrkens sammensætning, at fagforbundene står over for en kritisk udfordring med faldende medlemstal. Denne udvikling truer ikke kun deres økonomiske grundlag, men også deres forhandlingsmæssige styrke. For at imødekomme dette skal fagforbundene gøre sig relevante for en ny generation af arbejdstagere, hvis forventninger til arbejde og fagligt fællesskab kan være fundamentalt forskellige fra tidligere generationer.

Min gæst er Henrik Ørholst, der er erhvervskommentator for blandt andet TV2, forfatter til hans seneste bog ’Byggesten til et godt lederskab’, underviser, bestyrelsesmedlem og senest burgeranmelder for B.T.

Er du en startup, så er det rimeligt klart for dig, hvad der skal til for at få succes. Er du til gengæld en stor virksomhed med mange år på bagen, så er det mindre tydeligt, hvad der skal til for at fortsætte med at få succes.

Det skriver min gæst i hans nye bog Byggesten til et godt lederskab.

I takt med organisationen vokser bliver den også mere bureaukratisk. I den forbindelse er det værd at undersøge, hvad de interne nøgleindikatorer er for paratheden i organisationen til at omstille og tilpasse sig fremtidens behov?

13% føler sig som medarbejder inspireret af missionen i virksomheden de arbejder for (din bog, side 13) Omkring 30-40% af forandringerne vi gennemfører, bliver reelt til noget (Burnes & Jackson, 2011; Charles & Dawson, 2011)

Men hvad med optimismen?

Min refleksion tager udgangspunkt i en artikel på mandag morgen, hvor Camilla Guldberg’s indsigt i danskernes syn på fremtiden, hvor optimismen synes at vige til fordel for en mere forbeholden, måske endda pessimistisk, fremtidsopfattelse.

Et af de mest slående fund i denne undersøgelse er den drastiske reduktion i antallet af danskere, der ser en lys fremtid for sig. Kun omkring en tiendedel af befolkningen har en "fundamental optimistisk tro på en bedre fremtid," hvilket markerer et afgørende skifte i den kollektive bevidsthed.

Er dette blot en statistik eller et symptom på en måske dybere, mere graverende usikkerhed, der har bidt sig fast i befolkningens hjerte.

Det, som undersøgelsen virkelig sætter fingeren på, er ikke kun de umiddelbare økonomiske bekymringer. Det er de underliggende, strukturelle udfordringer, som vores samfund står overfor: klimaforandringer, digitaliseringens hastige udvikling, sundhedskrisen og behovet for en mere inkluderende tilgang til diversitet.

Hvis udgangspunktet er større pessimisme, hvor bringer det så det gode lederskab?

I min gæsts bog citeres Charles Handy, der mener, at ledelse er en praktisk disciplin og at universiteterne uddanner konsulenter og ikke ledere. Gode ledere har fantasi, evne til at tale en sag op og tålmodighed til at se det virke.

Vi skal tale om forfremmelsens kultur, 0-fejls politik og evne til at spotte unge ledertalenter med de rette personlige kompetencer og at man ikke er leder fordi man har taget den rette uddannelse.

En diskussion om lederskabets væsentlighed i at håndtere uforudsigelighed og omfavne eksperimentering finder især resonans i en tid, hvor markedets skiftende natur udfordrer traditionelle forretningsmodeller.

Spørgsmålet vi starter med at undersøge er, hvilke byggesten der er vores måleindikatorer for det gode lederskab?

Min gæst er Jonas Smith Christophersen, der er head of BA private Denmark for IF-forsikring, nordens største forsikringsselskab med 350 medarbejder i Danmark. Jonas mener selv, at han er meget direkte – på godt og ondt og det største kompliment Jonas har modtaget, er at være fordomsfri som han ikke helt selv tror på.

I finanssektoren er der en konstant spænding mellem de knastørre tal og de mere flygtige værdier som tillid, etik og ansvarlighed. Disse er elementer, som ikke passer ind i et excel-regneark, men som alligevel er essentielle for, at alt fungerer som det skal – for ellers er forbrugerne videre. Det er oftest, kontant afregning.

Denne balanceakt mellem det målbare og det menneskelige er ikke unik. Så det rejser spørgsmålet, hvorfor skulle velfærdssektoren ikke også kunne navigere i dette komplekse terræn?

Ledelse i velfærdssektoren er en verden, hvor ord som retfærdighed, lighed og omsorg ikke bare er luftige fraser, men selve fundamentet. Disse værdier driver beslutninger, former politikker og påvirker liv.

Så når jeg spørger, om offentlige organisationer kan navigere i det ikke-målbare, er svaret ikke "kan de?" men "hvordan kan de ikke?"

Det handler ikke om at have en plan B, men om at have modet til at male uden for linjerne. At stå fast, selv når vinden blæser, og finde de løsninger, der ikke bare er smarte, men som rent faktisk gør en forskel.

Men har det offentlige lært med de skandaler der har været, såsom omsorgssvigt af børn og ældre, manglende korrekt kræftbehandling i sundhedssektoren… ja der har været mange sager i det offentlige, senest bare de fejlslagende ejendomsvurderinger.

Så her er en tanke: I stedet for at kaste med sten, måske vi skal gå til kernen i problemstillingen og ikke alene behandle symptomerne. Erkendelse og afsøgning af brancher, hvor der kunne ligge nogle potentielle løsninger eller bud på simple tilgange til komplekse størrelser.

Jeg ønsker en dialog om, hvordan vi bringer de værdier, der virkelig betyder noget, ind i hjertet af vores beslutninger som ledere. Og jeg starter med at blive inspireret i forsikringsbranchen. Måske er det en metafor det vi mangler i vores fællesskab – en organisatorisk forsikring af vores velfærdsværdier.

Min gæst er Gülcan Güven Grud, der er Social & handicapchef i Kolding Kommune. Samlet, og overordnet chef for ca. 700 medarbejdere. Med sine 21 års ledererfaring har Gülcan arbejdet mest med de borgernære funktioner og i dag til stadighed forsøger at skabe bedre vilkår for.

