„Chefsache – der GZ-Podcast“ ist eine Gesprächsreihe, in der Chefs zum Einstieg immer die obligatorische Frage gestellt bekommen: „Was haben Sie als Letztes innerhalb des Unternehmens zur Chefsache erklärt, weil es Ihnen so wichtig gewesen ist, dass Sie das Heft des Handelns selbst in die Hand genommen haben?“ Diese Frage stellt die Getränke Zeitung in ihrer neuen Podcast-Serie einmal im Monat Führungskräften und Unternehmenslenkern aus der Getränkebranche. Denn in Zeiten, die fordernder und bewegender kaum sein könnten, braucht es starke Meinungen, interessante Einblicke und Vorbilder, die anpacken.
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In unserer 36. Episode des GZ‑Podcasts „Chefsache“ geht es um das Thema „Nachfolge“. Die 31‑jährige Lisa Behn und ihr 68‑jähriger Onkel Rüdiger Behn erklären, wie sie den Übergang von der 4. in die 5. Generation in der Unternehmensgruppe Behn gestalten. Seit Anfang 2026 trägt Lisa gemeinsam mit ihrem Cousin Asmus die Verantwortung für das mehr als 130 Jahre alte Haus, bekannt durch ikonische Marken wie "Küstennebel" oder "Kleiner Feigling".
Rüdiger Behn ist Anfang 2026 in seinen wohlverdienten Unruhestand gegangen. „Unruhestand“ deshalb, weil er immer noch regelmäßig im Unternehmen auftaucht, um die Nachwuchsführungskräfte zu unterstützen.Und das passiert nicht nur gelegentlich, sondern fast täglich. Eine Szene aus dem Interview zeigt das sehr schön: Rüdiger Behn erzählt, dass „jeden Tag irgendetwas Neues hochkommt“, bei dem Lisa oder Asmus zu ihm kommen und fragen: „Sag mal, wie ist das eigentlich? Wie geht das? Was… was glaubst du?“ Viele Fragen, die viel über die Dynamik zwischen den Generationen verrät – pragmatisch, direkt, norddeutsch und voller gegenseitigem Respekt. Die Unternehmensgruppe Behn ist schließlich kein kleines Familienunternehmen, sondern ein komplexes Gebilde aus zwei starken Säulen: der Waldemar Behn GmbH als international agierendem Spirituosenhersteller und der Getränke Behn GmbH als bedeutendem Getränkefachgroßhandel in Schleswig‑Holstein. Ein strategischer Meilenstein war die Kooperation mit dem norddeutschen Lebensmittelhändler Bartels Langness (Bela), aus der Mitte 2024 die GLN Getränkelogistik Nord entstand – ein Joint Venture, das die Logistik im Norden neu ordnet und die Zukunftsfähigkeit der Gruppe stärkt. Im Gespräch wird deutlich, wie anspruchsvoll die Weitergabe an die nächste Generation ist: neue Führungskultur, klare Werte, moderne Prozesse, internationale Markenführung und gleichzeitig die Frage, wie man ein Familienunternehmen weiterentwickelt, ohne seine Identität zu verlieren. Lisa spricht offen darüber, wie es ist, als junger Mensch Verantwortung für ein komplettes Unternehmen zu übernehmen. Rüdiger wiederum erklärt, warum Loslassen schwer ist, aber notwendig“. Unternehmensübergabe - nichts für kleine Feiglinge.