Chancelighed, et begreb ofte anvendt inden for statistik og sandsynlighedsteori, refererer til tilfældighedens rolle i forskellige hændelser eller udfald. Det er en grundlæggende idé, der hjælper os med at forstå, hvordan og hvorfor visse begivenheder sker uafhængigt af menneskelig intention eller forudbestemte årsager.

Har du nogensinde lagt mærke til, hvordan vi mennesker har en tendens til at søge efter ting, der bekræfter det, vi allerede tror på? Måske er tingene ikke så tilfældige, som vi tror, og vi er styret af subtile og trygge omstændigheder, der ikke altid skaber lige vilkår ved rekruttering?

Et fænomen kaldet bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i, hvordan vi opfatter verden omkring os. Det handler om vores psykologiske tilbøjelighed til at favorisere information, der stemmer overens med vores eksisterende overbevisninger, mens vi ofte overser eller afviser det, der kunne udfordre dem.

Bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i vores professionelle liv som leder, især når det kommer til ansættelser og opbygningen af diversitet på arbejdspladsen. Når vi taler om at fremme diversitet, inklusion og ligestilling, er en af de vigtige faktorer, at anerkende, hvordan vores ubevidste præferencer kan påvirke hvem vi ansætter, hvordan vi samarbejder, og hvem vi forfremmer.

2 af hovedpointerne fra Tænketanken Equalis er, at det er 16x nemmere at blive direktør med dansk baggrund end anden etnisk og værre ser det ud for kvindelige direktører, hvor det er med 30x mindre sandsynligt, at du som kvinde og med anden etnisk baggrund kan blive direktør.

Jeg inviterer til en samtale om evnen til at udfordre egne forudindtagede opfattelser og aktivt søge mennesker og tænkninger, der kan bringe forskellige erfaringer og perspektiver til en organisation.

Bekræftelsesskævhed er en fascinerende del af menneskelig psykologi, der berører mange aspekter af vores liv, fra de beslutninger, vi træffer, til de relationer, vi har.

Det rejser spørgsmål om, hvordan vi kan stræbe efter mere objektivitet og åbenhed i vores tankegang. Og derved skabe rammer for chancelighed.

Min gæst er Charlotte Buchard Nørager, tidligere cheflæge på Mave-og Tarm Kirurgisk afdeling på Århus Universitetshospital og Charlotte fremhæver som noget særligt, det at kunne bevare sin personlige integritet i massiv modvind.

Det, at navigere som leder i udfordringer, spænder det for vidt i sundhedssektoren?

I sundhedssektoren står ledere over for en unik samling af udfordringer, som kræver dybdegående indsigt, stærk beslutningstagning og en evne til at navigere i komplekse relationer og forventninger. Denne sektor, som spænder over offentlige og private institutioner, forskning, direkte patientpleje med flere, og er under konstant pres for at levere høj kvalitet og effektiv service under betingelser, der ofte ændrer sig. Det er et miljø, hvor de mindste fejltrin kan have dybtgående konsekvenser, ikke kun for patienterne, men også for de ansatte og den bredere offentlighed.

En af de mest påtrængende udfordringer er mediernes behandling af sundhedssektoren. Ofte søger medierne at identificere et "offer" i enhver krise, hvilket skaber en forenklet fortælling om komplekse situationer.

Denne tendens skaber et mediebillede, der mangler substans og dybde, hvilket kan fordreje offentlighedens opfattelse af sundhedspleje og ledelsesbeslutninger. Dette skaber en særlig udfordring for ledere i sundhedssektoren, som ikke kun skal håndtere de interne, men også kæmpe mod eksterne perceptionsproblematiker.

Min hypotese er, at denne konstante kamp mod mediernes fortællinger kan føre til et miljø, hvor ledere bliver forsigtige og tilbageholdende med at tage chancer eller innovere. Frygten for negativ opmærksomhed eller offentlig fordømmelse kan kvæle modet til at prøve nye tilgange eller implementere uprøvede løsninger, som kunne forbedre patientplejen eller effektivisere drift.

Desuden kan denne situation bidrage til en kultur inden for sundhedssektoren, hvor der er en modvillighed mod at tage risici. Dette skyldes ikke kun mediernes skildring, men også det indre pres og den eksterne kritik, der kan opstå, når noget går galt. Resultatet er ofte et overforsigtigt lederskab, hvor beslutninger tages med øje for at undgå kritik frem for at fremme innovation.

En tilbageholdenhed over for innovation kan også være selvforstærkende. Når ledere holder sig tilbage fra at udforske nye ideer, kan det sende et signal til resten af organisationen om, at det er mere sikkert at holde sig til det kendte end at afprøve nye metoder. At man kommer til at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler, at deres kreative løsninger eller forslag til forbedringer ikke er velkomne eller værdsatte, hvilket yderligere hæmmer organisationens evne til at innovere og tilpasse sig.

Så, for ledere i sundhedssektoren er udfordringen derfor dobbelt: De skal ikke alene navigere i de interne og eksterne udfordringer, men også arbejde aktivt for at opbygge en kultur, der fremmer mod, nysgerrighed og en vilje til at tage velovervejede risici.

Er det egentlig ikke nemmere sagt end gjort. For spørgsmålet om ressourcer der har eskaleret i de seneste mange år, fremmer ikke tiden til innovation og tænke andre veje. Det fremmer kun at arbejde med de økonomiske rammer og sikre driften på bedste vis?

Min gæst er Kurt Klaudi Klausen, Proffessor i public management, Syddansk Universitet, Kurt tænker og handler som strateg og entreprenør: har lavet turnaround på HD i organisation, skabt diplomuddannelsen i sundhedsledelse, MPM-uddannelsen og været med til at skabe Institut for Statskundskab m.m.

Begrebet "hvide elefanter" stammer fra en tradition i Sydøstasien, hvor hvide elefanter blev betragtet som hellige og ejes af kongelige. På grund af deres hellige status måtte disse elefanter ikke anvendes til arbejde eller almindelige opgaver, hvilket gjorde dem til en kostbar besiddelse for deres ejere. Selvom det var en ære at eje en hvid elefant, medførte det også en betydelig økonomisk byrde, fordi ejeren skulle sørge for elefantens vedligeholdelse og pleje, uden at dyret bidrog med praktisk arbejde eller økonomisk værdi.

Overført til moderne sprogbrug, kunne udtrykket "hvide elefanter" derfor bruges om store, dyre projekter eller investeringer, som viser sig at være mere problematiske og kostbare end at være nyttige. I en organisatorisk kontekst refererer det ofte til et stort, imponerende initiativ eller system, der i sidste ende ikke lever op til forventningerne, er svært at vedligeholde, eller som ikke bidrager med den forventede værdi. Disse projekter kan dræne ressourcer og opmærksomhed fra andre vigtige områder uden at levere de fordele, de oprindeligt blev sat i verden for at skabe.

Jeg tegner et billede. Vi befinder os midt i en organisation, som står over for en betydelig forandring. Ledelsen har netop lagt sidste hånd på et ambitiøst strategisk initiativ og står nu over for opgaven at bringe det ud i hver eneste krog af organisationen. Der er masser af vejledninger derude – fra bøger, forskning, og konsulenter – om, hvordan man bedst griber sådan noget an.

Men udfordringen ligger i, at vi hverken har tiden eller ressourcerne til at iværksætte en storstilet implementering. Samtidig er det afgørende, at dette nye strategiske tiltag ikke blot bliver endnu et i rækken af tiltag, der aldrig rigtigt får fodfæste.

Hvor starter det egentlig? Altså den divergerende nedadgående spiral, faldet fra civilisationens stige med et adfærd der stædigt holder fast i det. Er det stadig er en ære at have disse hvide elefanter?

Mine gæster er:

Michala Petri, verdenskendt blokfløjtenist med en omfattende international karriere, Gik ud af skolen efter 4. klasse for at studere musik i Tyskland og kendt for sine over 5.000 koncerter og mere end 80 prisvindende indspilninger.

Rane Willerslev, professor i socialantropologi. Rane har været chef for de Etnografiske Samlinger på Moesgaard Museum, direktør for Kulturhistorisk Museum på Universitetet i Oslo samt ledet det arktiske forskningsfokus på Aarhus Universitet. I dag aktiv som direktør for Nationalmuseet.

Julie Pi, professionel musiker, musikskolelærer, udviklingschef i Erhvervshus Sjælland, forfatter til bogen ”en generation af skabere” og i dag stifter for Blooom institute.

Dannelsesligningen går ikke op – skriver Julie Pi i hendes bog – ”en generation af skabere”. Dannelse, ja hvad betyder det egentlig, når vi folder det ud. Det har jeg 3 stærke personligheder til at hjælpe mig med.

Når jeg ser tilbage på dannelsesrejsen fra det antikke Grækenland, hvor Paideia, Platon, Aristoteles, og Stoikerne lagde fundamentet for dannelse med fokus på logik, retorik, og sprog, var der en klar forståelse af menneskets formbarhed og udviklingspotentiale. Der har jeg læst mig frem til.

I de senere år har dannelsesrejsen været domineret af et vækstparadigme, styret af økonomisk tænkning, som har bragt materiel velstand, men også skabt nye udfordringer. Nu, i en tid hvor klimaforandringer og bæredygtighed et centralt emne, står vi over for en paradoksal situation. Vores nuværende tilgang til dannelse og organisation af fællesskaber på arbejdspladser synes næsten kontraproduktiv. Det traditionelle fokus på vækst og økonomisk succes er ikke længere tilstrækkeligt.

Jeg ser en brydningstid. En form for ny ære.

En æra der kræver en omdefinering af, hvad dannelse betyder. Vi kan ikke længere tillade os at måle succes udelukkende i økonomiske termer. I stedet bør vi skabe en dannelse, der favner en bredere forståelse af velvære, både personligt og kollektivt. En dannelse der ligeligt anerkender de menneskelige relationers værdi ift. de klassisk økonomiske parametre.

Hvad kan det betyde? Vi kaster lys på dannelsesrejsen. Noget jeg berørte i min samtale med Martin Lidegaard ift. samtalen om fremtidens velfærdsstat. Ja.. vi lød måske som nogle midaldrende mænd der talte om opdragelse og unge. Men der er altså noget at hente her tænker jeg..

Såsom, skal vi genoverveje vores uddannelsessystemer og arbejdspladskulturer med en bredere referenceramme dannelse? Er det mon svaret på det, som kan fremme både den individuelle men også vores samfundsmæssigetrivsel.

Mine refleksioner før dette afsnit, leder mig gennem en tankestrøm baseret på egne erfaringer i det offentlige og mine mange samtaler om ledelse. Jeg har fundet, at en væsentlig årsag til, at jeg valgte at trække mig tilbage som offentlige chef, var den dominerende organisatoriske tankegang, som alt for ofte fokuserer på vækst - hvad enten det handler om at reducere antallet af unge uden uddannelse, øge beskæftigelsen, eller effektivisere brugen af midler og ressourcer. Det er et magtgreb, som ofte er uundgåeligt i ledelsesstrukturer og ved forkert brug, kan have en destruktiv indvirkning på fællesskabets ånd, kulturen, og fagligheden.

Min gæst er Martin Lidegaard, folketingsmedlem og politisk leder for de radikale venstre og sidst men ikke mindst forfatter til hans nye bog ’Generationsskifte’.

I en tid hvor samfundet står over for hastige forandringer og nye udfordringer, er spørgsmålet om ledelse i den fremtidige velfærdsstat mere relevant end nogensinde. Ledelsens rolle i at navigere igennem disse forandringer, samtidig med at man opretholder og udvikler velfærdsstatens grundprincipper, er afgørende.