Chefsache #35 Guido Klaumann, Sierra Madre
Épisode 35
jeudi 11 juin 2026 • Durée 45:05
In unserer 35. Episode des GZ‑Podcasts „Chefsache“ sprechen wir mit Guido Klaumann, Geschäftsführer von Sierra Madre. Klaumann, der das Unternehmen 1994 mitgegründet hat, hat die permanente Entwicklung der Unternehmenskultur zur absoluten Chefsache erklärt. Die Geschichte dieses Unternehmens beginnt nicht in einem Start‑up‑Loft, sondern in einer alten Scheune – genauer gesagt: in einem ehemaligen Schweinestall. Sierra Madre startete damals als Importunternehmen, das vor allem mexikanische Lebensmittel nach Deutschland brachte. Draußen mussten im Winter mit Gasradiatoren mexikanisches Bier und Spirituosen vor dem Einfrieren bewahrt werden. Eine Gründungsgeschichte, die so ungeschliffen ist, dass sie bis heute den Charakter des Unternehmens prägt. Aus dieser improvisierten Anfangsphase entwickelte sich ein Unternehmen, das sich vom Lebensmittelimporteur zum erfolgreichen Spezialisten für Spirituosen wandelte – und heute Marken entdeckt, lange bevor sie im Mainstream ankommen. Doch der eigentliche Motor hinter diesem Erfolg ist nicht das Portfolio, sondern die Kultur und die Menschen dahinter, die sie leben. Klaumann beschreibt sie als „unsichtbares Betriebssystem“: eine Wertebasis, die Orientierung gibt, Sicherheit schafft und gleichzeitig Raum für mutige Entscheidungen lässt. Der Pragmatiker will keine Ja‑Sager, sondern Menschen, die mitdenken, widersprechen, Verantwortung übernehmen. Er schenkt seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen, weil er weiß, dass sie in vielen Bereichen fachlich besser sind als er selbst. Zutrauen, Freiheit, Fehlerkultur – das sind die Leitplanken, die Sierra Madre tragen. Und sie sind der Grund, warum Projekte wie beispielsweise der Iron‑Maiden‑Rum in Rekordzeit entstehen konnten: weil ein Team, das Freiraum bekommt, schneller ist als jede externe Agentur, wie Klaumann glaubwürdig schildert. Wir sprechen darüber, wie man eine Kultur baut, die nicht nur funktioniert, sondern inspiriert. Wie man mit Brand‑Ownern auf Augenhöhe arbeitet, warum Authentizität wichtiger ist als jede Excel‑Prognose und weshalb echte Partnerschaften nur entstehen, wenn beide Seiten „Bock aufeinander haben“. Und wir reden darüber, wie man als Unternehmen 30 Jahre lang neugierig bleibt – trotz Krisen, Flops, Marktumbrüchen und wachsendem Wettbewerb. Ein Gespräch, in dem Klaumann längst am nächsten Kultur-Update arbeitet.
Chefsache #34 Johannes Ehrnsperger, Neumarkter Lammsbräu
Épisode 34
vendredi 15 mai 2026 • Durée 58:57
In unserer 34. Episode des GZ‑Podcasts „Chefsache“ sprechen wir mit Johannes Ehrnsperger, Inhaber und Geschäftsführer von Neumarkter Lammsbräu. Als Bio‑Pionier unter den Brauern hat er „Bio – zur persönlichen Chefsache erklärt. Was er damit meint: Eine konsequente Ausrichtung auf Nachhaltigkeit, Ökologie und Verantwortung, mit dem Ziel, eine enkeltaugliches Zukunft zu fördern. Hinter dieser Haltung steckt weit mehr: Es ist ein System, das tief in der DNA eines Unternehmens verankert ist, das seit fast 400 Jahren existiert und seit Generationen konsequent auf ökologische Landwirtschaft, faire Wertschöpfung und langfristige Partnerschaften setzt. Ehrnsperger führt uns in diesem Gespräch zurück zu den Wurzeln des Bio‑Gedankens bei Lammsbräu. Schon sein Vater machte sich in den späten 1970er‑ und frühen 1980er‑Jahren Gedanken darüber. Da galt Bio in der Braubranche noch als exotische Idee. Ehrnsperger erklärt, warum ökologisch angebaute Braugerste damals nicht nur eine Vision, sondern eine handfeste Qualitätsentscheidung war. Und wie daraus das Konzept eines „ökologischen Reinheitsgebots“ entstand, das bis heute die gesamte Wertschöpfungskette prägt. Wir sprechen über die Rolle von Landwirtschaft, Bodenfruchtbarkeit und Wasserschutz – und darüber, warum Mineralwasser für Ehrnsperger genauso eine „Frucht des Bodens“ ist wie Getreide oder Gemüse. Er beschreibt, wie sich im Wasser all das wiederfindet, was über Jahrzehnte auf die Felder gelangt, und warum ein Bio‑Mineralbrunnen Verantwortung weit über den eigenen Betrieb hinaus übernehmen muss. Das Gespräch zeigt eindrucksvoll, wie eng Landwirtschaft, Ressourcenschutz und Produktqualität miteinander verwoben sind – und warum Bio‑Mineralwasser alles andere als ein Marketing‑Gag ist. Natürlich geht es auch um die Realität eines Marktes, der sich im Umbruch befindet: sinkende Markentreue, steigende Kosten, ein rückläufiger Bierkonsum und ein Verdrängungswettbewerb, der die Branche unter Druck setzt. Ehrnsperger spricht offen darüber, warum Bio zwar kein Nachteil ist, aber auch kein Schutzschild. Er erklärt, wie sich veränderte Konsummuster auf das Geschäft auswirken, warum Wertigkeit neu gedacht werden muss und wie Neumarkter Lammsbräu als Marke relevant zu bleiben.Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist das alkoholfreie Bier, das bei Lammsbräu längst eine tragende Rolle spielt: 60 Prozent des Bierabsatzes sind alkoholfrei. Ehrnsperger erläutert, warum Lammsbräu hier seit Jahrzehnten Vorreiter ist, wie sich Verbrauchererwartungen verändern und welche Bedeutung 0,0 Prozent künftig haben wird – nicht nur rational, sondern vor allem psychologisch. Wir sprechen mit Ehrnsperger über ganzheitliche Nachhaltigkeit, über langfristige Verträge mit Landwirten, über faire Preise, über Kreislaufwirtschaft und über die Frage, wie man ein Unternehmen führt, das nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein will, sondern auch gesellschaftlich wirksam. Und wir sprechen über eine Branche, die sich aus seiner Sicht zu oft wie „Lemminge“ verhält – und warum es gerade jetzt mehr Mut, mehr Eigenständigkeit und mehr Innovationskraft braucht.Ein Gespräch über Verantwortung, Wertschöpfung, Markenführung, Ressourcenschutz und die Frage, wie man ein Traditionsunternehmen in die Zukunft führt, ohne seine Identität zu verlieren. Ein Gespräch, das in der Natur der Sache liegt.