Jeg tænker det rejser flere spørgsmål:

Såsom, hvordan skal ledere tilpasse sig til demografiske og teknologiske ændringer?

Eller, hvordan kan man balancere innovation med lighedsprincipper?

og sidst, hvilke nye kompetencer kræves for effektivt at lede en moderne velfærdsstat?

Disse spørgsmål danner grundlaget for en nødvendig diskussion om velfærdsstatens fremtidige kurs.

Min gæsts nye bog "Generationskontrakten" stilles der skarpt på nutidens og fremtidens udfordringer, herunder særligt klimakrisen. Med en stærk kritik af det nuværende politiske system og med bud på en ny politisk middelvej.

I dette afsnit starter vi med fokus på den nuværende situation og herfra bevæger vi os mod visioner for en fremtidig velfærdsstat, hvor den bæredygtige dagsorden spiller en central rolle.

Min gæst er Andreas Lindemann, der er er partner i Promentum, tyve års praksiserfaring med forandrings- og transformationsprocesser og er optaget af spændingsfeltet mellem den strategisk retning i organisationer og den praktiske gennemførsel af dem.

Vi starter med implementering. Implementering kræver ændringer i adfærd og handlinger for at realisere strategier og opnå nye resultater. En strategi bliver først effektiv, når alle niveauer i en organisation, især medarbejderne på frontlinjen, ændrer deres tilgang. Implementering forbinder strategiudvikling med de faktiske virkninger på målgruppen, og er essentiel for at omsætte planer til praksis. Det involverer et komplekst samspil mellem organisationens kultur, ledelse, strukturelle rammer og medarbejdernes engagement og kapabilitet.

Min gæsts nye bog ’hverdagsimplementering’ dykker ned i samspillet mellem menneskelig psykologi og gruppedynamik i forandringsprocesser og argumenterer for en omfattende forståelse af både organisationelle og menneskelige aspekter.

Bogens filosofi er baseret på en balance mellem udvikling af forandringsinitiativer og deres praktiske implementering, og understreger vigtigheden af at ændre adfærd og rutiner i dagligdagen, så forandringer kan blive dybt forankret i organisationens struktur.

Så, ved at integrere indsigter fra flere discipliner, herunder neurovidenskab, forandringsledelse, organisationspsykologi og projektledelse, forsøger min gæst at skabe en sammenhængende ramme for en effektiv forandringsimplementering.

Vi vil drøfte og reflektere over bogens centrale temaer og principper, herunder den mere holistiske tilgang til forandringsledelse, betydningen af menneskelige dynamikker i implementeringsprocessen, og behovet for en effektiv balance mellem strategisk planlægning og daglig handling. Det hele med et afsæt fra det personlige lederskab.

Vi går fra mentalisering, negativ formåen og videre til selvindsigt i det personlige lederskab. Vi kigger på forskellen mellem ledelse og lederskab. Vi taler om mentale smutveje og hvad der er på spil i en offentlig virksomhed ifm. hverdagsimplementering.

Mine gæster:

Laura Klitgaard, formand for Ingeniørforeningen, IDA.

Rikke Würtz, Kommunaldirektør for Morsø Kommune.

Sara Vergo, der er formand for Djøf.

Da jeg så kampagnen til efteråret fra de store fagforeninger om lønforskelle mellem kvinder og mænd med fokus på - at fra denne dag arbejdes der gratis som kvinde resten af året.

Det var en tankevækkende kampagne, der adresserer en ærlig samtale om lønforhold mellem køn.

Dog startede min egen refleksionsproces. Har det ikke været den sædvanlige og en anelse konfronterende approach, der skaber en samtalekløft ift. emnets relevans. Altså at midlet bliver omdrejningspunktet og ikke målet.

Ja. Selvfølgelig skal alle mennesker køn, alder, etnicitet og seksuel orientering have det samme i løn for det samme arbejde. Punktum. Det tænker jeg er en selvfølge.

Det, da undrer mig er, at andelen af kvindelige topledere er steget markant og derved spørgsmålet i mit stille sind, hvorfor har løngabet ikke blevet reduceret, nu hvor flere kvinder sidder i topchefstillinger. Det er modige spørgsmål og jeg kommer med gode intentioner her.

Jeg har inviteret 3 kvinder i topstillinger ind i min stue, hvor jeg vil drøfte, om vi måler succes på maskuline præmisser. Nogle af de samtaler jeg har haft i tidligere afsnit – særligt loungeafsnittet om maskulinitet, talte vi om den maskuline kompetence i ledelse. Her kom vi frem til en erkendelse, at kvindelige topchefer faktisk bliver belønnet for deres maskuline kompetencer og ikke de feminine? Så målereferencerammen for den kompetente leder er stadig den samme?

Og hylder vi derved ikke stadig de maskuline præmisser såsom grønne tal på bundlinjen, vækst og produktion mere end kultur, fællesskab og trivsel?

I dag har vi komplekse udfordringer i vores velfærdsområde og i det offentlige. Meget af vores tilgang har været båret af et økonomisk vækstparadigme. I dag har vi i ledelsesoverskrifterne fokus på bløde værdier som psykologisk tryghed, venlighed, cirkulære læringsprocesser og at det er en gruppe der træffer en beslutning og ikke alene en leder. Det hælder til de feminine kompetencer og energier i mennesket.

Min gæst som er Casper Kirketerp-Møller, der med sin nu 14 år og 350 mennesker i Clever har brugt meget tid på at se på hvordan vi ER mennesker sammen og hvordan vi GØR ledelse til kultur ved at lede os selv og hinanden. 

Hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation?

I medledelse er beslutningstagning og ledelse distribueret og baseret på konsensus. Jeg tænker, kan der ikke opstå særlige udfordringer og krav i forbindelse med krisehåndtering.

Kan en tilgang til organisationsstyring, som fremmer inklusion og deltagerinddragelse ifm. håndtering af kriser, føre til både unikke fordele og markante vanskeligheder?

Det er et spørgsmål der optager mig omkring en sociokratisk organiseringsform og i den kontekst - den distribueret beslutningsproces?

En af de primære udfordringer jeg forestiller mig er den tid, det kræver at nå til enighed.

Sociokrati vægter dialog og konsensus højt, hvilket er styrker i stabile tider, men under en krise, hvor hurtige beslutninger kan være afgørende, KAN denne proces vise sig at være for langsom?, tænker jeg.

Derudover kan inddragelsen af mange forskellige perspektiver i beslutningsprocessen føre til en overvældende mængde information, hvilket potentielt kan komplicere processen yderligere.

En anden refleksion og dertil bekymring er risikoen for gruppetænkning?

Sociokrati stræber efter at undgå denne fælde ved at sikre, at forskellige stemmer høres, men under presset fra en krise kan der opstå en tendens til at søge hurtig enighed, som måske kunne underminere ved at resultere i kompromisser, der måske ikke er de mest effektive løsninger på en krise.

Så hvilke krav stilles egentlig den enkelte medarbejders personlige forudsætninger udover faglighed?

Jeg tænker, at det kræver vel stærke kommunikationsevner, ikke kun i form af at tale, men også i at lytte.

Ledelse & poesi - betydningen af æstetiske læringsprocesser Til dette afsnit har jeg 3 gæster på dine grønne sofaer – Lars Lund, der er leder af Kliniske portører på Rigshospitalet, det er Karen Frost der er afsnitsleder af socialafsnittet, center for børn og ungerådgivning, Ballerup Kommune og sidst Charlotte Larsen, der er ledelsesrådgiver, selvstændig og med sit iværksætteri har sat gang i processen der har ført frem til at digtsamlingen ’det værste og det bedste i mit liv som leder’ Ledelse og poesi kan ved første øjekast synes som to verdener, der står langt fra hinanden. På den ene side har vi ledelse, et felt præget af strategisk tænkning, beslutningstagning og organisationsdynamik. På den anden side står poesi, en kunstform der udforsker sprogets skønhed, følelsernes dybde og den menneskelige erfaring. I dette afsnit søger vi at bygge bro mellem disse to tilsyneladende uforenelige sfærer. Ved at udforske ledelse gennem poesiens linser, åbnes for nye perspektiver på hvordan vi forstår lederskab, kommunikation og organisatorisk kultur. Poesi tilbyder et rigt sprog og en dybde af følelser, som kan berige vores forståelse af ledelsesudfordringer og -muligheder. Jeg tænker, at vi kan se ud over de konventionelle rammer og omfavne temaets potentiale ved at udforske ledelsens kunst med et poetisk hjerte og, hvem ved, et åbent sind.

Min gæst er Lisbeth Holdt Jørgensen, uddannet skuespiller og cand.mag. i audiologopædi og retorik. Er i dag forfatter til bogen 'Vi er alle talere' og selvstændig og med over 30 års erfaring med tale og stemmens brug, træner ledere og kommunikatører fra toppen af dansk erhvervsliv. 

I vores fortsatte udforskning af ledelse og kommunikation står vi over for en særlig udfordring, som mange ledere støder på: at gå i baglås i vigtige øjeblikke. Det kan være frustrerende at opleve, hvordan selv de mest kompetente ledere, med deres imponerende akademiske baggrund, kan kæmpe med at formidle deres budskaber klart og overbevisende.

Til dette afsnit vil vi udforske et emne, der måske resonerer med mange af jer derude: Ledelse og det at gå i baglås i ens tale som leder.

Vi står over for et fænomen - det øjeblik, hvor ordene synes at undslippe os, og kommunikationen ikke udfolder sig så klart og tydeligt, som vi havde håbet.

Men hvorfor sker det?

Hvad er det, der forhindrer selv erfarne talere i at fastholde fokus i disse situationer?

Det er ikke et spørgsmål om at miste evnen til at tale; det handler mere om den komplekse oplevelse af situationen, der kan kaste en skygge over vores evne til fri og ubesværet kommunikation.

I dagens episode vil vi dykke ned i det naturlige og autentiske ved vores tale, ikke fra en skabelon eller formalia, men som en ægte refleksion af vores tanker og følelser. Jeg stiller spørgsmålet, skal tale være spontan for at være ægte, eller kan en nøje forberedt tale også være autentisk? Er der en balance, der skal opretholdes, og hvordan navigerer man mellem det mentale rum, hvor man forbereder sig, til scenen, hvor man står foran andre?

Tale er mere end blot en lyd fra vores mundtøj; det er en kunst, der kræver teknik, styrkelse af kroppen og stemmens funktionalitet og endda bevidsthed om det rum, vi befinder os i. Vi vil berøre nogle af min gæsts redskaber, metaforer som Balkonen, Ekkoet, Tennisbolden, og Appelsinen, der kan være nøglen til at forfine vores talefærdigheder og forbedre vores kommunikation.

Det er væsentligt, særligt når vi arbejder med kompleksiteter og stærke faglige medarbejdere.

Min gæst er Dennis Nørmark, selvstændig, forfatter og næstformand for bestyrelsen i Danmarks Radio. Dennis er forfatter med en stor passion for at prøve at flytte folk inde i hovedet igennem bøger og foredrag.

I disse dage er det meget populært at diskutere frigørelse af kommuner i forhold til forvaltningsopgaver.

Frikommuneforsøgene udgør en betydelig del af regeringens ambitiøse samarbejde med kommunerne for at nedbryde bureaukrati, øge effektiviteten og forbedre styringen i den kommunale sektor. I 2020 tog regeringen et dristigt skridt ved at indgå innovative velfærdsaftaler med syv udvalgte kommuner som et nyt og banebrydende forsøg som er tydeligt angivet på indenrigs- og sundhedsministeriet’s hjemmeside: Jeg citerer:

”Formålet med Frikommuneforsøg var at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor med henblik på at finde mere effektive løsninger, der kan sikre mere kvalitet for pengene og/eller mere tid til kernevelfærden i kommunerne. Erfaringerne fra forsøgene under frikommuneforsøget inspirerer løbende til forenkling og forbedring af de statslige regler.”