Chefsache #33 Philipp Rößle, Kolonne Null
Épisode 33
vendredi 17 avril 2026 • Durée 01:10:21
In unserer 33. Episode des GZ‑Podcasts Chefsache sprechen wir mit einem Mann, der eine klare Mission verfolgt: Philipp Rößle, Gründer und Geschäftsführer von Kolonne Null. Er hat die „nachhaltige Positionierung von alkoholfreiem Wein“ zur persönlichen Chefsache erklärt. Und das aus gutem Grund: Denn kaum ein anderes Unternehmen hat die Kategorie seit 2018, dem Gründungsjahr, so konsequent geprägt wie eben Kolonne Null. Was nach einer durchzechten Nacht mit ganz viel Kopfschmerzen am Tag danach einst als spontane Idee in einem Berliner Kunstatelier begann, hat sich zu einer beachtlichen Marke entwickelt. Seine alkoholfreien Weine kamen auch dieses Mal auf der Weltleitmesse ProWein gut beim Fachpublikum aus Gastronomie gut an. Rößle zu den Anfangstagen: "Wir haben damals alles an alkoholfreien Wein-Alternativen bestellt, was es gab, und gemerkt: schmeckt nicht. Aber festgestellt: Das Potenzial ist riesig.“ Der ehemalige Kunststudent erzählt im GZ-Podcast, wie er und sein Team sich gegen anfängliche Widerstände innerhalb der Weinbranche behaupten mussten. Warum sie einst sogar bei einem Weingut „vom Hof gejagt“ wurden. Der Weg war steinig. Rößle berichtet von früheren Shitstorms in den Sozialen Medien, in denen sich Menschen darüber aufregten, dass ein Branchenneuling ein hochpreisiges alkoholfreies Produkt „frech und selbstbewusst“ bewirbt. Gerade diese Reibung hat den Ehrgeiz in ihm geweckt, alkoholfreien Wein auf ein neues Qualitätsniveau zu heben. Heute sieht die Welt anders aus: Technologisch hat Kolonne Null die Messlatte über die Jahre immer weiter nach oben geschoben: bessere Grundweine, ein tiefes Verständnis der Entalkoholisierung und neue Verfahren, die aktuell einen weiteren Qualitätssprung ermöglichen. Mit Produkten wie der Session 07 zeigt das Unternehmen, dass alkoholfreier Wein nicht nur im Konzert der Alkoholhaltigen mitspielen kann, sondern auch ein eigenes, komplexes Genussprofil entwickelt – inklusive Reifepotenzial. Die Kategorie wächst - langsam zwar - dafür aber stetig. Die Gastronomie wird zunehmend zum wichtigen Hebel. Auch innerhalb des Unternehmens hat sich Kolonne Null ständig weiter entwickelt und professionelle Strukturen etabliert. Heute arbeiten wie selbstverständlich Getränketechnologen, Önologen und Marketingprofis im Team. Auch Gründer Philipp Rößle befindet sich gefühlt in einer ständigen Metamorphose: Uns ist kaum jemand im Gespräch begegnet, der mit einer derartigen Neugier ausgestattet, den Interviewer mit Fachfragen gelöchert hat, über Trends, Entwicklungen und Prozesse innerhalb der Branche. Rößle ist hellwach und nutzt jede Gelegenheit im Gespräch, für sich neue Erkenntnisse zu gewinnen. Was Rößle derzeit umtreibt? Wie etabliert man alkoholfreien Wein dauerhaft im Premiumsegment, obwohl viele Konsumentinnen und Konsumenten alkoholfreie Produkte immer noch als Light‑Version wahrnehmen. Die Mutter aller Fragen für Rößle: Taugt alkoholfreier Wein gar als Functional Drink und wirkt gesundheitsfördernd?All das – und warum der Kunsthintergrund von Philipp Rößle vielleicht genau der Grund ist, warum das Unternehmen Kolonne Null heute aus Marketingsicht dort steht, wo es steht – hören Sie jetzt in unserem Gespräch. In Vinum Veritas - erfahren Sie die Wahrheit über alkoholfreien Wein mit Philipp Rößle.
Chefsache #32 Christian Schindel, RhönSprudel-Gruppe
Épisode 32
lundi 9 mars 2026 • Durée 42:21
In unserer 32. Folge des GZ‑Podcasts „Chefsache“ geht es um die Eingliederung und Transformation der lokalen Traditionsmarke Förstina. Ein Prozess, der auf dem Papier einfach klingt – in der Realität aber ein hochkomplexes Zusammenspiel aus Strategie, Kultur, Markenführung und operativer Exzellenz ist. Warum das so ist, besprechen wir heute mit einem Gast, der diesen Wandel nicht nur begleitet, sondern maßgeblich gestaltet hat: Christian Schindel, Geschäftsführer der RhönSprudel‑Gruppe. Ein Manager, der Verantwortung übernimmt, wenn es darauf ankommt – und der die Integration von Förstina ganz bewusst zur Chefsache erklärt hat.2023 übernahm die Gruppe die Marke in einer Phase, die Schindel selbst als kritisch beschreibt. Absatzverluste, explodierende Energiekosten, fehlende Transparenz im Controlling – Förstina stand, wie er sagt, „mit dem Rücken zur Wand“. Doch statt abzuwarten, entschied sich die RhönSprudel‑Gruppe für einen schnellen, konsequenten Neustart. Systeme wurden umgestellt, Prozesse neu gedacht, Potenziale identifiziert. Eine der schnellsten Integrationen, die die Branche in jüngerer Zeit gesehen hat. Während RhönSprudel 2025 stabil blieb, brachte Förstina nicht nur Herausforderungen, sondern auch enorme Chancen: moderne Abfülllinien, freie Kapazitäten, ein starkes regionales Profil und ein ungewöhnlich hoher Erfrischungsgetränkeanteil. Keine Konkurrenz, sondern eine perfekte Ergänzung. Die Basis für eine neue Markenstrategie, die 2 Jahre lang entwickelt wurde und Förstina als regionalen „Local Hero“ neu positioniert – mit dem Claim „Quelle von Gemeinsamkeiten“. Doch Transformation gelingt nicht allein über Maschinen, Marken oder Märkte. Sie gelingt über Menschen. Schindel beschreibt eindrucksvoll, wie wichtig es war, die Belegschaft mitzunehmen: mit kleinen Info‑Formaten, offenen Gesprächen und echter Nähe. „Die Leute haben echt toll mitgemacht“, sagt er – ein Satz, der viel über die Kultur hinter diesem Wandel verrät.Natürlich sprechen wir auch über Nachhaltigkeit: über 95 Prozent Eigenerzeugung von Energie, elektrische LKWs, Quellenschutz im Biosphärenreservat Rhön und die Frage, wie man fossile Blockheizkraftwerke in den kommenden Jahren ablösen kann. Kurz gesagt: Es ist die Geschichte einer Traditionsmarke, die neu gedacht wird. Wie man Wandel gestaltet, ohne die eigene Identität zu verlieren - hören Sie rein!
In unserer 31. Folge des GZ-Podcasts "Chefsache" geht es um den Umbau einer Einzelmarke zur Dachmarke. Klingt einfach, ist aber relativ komplex, wie die folgende Geschichte von Siegfried Gin zeigen wird. Warum das so ist, besprechen wir mit unserem heutigen Studio-Gast Raphael Vollmar. Er hat zusammen mit seinem Kompagnon Gerald Koenen 2014 die Rheinland Distillers in Bonn gegründet. Mit gerade einmal 4.000 Euro, einer ordentlichen Portion Mut und jeder Menge Unbedarftheit starteten die beiden Vollblutunternehmer in das Abenteuer Siegfried Gin. Aus einer "Schnapsidee entwickelte sich einer der erfolgreichsten deutschen Craft-Gin-Hersteller. Der Name leitet sich im Übrigen vom Nibelungen-Helden Siegfried ab, da die Sage in der Region spielt. Wie Siegfried im Bad des Drachenbluts durch ein Lindenblatt verwundbar wurde, prägt die Lindenblüte den Geschmack des Gins. Der Anfang ins Business lief denkbar schlecht: Als Vollmar und Koenen mit ihrer Spirituose beim Chef-Barkeeper in der berühmten Schumann's Bar in München vorstellig wurden, fingen sich die beiden Quereinsteiger gleich mal ihren ersten Korb ein: "Schleicht's Euch" . Davon unbeirrt gingen Vollmar als gelernter Bankkaufmann und studierter Betriebswirt sowie Koenen als studierter Wirtschaftsjurist ihren Weg. Inspiriert von Alexander Stein, Gründer des berühmten Schwarzwald-Gins "Monkey 47", entschlossen sich die Beiden fortan, die Lücke als regionaler Gin-Hersteller im Rheinland mit Siegfried Gin auszufüllen. Frei nach der Nibelungensage bildet die Lindenblüte als "Leit-Botanical" den Kern des Dry Gins, der für seine handwerkliche Qualität und zahlreiche internationale Auszeichnungen bekannt ist. Das Unternehmen verzeichnete sofort starkes Wachstum. Schon 2 Jahre nach Gründung wurde Siegfried Gin mit 350.000 Flaschen zum absoluten Bestseller. Die Story war gesetzt. 