Ja.. I løbet af 2020 blev der indgået konkrete aftaler, der dækkede områder som folkeskole, dagtilbud og ældreomsorg.

Disse velfærdsaftaler frisætter syv udvalgte kommuner fra størstedelen af den tunge statslige regulering på et af disse tre områder. Dette menes at kunne åbne op for mere lokal handlefrihed og autonomi, hvilket potentielt kan føre til nyskabende løsninger og skræddersyede tilgange, der bedre imødekommer behovene i den enkelte kommune.

Da jeg læste dette, tænkte jeg ok, det er nu alligevel lidt vildt..

Men er det virkelig en frigørelse, når det kun er et forsøg? Skaber det ikke yderligere krav til kvalitetsmålinger for at sikre, at det rent faktisk virker ift. at brede det mere ud?

For at nærme mig dette spørgsmål starter jeg et helt andet sted. Nemlig ved at erkende en tilstand; at vi som samfund og som offentlige organisationer har skabt en kultur, der har outsourcet velfærden til embedsmænd. Embedsmænd i organisationer er skabt til at levere resultater til lavest mulig omkostning, hvilket betyder, at denne outsourcing har et styringsmål, der primært er økonomisk og ikke altid menneskecenteret.

Min gæst er Heidi Gøtze, leder af 2 kommunale og ambulante rusmiddelbehandlingstilbud – KABS City og Stjernevang. Har arbejdet 6 år som afdelingssygeplejerske i voksenpsykiatrien og 17 år som afdelingsleder i KABS, som er forkortelsen for Københavns Amts Behandlingscenter for stofbrugere.

I denne episode sætter vi fokus på betydningen af ledelse i forhold til at skabe kvalitet i den kommunale rusmiddelbehandling. Jeg ser nærmere på, hvordan ledelse kan spille en central rolle i at støtte medarbejdere, der fremmer en positiv tilgang til at arbejde med mennesker der har et problematisk forbrug af rusmidler og en samtidig psykisk lidelse eller skrøbelighed.

Kigge på nogle af de udfordringer, der kan være for en leder, der arbejder inden for særligt den ambulante rusmiddelsbehandling og med mennesker med dobbeltdiagnose problematikker, herunder de komplekse problemer og behov, som denne gruppe af mennesker kan have.

I sidste uge talte jeg med Jonas Vennike Ditlevsen omkring psykiatrien og de forhold der var ift. oplevelsen af den dehumane tilgang, som nogle af hans pointer i samtalen. I dialogen med Jonas, var et af mine argumenter at kigge på de mennesker og særligt ledere, der har den svære opgave i, at dels arbejde med en svær målgruppe i vores samfund og samtidig skabe de bedste vækstrammer for medarbejdere og arbejdsmiljø.

For, hvad er referencepunktet for at bedrive god ledelse i rammer, hvor responstid, faglighed og tilgængelighed er nogle af de nøglefaktorer der spiller ind?

Vi taler om ledere der leder fagfolk, der derfra arbejder med mennesker, der i en meget sårbar periode i deres liv.

Min gæst er Jonas Vennike Ditlevsen, selvstændig, tidligere arbejdet som projektleder på socialområdet og foretrækker en grim sandhed fremfor en komfortabel løgn. 

Som leder har man en afgørende og kritisk rolle i psykiatrien, da essensen i at kunne fokusere på empati, effektiv kommunikation og stærke ledelsesfærdigheder er forudsætningerne for at fremme en sund arbejdsplads og sikre den højeste kvalitet af pleje og behandling til patienter.

Spørgsmålet jeg gerne vil undersøge i dag er, om vi stiller umenneskelige krav til en person i en systemtænkning, der måske bør tænkes om?

Der er flere udfordringer forbundet med ledelse i psykiatrien, som er blevet undersøgt i forskellige studier og artikler. Jeg fremhæver nogle enkelte.

En af de største udfordringer er at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere.

En anden udfordring er at navigere i det komplekse og uforudsigelige landskab af psykiatri og mental sundhed. Hvilket stiller krav til en leders evne til at håndtere en bred vifte af patienter med forskellige behov og sværhedsgrader, samt være i stand til at håndtere uforudsete situationer som f.eks. voldelige patienter eller trusler om selvmord.

Det var in-house udfordringerne, hvad med det tværgående samarbejde?

Samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser er også afgørende. Desværre er der mange eksempler på, at samarbejdet med psykiatrien er mangelfuldt.

Manglende samarbejde fører til forsinket diagnose og behandling og kan forværre situationen. Men er en forsinkelse af diagnose nødvendigvis skidt i det system vi er i i dag?

Det sidste jeg vil bringe frem er, det, der påvirker samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser som eks. unge med mentale udfordringer, er manglen på en sammenhængende og integreret indsats – som vi har nu sagt i rigtig rigtig mange år.

En rapport fra Rådet for Socialt Udsatte i 2020 konkluderede, at unge med komplekse mentale sundhedsproblemer ofte falder mellem to stole i det offentlige system, da deres problemer spænder over flere instanser og afdelinger.

Min er gæst er Eik Møller, Kommunaldirektør i Ballerup kommune, Eik er også formanden for kommunaldirektørforeningen samt sidder eksternt i regeringens Dataetiske Råd og i Evalueringsinstituttets bestyrelse

Digitaliseringen har været en eksplosiv udvikling, der har transformeret samfundet over de seneste årtier.

I sidste uge talte jeg med Kenneth Kristensen om den digitale entreprenør og dataetik.

I dette afsnit, tuner jeg ind på, hvad det betyder, mere konkret, for den enkelte leder eller ledelsen i en kommunal organisation ift. digitaliseringsdagsordenen?

I en verden præget af konstant forandring, usikkerhed og kompleksitet står ledere over for en udfordring uden sidestykke. At navigere gennem disse ukendte farvande kræver mere end blot stærke beslutninger og en klar retning.

Teknologiske fremskridt vil fortsætte med at forme vores virkelighed, og organisationer, der ikke følger med, risikerer at blive hægtet af og stå over for endnu større udfordringer på lang sigt. Det er i hvert fald angsten og derved et sprog der former, mere hastigheden og nødvendigheden for data, end dens relevans?

Hvad med tiden til transformation når vi taler om digitalisering?

Kan det ikke være fornuftigt at se på de omstændigheder, som en offentlig virksomhed bliver stillet overfor? Digitalisering følges ofte af en liste over besparelser, hvor man på papiret identificerer områder, som organisationen ikke længere behøver ved fuld implementering.

Min egen erfaring og hypotese er, at der kan opstå stigende omkostninger i forbindelse med beslutningen om digitalisering. Manuelle processer og ineffektiv administration skal først identificeres, software skal tilpasses, og personalet skal opgraderes, hvilket kan føre til øgede driftsomkostninger og lavere produktivitet i en overgangsperiode.

Velkommen til en samtale om digitalisering og dens betydning for lederen der skal stå for en digital forandringsproces – moden og umoden.

Min gæst er Kenneth Kristensen, i dag selvstændig og senest været Kommunaldirektør i Dragør Kommune og gennemført sin phD i topledelse af digitalisering. 

I den offentlige sektor står topledere over for en dobbelt udfordring med digitalisering. De er klar over, at digitalisering rummer både muligheder og faldgruber. Eksempelvis kan teknologien bruges til at udvikle apps, der hjælper borgere med psykiske lidelser med at strukturere deres hverdag, men samtidig opstår bekymringer om privatliv og overvågning.

Et etisk dilemma, men er en offentlig organisation klædt på til dette?

Det er først for nylig blevet en prioritet for kommunale ledere at forholde sig til digitalisering i større omfang. Ledelse af digitalisering minder om forandringsledelse, men adskiller sig ved kompleksiteten af de involverede processer og teknologiens konstante udvikling.

Derudover anvender forskellige medarbejdere teknologien på forskellige måder, hvilket komplicerer beskrivelsen og forudsigelsen af teknologiens konsekvenser, især inden for områder som kunstig intelligens.

Tidligere har jeg drøftet digitalisering med Morten Havkrog i sæson 1 om vigtigheden i, at IT-projekter ikke er alene noget IT-afdelingen skal løfte. Og i et andet afsnit med Signe Bjørg Lyck talte vi om det digitale arbejdsliv, hvor erfaringerne efter pandamien blev løftet op.

Min gæsts afsluttede Ph.d. bringer nogle vigtige nedslag frem.

Såsom at topledelsens første opgave er at handle som digitale entreprenører ved at prioritere digitalisering og drøfte, hvordan teknologi kan forbedre kommunens kerneopgaver. En af de centrale udfordringer er at finde en passende balance mellem to hovedtilgange: transition, der indebærer gradvise forandringer ved hjælp af velkendte værktøjer som projektgrupper og planlægning, og transformation, der sigter mod radikale ændringer i opgaveløsningen. Overdreven vægt på én tilgang kan enten resultere i stilstand eller udfordre den stabile drift.

Vi skal tale om dataetik, digitalisering og forudsætninger i organisationer.

Min gæst er Nanna Bernth, der er selvstændig i dag og kommunikationschef for Kulturens analyseinstitut. Tidligere været program director for Bauer Media og Kreativ leder for DR. 

Vi skal tale om diversitet.

I dagens arbejdsmarked, hvor udsagnet "Der er altid plads til dygtige mennesker" ofte gentages, er det værd at reflektere over, hvordan diversitet og inklusion passer ind i denne sammenhæng. Mens kompetencer og dygtighed er afgørende, er der også en stigende anerkendelse af, at mangfoldighed, forskellige perspektiver og inklusion er vigtige faktorer for succes.

Min gæst rejser spørgsmålet om, hvorfor nogle dygtige mennesker stadig står over for udfordringer på arbejdspladsen, og hvorfor der ikke altid er plads til dem, der skiller sig ud eller er anderledes?

Som emnet til dagens afsnit indikerer, så er en mulig tilgang til at løse dette problem, netop det, at fremme en større villighed til at omfavne diversitet.

Diversitet i arbejdsstyrken bringer en bred vifte af perspektiver, ideer og kompetencer ind i organisationen. Det kan fremme innovation, kreativitet og problemløsning. Så, burde virksomheder og organisationer ikke stræbe efter at skabe en inkluderende kultur, der ikke kun værdsætter kompetence, men også forskellighed.

Det er afgørende at spørge, hvorfor arbejdspladser ikke menes at være mere inkluderende, så alle har en lige chance for at udfolde deres potentiale.

En åben dialog, bevidsthed om bias og diskrimination og en ægte vilje til at ændre praksis for at imødekomme mangfoldighed er vel nogle af de rette spørgsmål at stille?

Statistisk er der et stærkt belæg for, at mangfoldighed og diversitet har en positiv indvirkning på en organisations økonomiske resultater, beslutningstagningsevne, rekruttering, innovation og medarbejderengagement. Så rationalet og incitamentet for at fremme en inkluderende arbejdskultur og værdien af diversitet i moderne organisationer virker meget åbenlys.

Men… hvorfor er det egentlig det ikke resonerer og hvad er akilleshælen blandt chefer der ikke gør det?

Velkommen til nytårsafsnittet.

Min gæst er Christine Antorini, Sygeplejerskestuderende. Tidl. Undervisningsminister og efter det Direktør for LIFE Fonden.

Vi står ofte over for spørgsmål om ledelse - både i vores arbejdsliv og i vores personlige rejse. Diskussionen om social bæredygtighed bringer os til erkendelsen af, at rejsen mod bæredygtighed begynder med at finde sig selv i alle aspekter af livet, både som individ og som en del af samfundet.