2018 wurde mit Siegfried Wonderleaf eine alkoholfreie Alternative eingeführt, die den Trend zum bewussten Genuss bedienen sollte. Was andere wieder mal als spinnerte Idee abtaten, wurde von Siegfrieds Jüngern auf Facebook und Instagram gefeiert - und nicht nur dort. Dank des guten Storytellings entwickelten die beiden Createure eines der erfolgreichsten alkoholfreien Destillate deutschlandweit. Während der nationale Anteil von alkoholfreien bei noch nicht mal 1 Prozent liegt, machen alkoholfreie Alternativen bei den Rheinland Distillers 79 Prozent des Gesamtgeschäftes aus. Egal, ob Wonderleaf, Wonderleaf Rosé, Wonderoak, Wonderspritz oder Wonderazul - der heute 49 Jahre alte Raphael Vollmar und sein 48-jähriger bester Freund Gerald Koenen wissen, wie sie den Verbraucher-Nerv treffen können. Nun ist geplant, die Marke Siegfried zu einer Dachmarke auszubauen. Mit dem funktionalen alkoholfreien Destillat Wylda wollen sie der alkoholfreien Kategorie Beine machen. Das Erfolgsrezept lautet: Ohne Alkohol trotzdem Wirkung zu erzeugen. Wylda enthält hochwertige Destillate, Extrakte und Auszüge aus Maca, Schisandra, Ginseng, Damiana, Matcha & Moringa. Hochdosiertes Vitamin B6 ist Teil des funktionalen Konzepts von Wylda. Es soll zur Verringerung von Müdigkeit beitragen. Mit einem Mischungsverhältnis von 128mg auf 100ml enthält WYLDA die 4-fache zulässige Menge an Koffein für Getränke und muss daher 1:3 verdünnt getrunken werden. Es gilt unbedingt die Warnhinweise zu beachten. Heißt: nicht mit Alkohol zu mischen. Nicht pur trinken. Wirkung garantiert - alles ohne Alkohol. Bleibt abzuwarten, ob die Rheinland Distillers mit diesem Experiment die Siegfried-Sage fortschreiben.
Chefsache #30 Frank Schindler, Director ProWein
Épisode 30
vendredi 9 janvier 2026 • Durée 52:40
In unserer 30. Episode des GZ-Podcasts "Chefsache" geht es um das Thema "ProWein 2.0." Unser heutiger Gast, Frank Schindler, hat seit Mitte Oktober des vergangenen Jahres die freie Stelle als ProWein Director angetreten, um die Weltleitmesse für Wein und Spirituosen nicht mehr, aber auch nicht weniger ein stückweit neu zu erfinden. Das ist eine durchaus anspruchsvolle Aufgabe, der sich der 50-Jährige stellt. Denn die Kritik um die ProWein ist in den vergangenen 5 Jahren sukzessive gewachsen: zurückgehende Internationalität, zu weite Wege von Halle zu Halle, zu hohe Hotel- und Gastronomiekosten, um nur einige Punkte zu nennen. Nun fällt die Kritik in eine Zeit, in der sich die Weinbranche in einer der schwierigsten Lagen der Nachkriegszeit befindet. Sie ist gekennzeichnet durch sinkenden Weinkonsum - insbesondere bei jüngeren Menschen - stark gestiegenen Produktionskosten und gleichzeitig fallenden Erzeugerpreisen, was viele Winzer existenziell bedroht und zu massiven Verlusten führt. Wobei die Marktbereinigung bereits eingesetzt hat und ein Teil der Unternehmen vor dem Aus steht. Bis zu 50 Prozent der Betriebe sind laut Expertenschätzungen vom Ruin bedroht. Die Folge: Deutsche Weine verlieren weiter Marktanteile im eigenen Land, da Verbraucher preisbewusster einkaufen. Was Schindler nicht leisten kann: Die Herausforderungen der Branche zu lösen. Aber er kann sehr wohl mit der ProWein einen Ort schaffen, der zu Wachstum inspiriert. Dass der Turnaround bei der ProWein, den die Messe Düsseldorf eingeleitet hat, gelingen könnte, hat viel mit der Person Frank Schindler zu tun. Der ehemalige Schwimmprofi und Sportwissenschaftler bringt nicht nur viel Energie und Ausdauer mit. Schindler kommt von der Ausstellerseite und kennt deren Bedürfnisse somit nur allzu gut. Durch seine ehemaligen Positionen als Geschäftsführer des traditionsreichen Weinguts Esterhazy aus dem Burgenland und als Geschäftsführer der VINUM Weinhandel mit Hauptsitz in Südtirol bringt er in alle Richtungen fundierte internationale Praxis, strategische Kompetenz und ein starkes Netzwerk mit. Hinzu kommt, dass der Wein- und Spirituosenprofi dank seiner Ausbildung zum Weinakademiker (WSET) und seinem Master „Internationales Weinmarketing“ über umfangreiches Fachwissen verfügt. Nach dem Motto "Shape, Create, Elevate" - also "Formen, Erschaffen, Verbessern" konzentriert sich der Wein-Manager auf drei elementare Neuerungen: ein neu geschaffenes Buyers Concierge Team, ein klares Branding und ein komplett überarbeitetes Hallenkonzept. In der Praxis heißt das für Schindler, dass Aussteller wie Fachbesucher wieder mehr Kontinuität und Nachhaltigkeit beim Hallenkonzept vorfinden sollen. Wenn's geht die nächsten 5 Jahre. Laut Schindler ist es ein bisschen wie im Supermarkt: "Keiner liebt es, die Ware nicht am gewünschten Platz vorzufinden, weil wieder mal die Regalstruktur verändert wurde." Für den 50-Jährigen kommt es vor allem darauf an, qualitativ zu wachsen, nicht um jeden Preis. Im Mittelpunkt sollen die Aussteller und die Fachbesucher stehen - und zwar mehr denn je. Warum diese Messe noch lange nicht gelesen ist - sagt Frank Schindler.
Chefsache #29 Oliver Schwegmann, CEO der Berentzen-Gruppe
Épisode 29
samedi 13 décembre 2025 • Durée 37:50
In unserer 29. Episode des GZ-Podcasts "Chefsache" geht es um das Thema "Neuausrichtung". Unser Studiogast, Oliver Schwegmann muss als CEO den Tanker, die Berentzen-Gruppe, wieder auf Kurs bringen, nachdem vor allem das Kerngeschäft mit alkoholischen Getränken seit geraumer Zeit in raue See geraten ist. Gründe dafür gibt es viele: Die GenZ schwört dem Alkohol weitestgehend ab, was es in dieser Ausprägung auch noch nicht gegeben hat. Und politisch hat der Konsum von Alkohol seit jeher einen schwierigen Stand. Doch so richtig kritisch ist es um die geisthaltigen Getränke erst geworden, seitdem die Weltgesundheitsorganisation und die Deutsche Gesellschaft für Ernährung Alkohol vom ersten Schluck an als krebserregend erklärt haben. Auch wenn die Behauptungen jeglicher Grundlage entbehren, wie der wissenschaftliche Beirat der Deutschen Weinakademie darlegen konnte. Das Alkohol-Bashing nahm in der breiten Öffentlichkeit seinen unheilvollen Lauf. Viele Alkoholhersteller, die aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Situation ohnehin zu kämpfen hatten, wurden auf diese Weise mit einer weiteren Absatzhürde konfrontiert. Mit der neuen Konzernstrategie "Berentzen Evolve 2030" möchte Schwegmann nun die Wende für mehr Wachstum einläuten. Als ob der Top-Manager nicht schon wüsste, dass ein verändertes Konsumverhalten und ökonomische Gründe für die derzeitigen Herausforderungen stehen, hat Schwegmann zusätzlich Analyse betrieben. Gemeinsam mit einem renommierten Trendforschungsinstitut hat er versucht herauszufinden, wie sich die Gesellschaft insgesamt und der Konsummarkt im Speziellen in den nächsten 5 Jahren weiterentwickeln wird. Auf dieser Basis hat der Berentzen-Manager die für die Unternehmensgruppe relevanten Trends identifiziert sowie konkrete Auswirkungen und Ableitungen für das neue Geschäftsmodell definiert. Der Vorstandssprecher hat aber auch herausgefunden, dass ein Leben ganz ohne Alkohol nicht wirklich vom Verbraucher gewollt ist. Er hat im Spirituosensegment sogar "Potenziale für weiteres Umsatzwachstum" ausgemacht. Alles in allem soll der Umsatzanteil der nicht-alkoholischen Produkte innerhalb der Berentzen-Gruppe deutlich zunehmen. Von einer neuen AfG-Marke ist sogar die Rede. Auch die Ausweitung des Geschäftes mit Fruchtpressen der Marke Citrocasa durch neue Maschinengenerationen ist Bestandteil der neuen Konzernstrategie. Und dann war da doch noch die gerichtliche Auseinandersetzung mit der Paulaner Brauereigruppe. Alles nur, weil die Mio Mio Cola + Orange Mische mit ihrem Tapetenmuster auf dem Flaschen-Etikett zum Verwechseln ähnlich aussehen soll wie die Paulaner Spezi. Meinen zumindest die Münchener, die bislang jede gerichtliche Auseinandersetzung diesbezüglich gewinnen konnten. Ob Schwegmann sich immer noch im Recht fühlt - hören Sie rein!