I denne kontekst udforsker jeg ideen om utraditionelle karriereveje, og her træder en særlig historie frem: skiftet fra at være toppolitiker til at forfølge en karriere som sygeplejerske.

Spørgsmålet rejser sig naturligt: Vil dette skifte være det ideelle eventyr, eller er det snarere en kompleks rejse fyldt med udfordringer og refleksioner?

I stedet for at det romantiseres, fokuserer vi på den underliggende drivkraft bag dette skifte. Det handler ikke kun om økonomi; det handler om at balancere egne ambitioner med samfundets forventninger eller måske noget helt tredje?

Den ærlige beretning om praktiske overvejelser med en sådan transformation kan både skabe indsigt og inspiration. Hvad motiverede dig?

Vi bevæger os også mod det centrale spørgsmål om, hvorfor det er nødvendigt at forlade det velkendte for at gøre en positiv forskel.

Er der skabt en forandring indefra først? Og hvad er fordelene og ulemperne ved at forlade en prominent position for at arbejde mere i ’skyggen’?

Denne mulighed for at udforske både de lyse og skyggefulde sider af en sådan karriereomlægning er uvurderlig. Jeg søger at forstå de komplekse nuancer af denne rejse.

Min gæst er Mads Larsen, der er leder af Slagelse Kommunes Ungeenhed som beskæftiger sig med at få unge i uddannelse og beskæftigelse. Mads har siden 2003 arbejdet med børn og unge. 

I dette afsnit vil vi udforske forholdet mellem ledelse, handlekraft og lovgivning. Vi vil dykke ned i, hvordan ledere skal navigere i komplekse juridiske rammer, samtidig med at de udviser handlekraft i deres beslutningsprocesser. Hvordan bliver man påvirket af forskellige love og regler, når der træffes beslutninger der ikke ligeligt er balance mellem mening, jura og økonomi?

Vi vil se på, hvordan ledere kan balancere ønsket om at udvise handlekraft med behovet for at minimere juridiske risici. Vi vil udforske, hvordan manglende handlekraft fra ledere i forhold til lovgivning kan have alvorlige konsekvenser for borgere, virksomheder og organisationer. Dette kan omfatte retssager, bøder og skade på omdømme.

Men leders gang i dydens sti mellem disse forhold er ikke en nem opgave. Det skal også balancere med de lokale politikers forventninger og medarbejdernes arbejdskultur.

Vi zoomer ind.

Serviceloven er loven, der regulerer sociale ydelser og støtte til borgere med behov for bistand pga. fysiske, psykiske eller sociale udfordringer, med det formål at sikre livskvalitet og inklusion. Den omfatter områder som handicappedes rettigheder, ældrepleje, støtte til udsatte børn og unge, og sociale tjenester.

Et lovgrundlag der er et af eksistensgrundlagene i en forvaltning ift. en borgerrettet serviceramme.

På den ene side skal vi hjælpe borgere og på den anden side skal det være indenfor den økonomiske ramme.

Hvad er der egentlig på spil for en leder med denne dobbelte dagsorden? Lad os tale om det vi ikke taler om. Nemlig kompleksiteten i beslutninger, når pengene ikke rækker til behovet.

Min gæst er Bo Billenstein, tidligere centerchef for kultur, IT, digitalisering, sundhed og borgerservice, i forskellige tempi, i Glostrup Kommune. Bo har valgt at springe helt væk fra det offentlige og starte arbejdslivet som iværksætter.

Selvom venlighed i ledelse kan have mange positive virkninger, er det vigtigt at anerkende, at der også kan være udfordringer forbundet med denne tilgang i ledelse. Ikke desto mindre står ledere over for nogle potentielle udfordringer, når de praktiserer venlighed som en ledelsesstil.

Jeg mener, at venlighed forveksles med svaghed, hvilket kan underminere ledelsesautoriteten og beslutningsevner.

Hvor er balancen mellem at udvise venlighed, opretholde præstationsstandarder og tage nødvendige skridt i tilfælde af dårlig præstation eller adfærd.

Lad os få defineret hvad venlighed egentlig er for en størrelse i ledelse.

Hvis man som leder, har et ensidigt fokus på konsensus og undgåelse af konflikter, kan det føre til beslutningsparalyse, altså nærmest handlingslammelse, eller mangel på effektive beslutninger grundet hensynet til relationerne.

Er der forskel på den personlige og proffesionelle venlighed? For hvornår kan det føre til en overtrædelse af de personlige grænser og skabe ubehag eller modsat at ens ledelsesautoritet deautoriseres?

Sidst og ikke mindst, kan en travl hverdag være udfordrende for en leder til at opretholde en konsekvent venlighed.

Tidspres og mange opgaver kan føre til, at venlighed overses eller skubbes i baggrunden. Derved erkendelsen om, at det kræver bevidst indsats at udvise venlighed i en travl arbejdssituation og at vi er mennesker med grænser.

Nogle af de spørgsmål jeg er nysgerrig på, er, hvilke forudsætninger i ledelse der er på spil, for at være opmærksom på venlighed og hvornår det kan gå galt. For oplevelsen af venlighed må vel være subjektiv?

Hvem er den socialbæredygtige leder? - Udviklingen af en leder med fokus på social bæredygtighed har gennemgået en betydelig transformation over tid. Men hvem er denne leder i dag? Gæster: Jette Runchel, Fri fugl, Præsident for Røde Kors og tidl. kommunaldirektør for Albertslund kommune. Morten Winge, tidl. kommunaldirektør for Tårnby og Glostrup kommune. Marco Damgaard, Leder af Tingbjerg Skole, Byrådsmedlem og udvalgsformand i Herlev kommune.  Baggrund for dette tema i dette nyhedsbrev: https://www.linkedin.com/pulse/nyhedsbrev-37-hvem-er-den-socialb%25C3%25A6redygtige-leder-oyn7f