Chefsache #28 Jörg Biebernick, CEO der Paulaner Brauerei Gruppe
Épisode 28
lundi 17 novembre 2025 • Durée 37:06
In unserer 28. Episode des GZ-Podcasts "Chefsache" geht es um das Thema "Recht auf Spezi". Seitdem der Cola-Orangen-Mix boomt, wollen viele Getränke-Hersteller am Markterfolg dieser Getränkekategorie partizipieren. Insbesondere am Triumph von Marktführer Paulaner Spezi, wie uns Jörg Biebernick, der CEO der Paulaner Brauerei Gruppe, im Gespräch bestätigen kann. Das Spezi-Geschäft lohnt sich: Innerhalb der Erfrischungsgetränke-Kategorie sind Cola- und Cola-Mixes nach wie vor das meistgetrunkene Segment. Und da kommt es vor allem auf den richtigen Mix an. Der heißt nach wie vor Cola + Orange. Mit einem satten Wertzuwachs von 14 Prozent im Lebensmitteleinzelhandel legte die Kategorie laut Marktforschung im Jahr 2024 fulminant zu. Der Absatzzuwachs von 7,6 Prozent zeigt außerdem: Da geht noch was. Keine Sorgen hat vor allem der Platzhirsch, die Paulaner Brauerei. Im vergangenen Jahr ist Paulaner Spezi um mehr als 30 Prozent im Vergleich zu 2023 von der Menge her gewachsen. Man sei somit laut Biebernick klarer Marktführer im Cola-Mix-Markt. „Die Nachfrage ist auch außerhalb Bayerns immer weiter gestiegen“, triumphiert der weltgewandte Manager. So habe man in den letzten Jahren auch die Distribution von Paulaner Spezi sukzessive ausgebaut. „Dabei haben wir nie aktiv mit einer klassischen großen Werbekampagne geworben“, weist der FMCG-Profi auf den gefragten Selbstläufer hin. Doch der Erfolg hat viele Väter, und da liegt das Problem, wenigstens vor kurzem noch: Geht es nach dem Willen des Erfinders der Original Spezi, der Brauerei Riegele, dürften nur die Augsburger den Markennamen nutzen. Deswegen reichten sie im Mai 2021 Klage gegen Paulaner ein. Die Münchner hatten jedoch eine Vereinbarung aus dem Jahr 1974, die ihnen die Nutzung des Namens erlaubte. Das Landgericht München gab Paulaner Recht und bestätigte die Gültigkeit dieser alten Vereinbarung. Doch seit dem Jörg Biebernick 2023 den Job bei Paulaner angetreten hat, führt er im Namen der Brauerei mit zahlreichen anderen Unternehmen juristische Auseinandersetzungen, um die Marke Paulaner Spezi zu verteidigen. Wenn nötig, auch vor Gericht. Im Mittelpunkt des Zwistes steht die Fünf-Farben-Welle als Logo, die sich aus Sicht von Biebernick bestimmte Mitbewerber zu Unrecht zu eigen machen. Konkret geht es vor allem um die Frage, ob bei der Farbgebung eine Verwechslungsgefahr besteht. Oder anders gefragt: Wann ist eine Farbe eine Marke? "Letztlich dann, wenn sie als Herkunftsnachweis verstanden wird“, sagt Bierbernick. Sprich: Wenn Menschen eine bestimmte Farbgebung eindeutig mit einer Marke, einem Produkt assoziieren. Im Fall von Paulaner Spezi ist das die Fünf-Farben-Welle in gelb, orange, rot, pink und lila. Dass es sich dabei keineswegs um eine banale Frage handelt, macht schon der Streitwert deutlich: Er liegt bei kolportierten 250 000 Euro. Nun ist Jörg Biebernick kein Unmensch. Er lässt ja mit sich reden. Neulich hat er sich nach einem freundlichen Telefonat mit der Familie Priller von der Brauerei Riegele auf ein gutes Bier in Augsburg zum Gespräch getroffen. Und siehe da, die beiden Inhaber der Marke Spezi haben eine Vereinbarung getroffen, die der Münchner Traditionsbrauerei erlaubt, ihr Cola-Mix Getränk künftig auch international unter dem Namen Paulaner Spezi auf den Markt zu bringen. So geht's auch. Und weil es gerade so gut läuft, schob die Paulaner Brauerei Gruppe neben Spezi und der Limo nun die Paulaner Cola auf den Markt. Wenn der LinkedIn-Account der Getränke Zeitung mit mehr als 300 Likes ein Markt-Seismograph ist, könnte das die nächste AfG-Rakete aus München sein, die zündet. Ganz nach dem Motto: Gut, besser, Paulaner Cola!
In unserer 27. Episode des GZ-Podcasts "Chefsache" geht es um das Thema "Wertschöpfung". Genauer gesagt, wie man mit Bier vernünftig Geld verdienen kann. Dieses Vorhaben hat sich Michael Weiss, Inhaber und Brauer von Meckatzer Löwenbräu auf die Fahnen geschrieben, seitdem er vor gut 40 Jahren ins elterliche Unternehmen eingestiegen ist. Wer in der Getränkebranche arbeitet und vor allem die Brauereiszene kennt, der kennt auch Michael Weiss. Der 70-jährige übernahm die Leitung der Meckatzer Löwenbräu in jungen Jahren, nach dem plötzlichen Tod seines Cousins Benedikt Weiß, und prägte sie seither maßgeblich. Unter seiner Führung entwickelte sich die Brauerei zu einer der bekanntesten Privatbrauereien im Heimatgebiet Allgäu, Bodensee und Oberschwaben – und darüber hinaus. Von 2001 bis 2012 war er Präsident des Bayerischen Brauerbundes. Mit seinem Einsatz für Forschung, hochwertige Rohstoffe und bewussten Genuss trieb er Innovationen wie das Konzept des Slow Brewing voran, dem sich die Meckatzer Löwenbräu als erste Mitgliedsbrauerei anschloss. Jüngst trat seine Brauerei sogar dem Verband Deutscher Prädikatsweingüter (VDP) bei. Mehr Premium geht kaum. Weiß beobachtet mit Sorge, was sich seit längerer Zeit in seiner geliebten Branche abspielt. Nur kann er trotz der dramatischen Hektoliter-Rückgänge keinerlei Verhaltensänderung der Marktteilnehmer feststellen. Im Gegenteil: Alle spielen seiner Meinung nach das altbekannte und letztlich für alle Marktteilnehmer unsinnige Spiel weiter, an der Preisschraube nach unten zu drehen. Nur eben mit noch mehr Tempo und Wucht. Seiner Meinung nach machen es sich die Hersteller viel zu leicht, indem sie die Schuld auf den Handel schieben und dessen Einkaufsmacht beklagen. Doch der Handel spiele den Ball zurück und würde auf die Verlockungen der Hersteller verweisen, die ihre Absätze durch zum Teil absurde Werbekosten-Zuschüsse - kurz WKZ retten wollen. Spricht man die Höhe der Ladenpreise an, die inflationsbereinigt etwas halb so hoch sind wie vor 30 Jahren, so werde nach seiner Ansicht auf die knappen Kassen der Verbraucher verwiesen. Kann es aber nicht sein, dass die Gründe für den erschreckenden Rückgang ganz woanders zu suchen sind und mit dem verfügbaren Einkommen nur am Rande zu tun haben?, fragt Weiß. Die Erklärungen für die Konsumentenhaltung gingen in Richtung demografischer Wandel, dem fehlenden Alkoholkonsum von Menschen mit Migrationshintergrund, dem steigenden Gesundheitsbewusstsein und vielen anderen Gründen. Mit Geldknappheit habe das nach Ansicht der "Slow Brewers" wirklich nur am Rande zu tun. Weiß moniert: "Wir stellen alle fest, dass Bier immer mehr zu einem austauschbaren Convenience-Produkt verkommt und beklagen die fehlende Markentreue der Verbraucher. Ich vertrete ja die These, dass kein Verbraucher untreu zur Welt kam, sondern durch das unselige Verhalten vieler Hersteller und Händler zur Untreue erzogen wurde." Wer soll denn einer Marke treu bleiben, die sich permanent in den Aktionen anbiedere, wettert Weiß. Sein Appell: Es braucht einen zumindest kleinen „Schmerz“ in Form eines für ein wirkliches Premiumprodukt angemessenen Preises, mit dem der Kauf eines Kasten Biers verbunden sei. Wie soll etwas vom Konsumenten geschätzt werden, wenn es vom Preis her keinen Wert hat, sinniert der 70-Jährige. Fazit von Weiß: Es wird nie eine Lösung geben, die für alle passt. Letztlich geht es vor allem darum, den Marktteilnehmern Mut zu machen, einen eigenbestimmten Weg zu gehen. Einen Weg, den die Generation Z gleichermaßen gut findet wie die Stammverwender. Dies sei laut Weiß eine Frage des Images und auch der Positionierung von Bier. Brauereien hätten es verstanden mit Marken wie Pülleken, Astra oder Flensburger, Bier zu einem Lifestyle-Produkt zu machen. Bier könne so viel mehr sein, sagt der 70-Jährige. Gut gebrüllt Löwe? Hören sie selbst.
